現代化學校建設的轉型性實踐探索

崔靜

內容摘要：學校發展因應教育發展的走向，建設現代化學校也就成為了題中應有之義。但是我們也不得不面對目前當前學校發展狀況進行審視，有諸多問題需要我們去解決。建設現代化學校需要在學校治理的各個領域實現轉型，由傳統學校轉型為現代學校。而其中最為關鍵的要素應該是管理的轉型和教師專業發展的轉型。其理由為，管理的轉型為學校轉型提供整個學校生態的變化土壤，而教師培訓的轉型則為現代化學校建設提供最為關鍵的人力支撐。

關鍵詞：現代化學校建設 轉型性實踐 管理變革 新型教師培育

進入新世紀，人民對美好生活的向往的愿景之一，享受更好的教育的愿望越來越強烈。在新的十四五規劃中，教育被列為先手棋，提出在全面實現小康之后，將進一步實現基本現代化，并在2035年建成全面現代化的強國，實現民族的偉大復興，與之相應的是，教育發展也繪制了路線圖，即從優先發展教育事業，到實現教育現代化，建成教育強國，并最終建成學習大國。

學校發展因應教育發展的走向，建設現代化學校也就成為了題中應有之義。但是我們也不得不面對目前當前學校發展狀況進行審視，有諸多問題需要我們去解決。

其一，目前學校的管理機制還停留在工業時代的樣態，行政意味很濃，具體體現在強調層級，強調控制，強調統一，管理過度而領導不足，導致學校辦學活力不能彰顯，尤其是辦學自主權受限，成為了學校發展的很大阻力。

其二，作為教育最為活躍的力量：教師的專業發展，也同樣存在諸多問題。首先是目前教師編制還是因循傳統的師生比配置，這種配置方式已經完全不適應教育發展的需求了，更將嚴重制約實現教育現代化的步伐，為什么這樣判斷？因為進入新世紀，隨著工業革命4.0的到來，整個社會對人才的需求發生了巨大變化，例如，以研發和創意為主要內容的“知識產權密集型行業”的出現，為美國提供了超過4000萬工作，占美國總就業人數的27%。為歐洲提供了超過8200萬工作，占歐盟總就業人數的40%。歐美已經達到1/3，中國以同樣比例，就有2億人會在研發和創意相關的行業工作。這也就意味著，教育個性化成為了剛需，但由于教師編制的問題，很多學校目前的教室里依舊滿滿地坐著50多人，有專家曾經指出，當一個教師面對超過45人的群體的時候，她只能進行統一的教學。為此，學校的編制必須改革，要增加教師數量。其次，目前教師專業培訓的方式還是沿用工業時代的思維，也就是供方市場為主，各級部門積極性很高，組織了很多統一的校外培訓，有的學校因為培訓人員過多，甚至影響了學校日常的工作，與之相應的，基于學校的校本培訓則成為了薄弱之處，這樣的狀況其實并不利于教師提高其專業水平。

建設現代化學校需要在學校治理的各個領域實現轉型，由傳統學校轉型為現代學校。而其中最為關鍵的要素應該是管理的轉型和教師專業發展的轉型。其理由為，管理的轉型為學校轉型提供整個學校生態的變化土壤，而教師培訓的轉型則為現代化學校建設提供最為關鍵的人力支撐。

一.構建互動的領導和管理體系，塑造積極簡單的現代學校文化

管理的本質是尋求合作，領導者不是讓下屬去服從，而是讓自己和下屬服從于共同的目標;優秀的管理者是讓人感到自由自在而不是感到受控制;領導就是要確立愿景，要激發每個人的積極性，挖掘每個人的潛能。這些對管理的新認識，就是實現從傳統的“控制”轉變到“激活”，讓教師在職業生涯中煥發活力。

1.管理方式的轉型。就是由控制轉型為激活，打個比方就是將教師置于管理層的服務對象的地位，管理的一切努力就是讓教師能更好地工作、學習與成長，提供展現創造性和主動性的時空。這是新型的領導與管理方式。主要有三個措施，一是要深入基層發現亮點，尋找教師工作中的創造之處;二要培育亮點，幫助教師解決困難，提供支持與服務;三要輻射亮點，和教師一起提煉總結，借助學校全員研修平臺展示教師的創造成果，實現無邊界的分享和共享，形成組織學習，借此建立組織知識。

管理方式的轉型在我們學校就產生了效果，很多創意都來至于基層，并得到鼓勵。比如數學組根據教師們在工作中遇到的問題開展團隊主題研修;中層干部創新了部門聯合工作法;語數外教師創造了特殊的寒假作業展。這些都是源于基于規律的管理方式的轉型而出現的。當沿著規律前行的時候，就會呈現勃勃生機。

2.工作方式轉型。管理大師彼得德魯克說過：一個運轉良好的組織必然是尊重每一個成員的工作方式的組織。彼得圣吉認為：學習型組織是一個彼此相互學習共同創造個體無法完成的成就的組織。李希貴校長說：不要奢望去統一思想，但一定要統一目標。其實還可以加一句，也不要去奢望統一工作方式。因為每一個個體是如此的不同，怎么可能要求獨特的個體都用一種工作方式去做事情呢？可是現實管理中，我們經常用自己的心智模式強加給和我們完全不同的人，希望每一個人都按自己的工作方式來。于是就導致了很多管理上的矛盾。在統一的目標下，讓每一個人以自己的工作方式去完成工作目標，效果效率應該更高。若沒有完成任務，他們自己就會反思自己，改變自己，改進工作方式，因為沒有實現目標就是最好的評價。比如迎檢工作，有的進行了頂層設計，每天都有任務，越到最后越輕松，這是一種工作方式;有的突擊準備，臨時組建攻關團隊，加班加點，凝聚團隊，鍛煉隊伍;有的點面結合，統籌兼顧，把日常工作與檢查標準有機結合，做一點就是做全面，這也是一種工作方式。沒有必要用一個標準來衡量優劣，只要是適合自己的，擅長的就行，只要達到目標就可。

