精益改善在多車型混線生產(chǎn)中的應(yīng)用

龐小虎 武志斌 邸炳軍 聶宇龍

摘要：隨著社會(huì)的多元化發(fā)展，人們對(duì)產(chǎn)品的需求越來(lái)越廣泛，汽車行業(yè)也面臨著向小批量、多品種的方向發(fā)展，但多車型混線生產(chǎn)對(duì)工藝的排布、現(xiàn)場(chǎng)的布置造成了一定困難，影響公司制造過(guò)程的各項(xiàng)效率指標(biāo)，本文分享精益改善思想的應(yīng)用方法和經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：精益;總裝;多車型混線;成本

1概述

精益生產(chǎn)主要應(yīng)用于具有一定規(guī)模的，流水線生產(chǎn)模式的制造企業(yè)當(dāng)中，力求消除浪費(fèi)，減少不必要的作業(yè)動(dòng)作，實(shí)際推進(jìn)中只能降低非增值工時(shí)在生產(chǎn)作業(yè)中的比例，即浪費(fèi)不可完全消除，但可持續(xù)降低。精益生產(chǎn)的應(yīng)用不僅可以直觀的降低人員、能源等多方面的制造成本，更可提升員工的工作士氣，員工每天的工作更有節(jié)奏感，通俗點(diǎn)講，可以保證員工的按時(shí)下班，工作節(jié)拍的穩(wěn)定，班后返修等額外工作的減少甚至消除。

2 項(xiàng)目背景介紹

總裝生產(chǎn)線的產(chǎn)量需求逐月增加，日產(chǎn)量需求約為220-260臺(tái)，涉及6款車型，而當(dāng)前的制造能力為18JPH，員工每日的工作小時(shí)數(shù)至少需要12小時(shí)以上，綜合午飯時(shí)間及工作間休息，實(shí)際上班時(shí)間將超過(guò)14小時(shí)。由此帶來(lái)員工的團(tuán)隊(duì)士氣低落、滿意度差，直觀體現(xiàn)為近期的離職率提升，間接也影響著產(chǎn)品質(zhì)量。而年關(guān)將至，新進(jìn)人員極其有限。那么效率改善迫在眉睫，需要專項(xiàng)的快速提升。

3 團(tuán)隊(duì)組建

總裝的目標(biāo)是整體提升總裝廠的運(yùn)行效率，那么必需組建一個(gè)強(qiáng)大的精益改善團(tuán)隊(duì)來(lái)完成此階段性的精益項(xiàng)目。

成員中以總裝工藝人員為主體，同時(shí)吸納了生產(chǎn)一線班組長(zhǎng)作為現(xiàn)場(chǎng)改進(jìn)的支持人員。班組對(duì)精益的支持程度往往決定著改善目標(biāo)的達(dá)成與否。其次，現(xiàn)場(chǎng)的改善多數(shù)情況會(huì)涉及物料、物流的改進(jìn)，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備、工裝的改善，信息化的提升，前序（車身、涂裝）質(zhì)量的管控等，因此需要加入技改班組人員、物流工藝、信息中心支持人員以及焊、涂分廠的質(zhì)量管理人員。另外，為確保精益改善過(guò)程的科學(xué)運(yùn)行及順利推進(jìn)，需要IE專業(yè)工程師的指導(dǎo)以及公司級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持與協(xié)調(diào)。

4 目標(biāo)制定

制定一個(gè)合理的目標(biāo)，可以給項(xiàng)目成員提供工作方向，同時(shí)也督促著改善的持續(xù)推動(dòng)。結(jié)合當(dāng)前總裝廠的產(chǎn)量預(yù)測(cè)及效率指標(biāo)，本次的精益化改善項(xiàng)目目標(biāo)制定如下：生產(chǎn)節(jié)拍由18JPH提升至24JPH;編程效率由83.8%提升至92%，直產(chǎn)人員由209人優(yōu)化為189人。

5 流程制定

時(shí)間計(jì)劃的制定首先需考慮當(dāng)前現(xiàn)狀，前面已經(jīng)提到，該項(xiàng)目的背景為總裝產(chǎn)量增加，而制造能力無(wú)法滿足，因此總計(jì)劃的制定需要符合總裝廠的需求，需要避免計(jì)劃與實(shí)際需求不符，導(dǎo)致最終總裝的抱怨。推進(jìn)計(jì)劃其次需要有一個(gè)科學(xué)的流程策劃，需要經(jīng)歷的流程為：

