新時期航天供應鏈及供應商管理建設(shè)研究

摘要：本文結(jié)合分院當前供應鏈管理體系現(xiàn)狀和目標，提出了適用于分院當前發(fā)展的供應鏈體系建設(shè)創(chuàng)新方向，旨在通過一系列科學的方法和舉措，構(gòu)建分院供應鏈管理新局面，支撐分院“高質(zhì)量、高效率、高效益”目標實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：供應鏈;供應商管理;航天

1.概述

航天供應鏈由型號產(chǎn)品設(shè)計單位、總裝單位、各級產(chǎn)品配套生產(chǎn)單位、基礎(chǔ)產(chǎn)品供應商以及相關(guān)服務部門（加工測試、試驗、質(zhì)量保證等）構(gòu)成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。航天供應鏈的形成主要是由航天產(chǎn)品的歷史分工形成的，而不是為應對市場競爭形成的。航天供應鏈分為兩個部分，呈“V”字型：一條是虛擬鏈，是航天型號產(chǎn)品研制設(shè)計（階段）過程，形成的是通過評審的設(shè)計配套文件;一條是實物鏈，是實現(xiàn)航天型號產(chǎn)品的供應生產(chǎn)（階段）過程。航天供應鏈的鏈條較長，且越靠近“V”字底端，涉及的相關(guān)單位數(shù)量越多、越復雜。

2.供應鏈管理存在的問題和差距

供應鏈中兩大對象分別是供應商和用戶。目前分院重點關(guān)注下游供應商的管理，但是為了支撐分院“高質(zhì)量、高效率、高效益”目標實現(xiàn)，后續(xù)也要加強對整個供應鏈的管理（包括上游用戶）。對于西安分院來說，供應商對供應鏈中大部分的成本和增值活動負責，可以說供應鏈的績效直接取決于供應商的績效，用戶則是關(guān)注供應鏈是否完善、風險可控，能夠向其提供滿足其要求的產(chǎn)品。因此后續(xù)分院供應鏈管理在繼續(xù)側(cè)重選擇好供應商、管理好供應商的績效同時，也要逐步加強對供應鏈的管理。

3.分院供應鏈體系建設(shè)主要方向

3.1加強源頭需求管理，對照供應鏈增值目標，打造供應鏈體系

市場需求分解與供應鏈規(guī)劃聯(lián)動。對于成熟度較高，有批量需求的分系統(tǒng)，通過分系統(tǒng)型譜和五年任務規(guī)劃，提前確定協(xié)作配套需求，形成組批生產(chǎn)策劃，以適當形式向供應商發(fā)布，引導供應商提前開展能力建設(shè)和備料準備，分批開展研制生產(chǎn)。對于現(xiàn)有供應商不能滿足要求的，提前開展供應商尋源開發(fā)，引導供應商參與新產(chǎn)品的驗證開發(fā)。

產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)與供應商能力建設(shè)對接。對于小批量任務，在產(chǎn)品投產(chǎn)之前要反復迭代、充分驗證、固化狀態(tài)，在此基礎(chǔ)上再開展組批策劃和外協(xié)采購，生產(chǎn)過程中的狀態(tài)變化應當升級管理。將將供應商自身產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)納入分院產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)范圍內(nèi)同步開展，確保二者無縫對接。

關(guān)鍵供應商與分院能力集成管理。把產(chǎn)品研制關(guān)鍵供應商集成到分院的供應鏈里，讓它們成為分院研制“能力”的有機延伸。在設(shè)計階段，讓關(guān)鍵供應商早期介入產(chǎn)品開發(fā);在量產(chǎn)階段，通過對接供應商與分院的生產(chǎn)管理系統(tǒng)、優(yōu)化供應商管理庫存等，簡化供應鏈的產(chǎn)品流、信息流和資金流;在正式配套過程中，通過基于供應鏈協(xié)同平臺，更加有效地傳遞信息，提高協(xié)作效率。

3.2健全供應商選擇與管理體系，推動供應商績效持續(xù)增長

3.2.1 落實供應商分級分類，開展供應商差異化管理

進一步細化并落實供應商分級分類，開展供應商差異化管理。按照協(xié)作任務重要程度，將民商星等低成本、短周期項目專用配套供應商單獨列出。在評價重要性時，納入價值等成本要素。此外，根據(jù)合作密切程度增加關(guān)系管理，進一步建立起適用于分院快速轉(zhuǎn)型發(fā)展期的供應商準入準出管理模式。從外協(xié)內(nèi)容、層次、任務重要程度、價值成本、合作密切程度等五個維度，對供應商進行分級分類管理和編號。

