注重挖掘商業銀行網點轉型增效的內在驅動力

胡甦 劉浩源 孫馳

2020年，一場突如其來的新冠肺炎疫情，讓天津某商業銀行社保卡業務遇到了前所未有的巨大壓力。該行管理層直面挑戰，冷靜分析，果斷決策，依靠全轄員工的堅強意志，同心協力，不畏艱險，在危機中謀新機，一步一個腳印負重前行。特別是奮戰在業務拓展一線的基層網點更是頂住壓力，重新調整部署，展現了該行員工良好的戰斗力和執行力。在疫情有所放緩的時刻，該行個人業務條線通過大量的數據分析發現管轄行A網點的社保卡數量呈現快速增長態勢，但當筆者走進其網點的整個業務大廳卻靜悄悄，沒有多少客戶在辦理業務，在聽完網點負責人的情況介紹后，許多疑問頓時消融，調研過程中的諸多亮點立刻凸顯。

在后續多家網點的跟蹤、調查和比較中，具有“樓宇型”特征的A網點，在社保卡業務拓展中把營銷拓展的主攻目標確立為一直被市場暫時忽略的社區街道的老年客群，更為關鍵是，他們勇于走出工作的舒適區，想方設法破解業務發展難題。這種源自基層員工內心的渴望與沖勁，其實就是該行百年文化傳承的底蘊所在，更是該行業務發展與創新驅動力的關鍵所在。本文把該網點員工轉身走出辦公大樓進駐社區街道營銷和服務老年人的社保卡作為觀察的主戰場，聚焦時代變遷、思想變革、產品結構、隊伍管理、精準營銷等關鍵環節，并以全景式描述展示該網點轉型之變

市場之變挑戰文化繼承者的歷史責任

早在22年前，該行A網點作為最早一批“樓宇型”網點，其定位目標就是緊盯樓內以B集團為核心的大客戶，同時也為樓內“公私聯動”代發薪個人客戶做好存匯兌等廳堂服務。該網點曾經為該行創造了許多輝煌業績。但隨著近幾年天津經濟環境的變化，B集團戰略重心也在調整中實施有序轉移，其絕大部分的核心業務已遷至廣州或上海。悄然來臨的市場變局，也讓該行A網點業務結構單一性的問題逐漸暴露，給網點日常經營管理造成的“缺口”，短時間內很難用簡單的數量“增減”來對沖彌補，顯然依靠原有“壘大戶”的經營發展模式已經難以為繼，尤其遇到市場巨變波動沖擊時，其網點的核心對公業務以及個人存款業務就會出現連鎖反應，全量資產呈現急劇下滑的走勢，而且有一種“墻倒難扶”的壓迫感，這對網點可持續性經營極為不利，發展的后勁也明顯不足，形勢異常嚴峻，繼續依賴這種“大集團”單一結構性質的營銷拓展渠道已經基本走不通了。于是，一直比較高大上的“樓宇型”網點，陷入進退兩難的困境之中。

思維之變激發文化挖掘者的時代膽識

目前該網點共有員工10人，平均年齡34歲，團隊也是機緣巧合由“一名黨員男主管+9名女員工”組成面對市場巨變，其營銷實戰的攻擊力來自哪里？如何從過去每天習以為常、按部就班的“舒適區”，進入較少接觸且帶有挑戰的“學習區”？特別是經營業務指標形勢逼著他們必須走出氣派漂亮的大廈，進入喧囂雜亂的社區街道，并俯下身段用微笑貼近民眾，而且還有可能稍有不慎，就會露出他們對新業務拓展的生疏，以及固有的營銷套路。但要讓員工們迅速轉變原有的思想觀念也不是一蹴而就的簡單過程，80、90后個性思維的多樣性和差異性，以及與團隊協調統一的執行力還需要時間來磨合。面對風生水起、競爭激烈的天津社保卡市場，大家還樂意去嘗試一下新鮮事物、練練身手，就已經很了不起。至于諸多不適應的自我困頓問題，只能在市場摔打演練中，不斷迎接挑戰，在相互鼓勵中，彼此共同成長。

行動之變助推文化擔當者的現實魄力

該網點在面對個人業務拓展中所遇到的許多不利條件，尤其是分行業務部門下達的有關廳堂客戶流量型考核指標，比如，社保卡及介質轉換完成數量，對于長期駐守在居民區的老網點來講，或許就是舉重若輕，只要有效地把控住存量客戶的基本情況，并在網點廳堂進行積極主動的滲透式營銷即可。但對于A網點來講，如何解決這些問題，只能召集員工研究分析，暢談各自的想法并建言，一開始大家談客觀困難較多，談自身問題也各種多樣，但如何開辟市場新渠道尋找到目標客源，大家還是一籌莫展。時間不等人，不能再拖延下去了。否則，不僅耽誤時間，還會喪失網點后續發展的有利時機。