工時(shí)測(cè)定—多車型混線平衡排布—工藝修訂及訓(xùn)導(dǎo)—現(xiàn)場(chǎng)改善—工藝驗(yàn)證——持續(xù)改善

6 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)測(cè)算及崗位平衡排布

此處引入了MTM工時(shí)計(jì)算方法，MTM的工時(shí)結(jié)果，作為各線體及整車標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)評(píng)估的基礎(chǔ)，推算崗位、線體間的工時(shí)差異性，為工時(shí)平衡調(diào)整提供理論依據(jù)。

根據(jù)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目組頭腦風(fēng)暴，對(duì)線體間不同車型的工時(shí)不平衡問(wèn)題進(jìn)行調(diào)整，如內(nèi)飾線和底盤線將A車型的工作調(diào)整一部分至最終線，最終線將B車型的部分工作調(diào)整至內(nèi)飾一線。

對(duì)各崗位的作業(yè)工序進(jìn)行重新評(píng)估，尋求線體間，崗位間的工時(shí)平衡，崗位排布時(shí)需考慮以下幾點(diǎn)：

1、重點(diǎn)考慮人員走動(dòng)，如盡量避免員工的繞車裝配;

2、按照工具使用進(jìn)行調(diào)整，避免同一崗位多把工具的使用;

3、線邊物料就近布置;

4、優(yōu)先布置擰緊軸、設(shè)備固定的崗位;

5、將零散的貼片、卡扣等拆散，用于崗位工時(shí)填補(bǔ)，提升崗位負(fù)荷。

7 浪費(fèi)識(shí)別及改善推進(jìn)

提升節(jié)拍及效率，不僅是崗位及線體的平衡，同時(shí)需要識(shí)別其它浪費(fèi)點(diǎn)，小組成員以工藝員為主，對(duì)總裝廠所有工序進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)識(shí)別，從中發(fā)現(xiàn)改善點(diǎn)，并以項(xiàng)目日清會(huì)議的形式，落實(shí)整改責(zé)任人及整改期限。項(xiàng)目期間識(shí)別的浪費(fèi)類型大致如下：走動(dòng)浪費(fèi)，過(guò)度包裝，過(guò)程質(zhì)量問(wèn)題，設(shè)備及器具布局不合理，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通用性差，工藝排布的不合理等等。

改善人人有責(zé)，不僅是項(xiàng)目組成員職責(zé)，可以拉動(dòng)全場(chǎng)范圍內(nèi)的所有人員對(duì)改善提供方案，改善期間共組織公司級(jí)會(huì)議6次，日清會(huì)議30次，拉動(dòng)車身、涂裝、SQE、產(chǎn)品各部門推進(jìn)改善問(wèn)題166項(xiàng)。

總計(jì)獲得改善工時(shí)1305秒。

8 項(xiàng)目效果

通過(guò)線體間、崗位間線體平衡，以及多角度的現(xiàn)場(chǎng)改善，不僅實(shí)現(xiàn)了原計(jì)劃目標(biāo)值，其它各項(xiàng)生產(chǎn)效率指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)均有較大提升，員工滿意度也大幅提高。

9 項(xiàng)目總結(jié)

通過(guò)本次精益改善項(xiàng)目，不僅達(dá)成了預(yù)期改善目標(biāo)，同時(shí)培養(yǎng)了一批精益改善人員，提升了團(tuán)隊(duì)精益意識(shí)及精益改善實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。更為重要的是人員理念的提升，項(xiàng)目初期多數(shù)人員認(rèn)為目標(biāo)值虛高，是根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

我們做的只是一輪精益化的現(xiàn)場(chǎng)改善，精益化體系的建設(shè)仍然任重道遠(yuǎn)，我們通過(guò)此次項(xiàng)目既要提升信心，更要清楚自己與精益化體系的差距有多遠(yuǎn)。在認(rèn)真總結(jié)工作的同時(shí)，既要看到成績(jī)，更要識(shí)別下一步的改善計(jì)劃，如標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)體系的搭建，現(xiàn)場(chǎng)布置的改善，以及如何推進(jìn)全員改善。