“導師帶徒”助力企業人才發展戰略的實踐探討

崔惠君

（北京凱通物資有限公司 黨群工作部，北京 101100）

一、青年人才隊伍的現狀

截止至2020 年，公司青年員工占比約為47%,公司范圍內本科學歷為62%，碩士學歷占比為2.9%，青年員工范圍內本科及以上學歷占比為65%，碩士學歷占比為2.9%，從各項學歷占比可以看出，公司范圍內青年員工的學業素質占比失衡，青年人才隊伍的結構有待改善。

二、青年人才隊伍建設中存在的問題分析

（一）青年骨干力量不足

企業發展過程中存在嚴重的斷層結構，中層干部均集中特定的年齡階段，青年領袖較少。有著充足知識的青年人才沒有很好地在崗位上發光發熱，成為公司的骨干力量。

（二）缺乏與校園平臺接軌的實踐平臺

青年從學校進入社會，環境的不同，成長平臺也有所變換，有部分新員工在入職時，激情較高，但隨著時間的流逝，熱情減半，自我價值感降低，干事創業的動力不足，學識充足的大學生在企業發展過程中，自身的所學優勢得不到發揮。

（三）精益化的“菁英”培養計劃不夠完善

在接納青年新員工時，很多企業都會制定“導師帶徒”計劃，在“導師帶徒”計劃基礎上，會針對較為優秀的員工升級實行“特別計劃”，然后這樣的“特別計劃”只是在關注上多下了功夫，并未在促使員工真正習得技能，在菁英人才的光和熱全部轉化為企業發展助推效能上不盡人意，換言之，并未見行之有效的、特別的方式、方法助力此類員工的成長。由此可見，在青年員工培養的過程中，針對職工的培養未能分層，因材施教，劃分崗位，缺乏精準的培養，新入職的青年員工往往沒有清晰的職業生涯規劃，不能很好的與公司的發展戰略相融合。

三、“導師帶徒”活動助力企業人才發展戰略研究的必要性

針對公司每年招收的新員工數量不多，在專業技術人才、管理型人才需求不斷走高，但同也存在著人才不斷流失，青年骨干確實的情況下，“導師帶徒”成為公司培養青年人才成長的主要依仗途徑。

近兩年，適逢上級單位以及本公司處在改革發展的機遇期，企業目標值在不斷地上升，造就一批在狀態、善合作、能干事的帶頭人。

開展“導師帶徒”活動是公司培養后備干部的需求，有利于公司未來發展力量的更新換代，同時，也是青年新員工自身成長的需要。要實現新入職員工人才培養的科學化，就要從新入職員工自身的特點出發，因材施教，需要一定的方法引導，而啟動“導師帶徒”計劃，就是有效轉化新青年入職員工將自己的所學化為所用的外在方法，在這個過程中，新入職的員工可以使自己的技能在剛入職的兩三年內得到迅速提升，為今后的職業生涯奠定堅實的基礎。

四、公司“導師帶徒”活動經驗總結

為促使“導師帶徒”活動走實、走深，公司在不斷依據當下地人才需求，更新年度“導師帶徒”管理方案，實行“定、考、記”地方式，定指的是定一份職業導師師徒協議，定一份新員工認領協議，定一份考核計劃；考指的是實行一季度一考核，一季度一鑒定，記指的是一本學習筆記，一份學習總結。當然導師和徒弟們會在結對一年后，進行PK評選，依據四個季度的考核近況，進行津貼發放。目前此項辦法獲得良好的收益。

但還需不斷地進行創新，主要措施是：

（一）評測青年新員工

人力資源部門依據徒弟的專業、入職評測結果以及就業意愿，進行分類，分配最適合的導師，隨后下發新入職員工的實習方案和崗位確定情況，相關部門根據新員工培養方案，確定實習內容，同時承諾在一定時間內的培養效果。

（二）確定師傅

黨工部牽頭成立導師工作評定小組，工作小組包含公司部門經理、主任等中層干部。

（三）確定“導師帶徒”目標和培養方案

培養過程中，著重要注意通過培訓，提高青年入職員工的能力素養，培訓流程包括公司總部各部門輪崗培訓和崗位實際操作培訓，新入職員工的機關輪崗培訓為期一個月，了解公司主要架構、各部門主要工作內容，公司總部輪崗結束之后，被分配到各個具體崗位，由職業導師一對一輔導、帶徒，傳授專業技術技能。在一對一的“導師帶徒”之外，公司人力資源部牽頭，組織各個職能部門，開設每月“云課堂”，通過好視通軟視頻線上培訓新員工。

