聯合體成房企拿地新趨勢

摘要：“兩集中”政策從土地層面著手進行調控，有利于從源頭上遏制房價上漲的趨勢，貫徹“房住不炒”。但是目前政策實際的執行效果不及預期，“兩集中”政策實行之后，不少熱門城市樓市急速升溫，這種土地市場環境極度考驗著房地產企業的內功，行業的分化也將更加劇烈。規模房企與國企、央企成為了最近土拍市場的最大贏家，中小房企只能拼盡全力虎口奪食，或是以聯合體的形式參與競爭，中小民營房企的合作能力，已迎來最強考驗，否則必將面臨“無米下鍋”的境地。

關鍵詞：集中供地;房企合作;盈利能力

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2021）07-0039-41 收稿日期：2021-06-22

作者簡介：黃博文，博志成股份聯合創始人，G50董事長俱樂部輪值會長。

“兩集中”政策從土地層面著手進行調控，有利于從源頭上遏制房價上漲的趨勢，貫徹“房住不炒”。

但是目前政策實際的執行效果不及預期，“兩集中”政策實行之后，不少熱門城市樓市急速升溫，這種土地市場環境極度考驗著房地產企業的內功，行業的分化也將更加劇烈。規模房企與國企、央企成為了最近土拍市場的最大贏家，中小房企只能拼盡全力虎口奪食，或是以聯合體的形式參與競爭，中小民營房企的合作能力，已迎來最強考驗，否則必將面臨“無米下鍋”的境地。

1 首輪集中供地滿城盡是聯合體

隨著“兩集中”政策的逐步推開，很多城市已經完成了今年的第一輪集中供地，有些城市甚至已經進入到了第二輪。不可否認，與以往相比，集中供地新政對土拍市場甚至是房地產市場造成了巨大的影響。很顯然，土地集中供給，除了對房地產企業投拓部門能否在更短時間之內，完成更高強度的工作提出了挑戰。同時，也對企業的融資能力提出了更高的要求。批量管理和測算、快速抉擇重點關注項目、準確測算拿地盈虧平衡點、“快又準”的搶地等，不僅是對投拓業務能力的考驗，更是對房企精細化、數字化管理能力的無聲比拼。融資能力也進一步成為企業生存與發展的保證，由于地方政府推地時間集中，參加競拍的房企不但需要提前繳納大量的保證金，拍到地后還要支付巨額土地出讓金，融資部門的壓力不是一般大。此外，由于單個城市短時間內大批量推出土地，不免會造成未來大批量項目集中入市，這對于那些布局去化承壓城市的房企來說，營銷部門的壓力陡然增大。在這種形勢下，“兩集中”政策加速了地產行業的分化，內功深厚，體系健全的房企更容易脫穎而出，而這些房企大多是大型房企、國企與央企，而中小房企則面臨著更多的風險與挑戰。因此我們看到，為了在一定程度上分擔風險，抑或是為了開疆拓土，房企抱團現象增多，尤其是很多中小房企，都在尋求與大型房企、國企或央企合作的機會，合作開發項目占比增加。以土拍市場為例，各大城市的首輪集中供地，群雄逐鹿的土拍現場，有一種角色開始快速崛起，那就是“房企聯合體”。僅在廣州、重慶、杭州、長春、無錫、北京、沈陽7城中，聯合體競得了31宗地塊，涉及金額共計881.06億元。在杭州的首輪土拍中，就有11宗地由房企聯合體拿下，北京地市則更為夸張，以聯合體報名的房企多達89個。廣州市場上，頭號玩家越秀也是以聯合體的身份拿下了6個地塊。可以預見的是，隨著地產行業VUCA時代的到來，超極分化的加劇，聯合體很有可能將會成為中小房企的“諾亞方舟”，企業的合作能力將成為生存與發展的重要基礎。