3.2.2 細化供應商準入要求，開展尋源管理。

1）建立全面的供應商選擇標準與流程。借鑒SCMH，建立一整套相對完備的供應商準入的標準體系，并將準入的標準通過信息化的方式對外公開，事先達到質(zhì)量要求傳遞的目的。

2）供應商尋源。尋源是供應商管理的重要環(huán)節(jié)，尤其是避免壟斷性供貨的有力解決渠道。一是要通過各種渠道（互聯(lián)網(wǎng)平臺、航展等）加強企業(yè)宣傳，為后續(xù)的強強聯(lián)合奠定基礎(chǔ);二是有意識地調(diào)研和收集優(yōu)質(zhì)的貨源渠道，調(diào)研和收集優(yōu)質(zhì)的貨源渠道不能僅僅依靠主管部門的力量，應該充分發(fā)揮需求單位和同行的作用。三是，建立貨源開發(fā)（供應商的培育）年度計劃的滾動機制，針對能力短板和壟斷性貨源，納入貨源開發(fā)計劃。

3）虛擬首件檢驗機制。傳統(tǒng)的首件檢驗注重的是“兩端”（技術(shù)交底、產(chǎn)品驗收），虛擬首件檢驗在此基礎(chǔ)上，更加注重生產(chǎn)前的策劃和生產(chǎn)過程的確認（類似ASTRIUM ?PA審計），其目的是技術(shù)、質(zhì)量、生產(chǎn)達成共識，確保各方理解達成一致。

4）實行問題清單機制。建立貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程的要素以及質(zhì)量體系、環(huán)保體系、職業(yè)健康安全體系、防靜電等相對完整的問題清單，并固化到供應商準入標準中。在現(xiàn)場認證前，通過問題清單的形式，深入了解產(chǎn)品開發(fā)的全過程控制和供應商的體系運行的基本情況，使得現(xiàn)場認證更加具有針對性。

3.2.3 建立供應商績效模型，健全供應商績效管理

供應商績效管理的目標是確保供應商達到績效期望，持續(xù)幫助和督促供應商改進績效。供應商績效三大引領(lǐng)型指標：經(jīng)濟指標（含成本、管理等）、技術(shù)指標（含質(zhì)量等）、服務指標（含進度、售后服務等）。供應商績效管理包括：

1）建立供應商評價模型。定義績效指標和評估模板，績效指標要客觀、量化、可操作性強。

2）定期統(tǒng)計供應商績效。明確績效統(tǒng)計流程與職責，績效統(tǒng)計流程要透明、一致，確保可重復性。明確參與供應商管理的各相關(guān)方的職責，確保綜合全面。

3）綜合客觀數(shù)據(jù)支撐決策，不單以價格至上。收集整理客觀數(shù)據(jù)，使得價值凸顯，戰(zhàn)勝價格，支撐供應商分類、供應商關(guān)系管理。

4）持續(xù)開展供應商開發(fā)。針對績效統(tǒng)計結(jié)果，幫助供應商持續(xù)改進績效。組建專業(yè)的供應商管理隊伍，按照品類以及專業(yè)分組開展對應供應商績效改進。

5）健全評價標準規(guī)范體系。依據(jù)集團公司《航天型號供應商能力評價與要求》 （CASC 1000）對供應商開展資質(zhì)能力評價、監(jiān)督審核等工作。

3.2.4 實施全過程精細化管控，提升供應鏈風險管理能力

航天型號產(chǎn)品全過程包括預研、設(shè)計、生產(chǎn)、試驗、售后服務等全過程。全過程管理要以質(zhì)量為核心，綜合考慮進度、成本、技術(shù)、服務等全面要求。全過程精細化管控應實施目標導向和問題導向并重，強化過程風險識別與控制，實現(xiàn)對供應商的質(zhì)量控制重心前移。

計劃管理

采購計劃管理。制定年度采購計劃，其作用是注重經(jīng)濟性和計劃的均衡與統(tǒng)籌，制定集中采購的策略。實時跟蹤每月采購計劃執(zhí)行情況，特別要關(guān)注采購的周期，確保任務研制需求與采購計劃的匹配性。而對于組批生產(chǎn)的衛(wèi)星項目，根據(jù)需要不定期向供應商發(fā)布采購需求預估，從而達到減少分院的庫存壓力，優(yōu)化資金流的作用。