（四）組織簽訂《師徒協議書》

在評測地基礎上，依據每位青年入職員工的特點選定了相應的師傅，在簽訂協議書時，應當依據相應的特點，確定不同的協議書內容。協議書體現出因材施教，每位員工入職時的既得修養不同，文化素質與工作已得技能不同，所以簽訂的師帶徒協議書內容也應不同，協議書內確定的培養目標也不盡相同。

（五）帶徒計劃實施和中間檢查

在帶徒過程中，公司各部門不定期進行效果核驗。這個過程主要要求管理者要參與，各部門分管領導必須了解“導師帶徒”質量的高低，并做到全程關注，以便及時糾偏。該階段的檢查以季度為時間單位。

“導師帶徒”過程的實施和檢查考核。一年的師徒協議對剛從象牙塔進入職場的新員工來說是非常重要的階段。制定計劃后，往往是一年后，給予做得較好的師徒津貼獎勵，中間穿插著階段考核和最終考察這種考察方式很好的督促了“導師帶徒”的進行，但仍然存在將體系化的東西束之高閣，沒有很好的填充內在實際內容。比如說，這樣的方案實行下來，存在讓徒弟自己寫考核結果，導師鑒定永遠只是套話，沒有很好的對徒弟進行評定。因此應當繼續探究設立什么樣的階段性活動，才能較好的檢測師徒兩人結對的成效。

（六）出徒鑒定

出徒鑒定盡量全面、量化，為此凱通公司實行年度“優秀師徒”評選，按照結對總數的10%進行評選，根據結對前后，新入職員工由實習生轉變為一名崗位正式員工所掌握的技能、獲得的榮譽，基層單位的評定意見等選拔出最優師徒進行獎勵。

（七）津貼發放

黨工部、人力資源部根據出徒鑒定，按照相關管理辦法對上年度帶徒的師傅進行獎勵，發放津貼。

為深化“導師帶徒”效果，公司將此項管理納入了凱通公司年度績效考核，具體實施方案如下表所示：

表1 績效考核指標

五、探討“導師帶徒”活動機制的再創新

人才乃是企業之魂，創業之本，針對當前“導師帶徒”過程中存在的一些問題，必須建立相關行之有效的舉措，創新機制，做實活動成效，確保“導師帶徒”適應當前形勢的需要。

（一）激發學生動能，將校園所學轉換為工作技能

首先，要采取師徒雙向選擇的原則，多措并舉，因材施教。目前正在努力探索三種辦法：定向培養法、角色換位法、崗位技能拓展訓練法。

1.定向培養法。為培養高素質人才，根據上級單位有關“菁英計劃”要求進行上報、定向培養。目前共有兩人完成了相關培養。

2.角色換位法。為加快青年職工的有效培養，可探索角色換位法，先由師傅扮演甲的角色，教授徒弟業務技能、管理知識，通過師傅手把手的教學，一項任務完成后徒弟基本能夠掌握此類事務的處理流程，并掌握相關技能。另一方面，在同類型的工作中，由徒弟做A角，主要負責此項工作的進程，由師傅做B 角，為其保駕護航，配合完成相關工作，加以輔導，引導徒弟把在學校學得的相關理論轉化為具體的工作事項中，達到事半功倍的效果。

3.崗位技能拓展訓練法。在開展師徒傳幫帶的過程中，應當探索如何通過有聲有色的活動，作為“導師帶徒”活動的延伸，如在舉辦“云課堂”好視通軟視頻月度培訓的過程中，請外部專家學者進行授課。

（二）健全機制，讓管理制度與時俱進

健全管理機制，不斷對《“導師帶徒”活動實施辦法和管理細則》進行更新。結合新員工實際情況，明確培養要求，在“導師帶徒”工作推進過程中，要緊密結合凱通公司實行區域化管理的現狀，聚焦突破產值、開發突破“雙百億”的目標，從實際工作崗位出發，提出培養要求，制定培養計劃。此外，要細化培養任務。導師、徒弟所在的部門要強化溝通，抓實培養過程，不斷提升師帶徒活動實效。

（三）強化考核，納入績效考核機制

以往的考核方式主要由各個部門分別填寫計劃目標及信息反饋表、師徒教與學教學效果評價表等，公司應完善“導師帶徒”的相關工作制度，在季度績效考核和年終獎金發放時，嚴格遵循評價評分機制。

導師帶徒是關乎企業人才發展戰略推行的大事，也是關乎青年人成長成才的重要大事，在這個過程中需要主體企業，全方位的考慮各項因素，將導師、徒弟納入到管理體系中，最終以考核結果為導出，形成完整的師帶徒施行方案。