2 與國企、央企合作的優勢

對于房地產企業來講，合作是做強做大的必由之路，對于民營企業來講，與政企合作、與國有企業的合作更是做強做大的必由之路。萬科、恒大、禹洲等房企早已擁有國有字號“援軍”，旭輝更是從很早之前就被業內譽為“合作大王”，國有房企作為中國房地產行業的主要力量之一，在資源與資金方面占據相當大的優勢。此外，房企也可以通過與政府的合作，得以降低城市進入的門檻。在政府的支持下，更順利地在當地進行產業導入，推動項目落地并快速進入運營狀態。2020年融創是和政府合作最多的，在文旅、康養產業、城市更新方面都借助和政府合作加速推動。大部分國有房地產公司通過以往努力，負債已經降到一個合理水平，基本能滿足三道紅線要求，不受新規束縛，因此能得到更多金融支持。民營企業經營方式、決策機制相對靈活。國企與民企合作，是資源和能力的互補。因此，黃老邪建議民營房地產公司加大與各級國有房地產公司的合作，甚至參與到國有企業混改。實現快速發展的中小房企，都擁有良好的外部合作機制。在打造企業外部合作機制時，有三種策略可以借鑒：（1）通過企業間的強強聯合策略，形成更大的競爭優勢。（2）差異化策略，企業之間互補短板，使各自的競爭力都得到提升。（3）采用抱團發展的合作策略，如兩家企業各自都有劣勢，規模都比較小，在資源、市場上等方面競爭力都不夠，就可以抱團發展。

不過與國企央企合作，必須先要滿足門檻要求，畢竟天下沒有免費的午餐，謀求合作的民企的實力與優勢，也是國企央企考察的重點。中小民營房地產企業必須清楚自己手上有什么籌碼，然后再來談合作。例如，如果民企自身擁有強大的品牌溢價能力與產品溢價能力，或者是銷售能力突出，那么不愁找不到合作機會。

3 如何規避相關風險

由于行業集中度及競爭兼并加劇，中小房企由于資源能力有限，能抓到的合作機會也迅速減少，能否獲得與標桿房企持續合作的機會，也將成為許多中小房企能否“活下去”的生死命題。“尋地合作”方面，由于優質地塊標稀缺，如何對接成了門技術活。不同房企的產品定位、成本控制甚至銷售價格等各個方面往往都有著自己的打法，追求“高周轉”，追求“高利潤”，分歧就這樣產生了。而在多房企聯合操盤的項目中，不同房企之間不同的開發要求、測算標準、項目定位甚至企業文化層面都存在差異，都會造成溝通成本過高，執行效率低下等問題，不僅憑空增添了項目成本，甚至會造成項目延期。另外，由于項目主體較多，項目后期竣工交房以及物業等方面的責任界定問題也是不容忽視的。如何在合作中避免“撕破臉”“單方面跑路”等風險，需要合作雙方在合作前及合作初期做足功夫：明確各方職能與責任。在簽訂合作協議時，一定要把各方責任、權力、利益在協議中做出明確劃分，明確各自在項目開發中的職能和責任，將合作的隱藏風險扼殺在搖籃之中。另外，明確的權責劃分，也有利于項目的高效推進與有序開發。建立高效的決策機制。合作項目執行工作混亂、推進效率低，很大程度上是因為項目決策層之間的為了各自企業的利益相互扯皮，因此找準關鍵決策人物相當重要。此外也要建立高效率的溝通機制，以降低因合作開發帶來的溝通成本，使合作中所出現的問題能夠得到及時快速的解決。根據房企的資源驅動、類金融屬性，“用好乙方的資源及能力，以提升甲方的效率及經營價值”是房企的十大經營邏輯之一。關于“甲乙方合作”，本文認為：（1）良好的（甚至是戰略級）甲乙方關系是房企應對行業變化、發展的必由之路;（2）甲乙方合作不成功時，受傷害最大的一定是甲方;（3）甲乙方合作必須以共贏為基礎，給乙方以合理的利潤;（4）甲乙方合作時，關注合作的頂層設計，要點及風險點必須在合同中規范清楚;（5）合作談判時，雙方可以有也必須有自我意識（甲方意識、乙方意識），但一旦合同簽訂后，就要拋去各自的自我意識，要強化基于共同目標的團隊意識及共贏意識;（6）問題在過程中解決。解決問題時，需要有同理心、利他心;（7）必須堅持目標導向、結果導向，而不是過程中的“完美主義”導向，也不是一味的成本導向。

每個參與合作的房企，都會為實現“1+1>2”而奮斗，但合作精神相對合作來說，更為重要。