執(zhí)行計劃管理。在下達訂單時，應向供應商明確計劃要求。根據(jù)研制流程，選取里程碑節(jié)點，并固化到計劃模板中，重要項目應組織供應商制定研制計劃，并提交提出部門確認，雙方均認可后開始后續(xù)工作。對于重要產(chǎn)品和短線產(chǎn)品，采取駐廠監(jiān)督方式，跟蹤和督促執(zhí)行計劃的落實和資源保障。

供應商管理計劃。在年初策劃中，根據(jù)上一年度的供應商管理總結(jié)，識別出供應商需要補足的短板和薄弱環(huán)節(jié)，針對性地制定來年的供應商管理計劃，主要內(nèi)容包括：生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、特種工藝管理、質(zhì)量體系審核、專項檢查等。

質(zhì)量管理

質(zhì)量要求傳遞。在集團制定的航天產(chǎn)品通用要求（A）和院制定的航天產(chǎn)品專用要求（B）基礎(chǔ)上，結(jié)合分院產(chǎn)品特點形成航天產(chǎn)品特殊要求（C），構(gòu)建A+B+C的宇航產(chǎn)品質(zhì)量保證要求標準規(guī)范體系。建立有效的文件傳遞機制，確保質(zhì)量要求橫向一致、縱向到底。

工藝管理。借助供應鏈協(xié)同平臺，結(jié)合外協(xié)任務對各供應商工藝清單進行結(jié)構(gòu)化管理，逐步建立外協(xié)供應商工藝清單數(shù)據(jù)庫，掌握外協(xié)產(chǎn)品生產(chǎn)所涉及的新工藝及特殊過程，及時按相關(guān)管理要求進行審查、確認。

檢驗管理。研究制定基于外協(xié)產(chǎn)品及其供應商的檢驗策略，采取貨源檢驗、接受檢驗、授權(quán)檢驗相結(jié)合的方式，重點明確可采取授權(quán)檢驗的供方商條件及考核方法，在嚴格把關(guān)的同時提升工作效率。

文件及數(shù)據(jù)包管理。對于工程技術(shù)文件的下發(fā)、標準規(guī)章等管理文件的傳遞，以及過程數(shù)據(jù)文件的收集，全部采取線上方式，有效控制版本變更。對于新研產(chǎn)品，任務下達時分院向供應商提供最大包絡(luò)的數(shù)據(jù)包清單，由產(chǎn)品保證人員組織供應商進行確認，雙方確認的數(shù)據(jù)包作為最終驗收的依據(jù)。對于成熟產(chǎn)品，按類梳理數(shù)據(jù)包，形成標準化數(shù)據(jù)包模板，通過供應商協(xié)同平臺實現(xiàn)外協(xié)產(chǎn)品數(shù)據(jù)包的數(shù)字化。

合同管理

標準化合同條款。合同是唯一約束供應商的合法手段。合同條款的作用不僅僅只是解決商務問題，更是有效傳遞用戶的計劃、質(zhì)量、售后服務等要求的唯一載體。合同管理部門會同法律顧問，制定合同模板;同時，借鑒GE的經(jīng)驗，針對合同條款，梳理出相對應的標準，作為合同的有效支撐。

改進合同評審方法。明確合同評審內(nèi)容、組織修訂合同評審的流程和分工（可借助信息化手段提升評審效率）、豐富合同評審的形式。

培訓管理

根據(jù)上一年度供應商的績效情況和質(zhì)量水平，制定針對性的培訓計劃，對潛在供應商、合格供應商和處于觀察期內(nèi)的供應商實施定向培訓。培訓方式可以是現(xiàn)場作業(yè)指導、專家集中授課、現(xiàn)場答疑等。培訓內(nèi)容按照A+B的模式，A：分院關(guān)于供應商管理的通用要求，主要包括質(zhì)量管理、計劃管理、績效考核等相關(guān)的規(guī)章制度和標準，由業(yè)務領(lǐng)域的主管機關(guān)負責組織;B：專業(yè)領(lǐng)域的培訓，包括生產(chǎn)工藝、操作類，產(chǎn)品保證要求等，由專業(yè)所在職能單位負責組織。