大道至簡，人心齊才是員工內心世界最為重要的文化紐帶，銀行網點許多工作都需要耐下心來，慢慢融合才能聚力。通過新目標的逐漸確立，逼著基層管理者必須從原有的傳統思維模式中擺脫出來，探索和形成新業務生態的發展機會，要引導團隊積極思考、不斷進取，用點滴積累法不斷學習市場拓客營銷技巧，勇于面對業務經營中所遇到的各種困難，改變業務發展思路，共同朝著正確的方向去努力，才能另辟蹊徑破解銀行網點所面臨的棘手問題;更要善于結合網點業務的比較優勢，努力挖掘每名員工的專長、經驗及內心所蘊藏的潛在能量，并始終堅信前行中的辦法總比困難多。一旦團隊目標一致、思想統一，每名員工就能發揮出難以想象和不可低估的主觀能動作用。

成效之變彰顯文化創新者的時空張力

按照網點確立的營銷行動方案，積極發現和聯系社保卡外拓渠道，精準定位目標客群，重點以老年人居多的老舊社區為“安營”扎寨點，然后采取簡捷有效的公關方式，并以社區共建或慰問疫情值守人員為突破口，在獲得社區領導、門衛和居民的信任后，將該行更換社保卡業務轉化為社區老年人提供“志愿者”專項服務的一種社會責任。在不斷與社區進行溝通且協助做好疫情防控基礎上，各社區領導開始逐步認可和同意該網點人員有“節奏”地進入所在社區內進行宣傳服務，剛開始在社區門口擺個攤位與大爺大媽們進行“面對面”營銷，一下子讓年輕的員工們有點陌生，也不太好意思張嘴吆喝，甚至還有點怯場。在逐漸贏得社區老年人的信任后，辦理社保卡的人流開始匯聚而來，發卡的效果也出乎意料，第一次出擊，從早9點到晚8點，當最后一名辦理社保卡的大爺離開后，現場已登記辦理社保卡80余張。在考慮到大部分客戶都是60歲以上，有的甚至年老體衰、臥床在家，還有一些90多歲的老人，員工們除了需要耐心細致反復講解有關社保政策外，為了不耽誤老人們隨時就醫看病必用醫保卡，員工們堅持做到前一天制作完成社保卡，次日必須全部發放到老年客戶手中。不經意間的小小舉動，最終贏得了社區領導及老年客戶對該行員工的專業服務深表贊賞。

該網點老年社保卡的成功拓展模式在不斷完善和總結經驗的基礎上，第二次、第三次、第N次再出擊，其發卡成效令人鼓舞，截至發稿累計有效發卡2600余張，而且每日新增有效發卡多次進入該行勞動競賽前十名。說明座落于非居民區的“樓宇型”網點，也完全可以依靠員工的自身力量，努力開辟市場新渠道，并通過社區街道的協同配合帶動社保卡數量的有效提升。更難能可貴是他們已經從“舒適區”走出來，在洶涌激蕩的市場海洋角逐中學會了搏擊浪花，從員工汗流浹背的身影中，確實把一張張老年社保卡發出去了。他們直面問題，“剔骨療傷”，成績喜人，而且沒有一張社保卡是從天上自動掉下來的“免費午餐”，這背后的辛苦，只能從大家曬黑的臉龐中映襯出來。

事實再次證明，城市中的樓宇還是那個樓宇，但該網點已不是原來意義上的那個網點了，已經逐步從提供單一金融服務向提供生活、社交、文化等多元化全景式服務平臺方面轉變。一切從現在開始，都為時不晚，向前一步就是轉機，只有適應市場變化的銀行網點，未來才能真正存活下來。在變局中求生，在危與機“一念”之間承受著市場磨練和心靈成長的煩惱，也檢驗著銀行網點員工自身的市場價值。該網點轉型不甘人后的勁頭，讓他們沒有躲避前進中遇到的各種困難，反而借助該行社保卡項目激發了網點進行全方位變革，并且依靠員工心中從不想輕易放棄、更不想黯然離場的堅定信念，不斷適應和迎接市場的新挑戰，注重協同發力，加快推進網點轉型之變在提質增效中的時空節奏。他們奮力拼搏、穩扎穩打的社保卡拓展實踐，進一步證明商業銀行物理網點主動式獲客及品牌文化傳遞的重要性依然不可低估，同時也為未來銀行網點轉型與定位，提供一個具有實戰意義的鮮活案例。

作者供職于中國銀行天津市分行

責任編輯：張鳳閣