過去學校的開學準備都是由校長室統一布置，現在則是由各個部門自主安排。行政會大家各自匯報自己的開學準備工作，然后校長針對各部門的工作做了一些補充。這樣的工作方式提升了整個團隊的管理效能。從干部的安排來看，一是對自己的管理職能更清晰了，二是自主策劃實施。

校級干部豐富的管理理念和管理經驗，對青年干部是很好的培訓，蹲點制、重指導的策略以及重要性被年輕干部認同了，重反饋、重心下移的工作方式也在團隊中形成了共識。大家也更進一步認識到周清月結期表彰這個機制是很重要的，并提出了各項常規工作需要建立標準。

3.運行方式的轉型。學校管理方式的轉型，工作方式的轉型，必然要求學校的運行方式的轉型，整個管理的結構都要調整過來，其特征就是：重心下移，多核管理，學習中心。重心下移指的是管理者要抵近一線，兼顧指揮與賦能，甚至鼓勵一線教師決策，尊重一線教師決策，這是對傳統學校管理者的巨大挑戰。多核管理指的是在學校的每一個層面培育領導力，在目標統一的前提下，鼓勵各部門自己決策，自動自發自主自為，打破傳統的層級管理格局，讓整個學校釋放出活力和創造力。要實現中心下移、多核管理的運行方式，必須以“學習”為學校的主要業務工作核心，通過開展一系列的學習活動，轉變觀念，提高認知，形成能力。

在我們學校，設計了行政干部蹲點制，學科負責人制，實現重心下移;開展項目管理，提升干部的領導與管理能力，項目的策劃、實施、總結的過程，就是干部鍛煉成長的過程，也是形成多核的過程。我們還通過舉辦從容智慧地走過論壇，建立學校360教育教學資源共享平臺;教研組團隊學習等方式，為教師賦能，形成比較濃厚的學習研究氛圍。

二.培養學生喜歡敬佩、勝任力強的現代型新教師

一所對學生負責的學校，必定要首先承擔教師專業發展的責任;一所能夠承擔教師專業發展責任的學校，才能真正成為一所對學生成長負責任的學校?，F代化學校建設的教師培訓要把重心放在以校為本的培訓上，精準研究教師的發展需求，區別對待，差異發展，定向發力。在實踐中，我們可以采用以下兩個措施。

1.“三專模型”助力青年教師從平凡到優秀。有一本書《再加10%：從平凡到卓越》中說到，一個老師要從“平凡”走向“卓越”，只需再加“10%”。那“再加”的“10%”是什么？記錄與反思。一天工作8小時即480分鐘，每天“再加10%”即48分鐘用以記錄，記錄與反思當天教育的喜悅、煩惱、小失敗、小智慧，記錄三年，從“平凡”走向“優秀”，再記錄反思五年，從“優秀”走向“卓越”。

我校建立教師專業發展的三專模型來助力教師從平凡到優秀。三專模型指：專業閱讀，專業寫作，專業團隊。專業閱讀兩個方面：功利性閱讀（指為了工作的閱讀）與閑適性閱讀（素養與愛好的閱讀），兩個層面：個體閱讀（基礎）與團隊閱讀。專業寫作兩個類型：日常化的積累性寫作（教育教學隨筆），階段化的功利性寫作（科研論文）。

我區有一所學校鼓勵教師撰寫微博工作日志，從2014年10月開始撰寫工作日志到2018年10月，4年的時間，教師共撰寫微博日志2萬篇，按每條140字計算，共計280萬字。這280萬字記錄了這4年學校管理、教學、班級、學生、教師各方面的教育教學生活，見證著學校、教師、學生的成長。事實證明，教師“三專”成長模式確實是一條好路徑，專業閱讀與專業寫作的結合與互動，讓教師不斷實現學習借鑒轉化，不斷反思積淀實現超越和蛻變，不斷生發自我成長的動力。而微博平臺形成了一個“學習型”社區，大家相互開放，相互學習，相互激勵，形成了專業成長共同體，共享的力量巨大。

2.在深度“嵌入”日常教學中開展研修，實現學校教師共同成長。所謂深度“嵌入”日常教學，就是聚焦教育教學問題，把解決教育教學問題作為學習的資源，實現工作、學習、研究的結合，可以分三個層面開展日常研究：第一個層面：每個學期結束，教師發現教學改進點和課程突破點。每個學年結束，教師整理自己教育教學中遇到的困惑和苦難，然后匯總成若干小課題，進行基于問題的行動研究，在研究中逐個突破，獲得改進。第二個層面：開展教學小問題征集，組織教師整理問題，按問題進行排序，一個學期或兩個學期解決一個小問題，以教研組為單位，整體呈現教研過程，研究成果，交流與分享。第三個層面：每學年開展一次研修成果發布會，收集各教研組研修取得的成就，幫助教師和教研組整理成冊，或推薦參評。同時將這些研修成果放到學校資源庫中，供教師學習使用。

（作者單位：湖北省武漢市武昌區育紅小學）