次級供應商的管理

與質(zhì)量一致性、成本有關(guān)的次級供應商，屬于關(guān)鍵次級供應商。例如電鍍、陽極氧化、表面處理等工序級次級供應商，工藝技術(shù)含量高、一級供應商又無管理能力，需發(fā)揮分院專業(yè)優(yōu)勢，由分院統(tǒng)一直接管理。主要監(jiān)督其技術(shù)、質(zhì)量以及整體商務關(guān)系。制定分院關(guān)于次級供應商管理的標準。在供應商認證階段，必須對二次外協(xié)進行審查，并納入到外協(xié)名錄單位的能力范圍。T1級供應商的特殊工藝、特殊過程轉(zhuǎn)包到T2級供應商時，必須進行延伸認證。分院對于T1級供應商的管理要求，應體現(xiàn)在T1級供應商與T2級供應商簽訂的合同條款中，確保分院的要求有效傳遞到T2級供應商。

3.3 強化體系建設(shè)，創(chuàng)新工具方法，推動供應鏈管理升級

3.3.1 完善規(guī)章制度體系，建設(shè)標準體系

完善規(guī)章制度體系。修訂外協(xié)管理辦法，作為規(guī)范供應商管理的頂層管理文件，明確各部門職責、準入管理、要求傳遞、績效評價、關(guān)系管理等要求。修訂宇航產(chǎn)品管理辦法，明確在新產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃階段就納入供應商開發(fā)要素，提前識別供應商新增需求，由分院統(tǒng)一組織開展供應商尋源和準入認證等工作，避免臨時抱佛腳和自下而上的供應商新增申請。

修訂完善質(zhì)量程序文件，細化以下七個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的供應商質(zhì)量管理要求：質(zhì)量要求傳遞、供應商選擇、產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃、生產(chǎn)工藝驗證、外購產(chǎn)品驗證、供應商業(yè)績評估、供應商監(jiān)督管理等，這些質(zhì)量管理要求不僅適用于一次供應商，也適用于次級供應商，對涉及特殊過程的次級供應商還應該實現(xiàn)扁平化管理。

3.3.2 創(chuàng)新信息化手段，樹立數(shù)字化供應鏈管理典范

加快供應鏈協(xié)同平臺的建設(shè)和應用力度，將全級次供應商逐步納入線上管理。拓展供應鏈協(xié)同平臺功能模塊，在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，繼續(xù)開發(fā)供應商績效管理、數(shù)字監(jiān)制驗收等功能，實現(xiàn)分院與供應商之間的采購詢價、報價和比價，在線計劃調(diào)度、工藝的跨域協(xié)同、質(zhì)量管理，供應商認證與評價、供應商績效管理，實現(xiàn)供應鏈由接單到交付，全生命周期流程和數(shù)據(jù)的貫通。提升分院與外協(xié)供方信息的及時交互能力，細化質(zhì)量管控顆粒度，實現(xiàn)全領(lǐng)域、全級次、全要素、全過程的信息化和透明化，利于降低成本，提升工作效率。

在當前基礎(chǔ)上，加大數(shù)據(jù)標準化基礎(chǔ)建設(shè)，利用信息化技術(shù)，論證和開發(fā)科學的數(shù)據(jù)采集與分析模型，強化流程推動下的過程點控制。建立供應商績效模型，覆蓋技術(shù)、成本、質(zhì)量、進度等要素，合理附加二次外協(xié)管理等管理配項，根據(jù)不同外協(xié)品種，科學設(shè)置要素配比，實現(xiàn)供應商管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的線上采集與自動統(tǒng)計分析。

4.結(jié)語

供應鏈管理是一門專業(yè)性較強的管理學科，與供應商協(xié)作需要講戰(zhàn)略、看長遠、謀雙贏，講求科學性和有效性。航天供應鏈管理，應基于供應商產(chǎn)品對航天工程影響的重要度對供應商實施分級分類管理，建立科學適用的供應商準入、過程監(jiān)控、績效評價方法，促進供應商績效持續(xù)改進，全面提升供應鏈管理水平，發(fā)揮供應鏈增值作用。

參考文獻

[1]嫦娥四號探測器全級次供應商管理實踐.

[2]航天型號供應商創(chuàng)新管理體系建設(shè)研究.企業(yè)管理

[3]企業(yè)跨國經(jīng)營中的供應鏈管理研究—以華為公司為例.

[4]從波音供應鏈格局看民機轉(zhuǎn)包生產(chǎn)發(fā)展趨勢.國際航空.2016.03

作者簡介：何昱輝（1982-），男，漢族，陜西西安人，本科，工程師，研究方向：企業(yè)管理。