企業組織慣性對組織變革的雙重作用：一個分析框架

秦 錚，王 欽

（1.中國科學技術發展戰略研究院，北京 100038；2.中國社會科學院工業經濟研究所，北京 100006）

1 提出問題

當前，人類正在進入第三次工業革命時期①，或者叫新工業革命，以大數據、云計算、人工智能、區塊鏈等為代表的新一代信息技術的出現，以及石墨烯、清潔能源等新材料新能源的加速運用，極大地改變著工業生產方式和人類生活方式。對企業而言，新的組織形式、運營方式和管理模式不斷出現，顛覆式創新和大爆炸式創新層出不窮，對每個企業來說，如果不能及時進行組織變革，則極有可能被完全顛覆。

然而變革并非易事，研究表明，企業的變革失敗率居高不下，變革失敗的案例要比成功的更多一些［1］。麥肯錫對不同國家3 199名企業領導人的調查表明，有超過三分之二的人承認，他們過去幾年采取的主要變革措施并沒有顯著改善其組織的績效［2］。組織變革的失敗，以及組織績效的下滑，主要是因為內嵌于組織中的僵化性，這些僵化要素的存在使得組織提供的產品和服務與客戶的精準需求之間存在著無法逾越的障礙［3］。這些僵化要素通常被稱為組織慣性。

組織慣性與組織變革具有緊密聯系，有學者認為，組織慣性是依附于組織變革而存在的，只有當組織變革時慣性才能顯現，否則就是隱藏而不可認知的［4］。對組織慣性的認識，傳統上以為慣性對組織是有害而無利的，但是仍有大量研究表明，組織慣性對組織的生存和發展是必不可少的，它是保持組織穩定和提升運營效率的必要前提［5］，即便是在組織激進的變革中失去了慣性的緩沖作用，也極易造成組織失敗的結果［6-7］。因此，就產生一個問題：組織慣性究竟對組織變革產生什么樣的作用？企業組織是否有可能在慣性的作用下提高變革的成功概率？本文將對此進行理論分析，梳理出一個可行的研究框架。

2 組織變革的構成

企業組織變革研究在國外起始于20世紀70年代。在許多研究中，變革被看作一種默認的概念，以致于其與“轉型”“變化”“創新”等概念混淆不清。根據國內外關于組織變革的研究，可以得到一些結論［8］：第一，把組織變革視為一個過程，牽涉各種做出改變的活動；第二，組織變革涉及一些維度，即要考慮哪些維度的變化包含于變革中，哪些不在其中，但是維度不統一；第三，所有涉及的變化可以是平緩的，也可以是激烈的，它們都有可能被視為變革；第四，強調環境的重要作用，往往認為變革是由環境變化引起的，或者是為了適應環境變化；第五，組織變革是一種手段，而不是目的，真正的目的在于獲取績效或競爭力等。

綜合國內外關于組織變革的含義研究，本文認為可以把組織變革界定為：企業在可操作層面上，對自身各組織要素進行改進和調整的持續過程，直到引起明顯的、質變的以及適應環境的結果。該定義表明：首先，變革與轉型具有明顯的區分，企業轉型更偏向于整體性和結果性，而組織變革更偏向于局部性和過程性；企業轉型主要關注于價值創造邏輯，而組織變革更偏向于關注運轉和管理方式，組織變革是企業轉型的承載，它是轉型邏輯在組織運轉各個方面的體現。其次，該定義隱含的重要信息是，變革是明顯的和質變的結果，它與變化不同，并非一點小的改動就屬于變革。最后，組織變革是組織各要素變化的綜合效應，這些要素的構成、變化順序和方式可以不同，但只要結果是明顯的和質變的，都屬于組織變革。

對于組織變革究竟包含哪些要素，企業的實際情況可能會各自有所不同，但從現有研究中仍可找出一些比較共性的因素，如表1所示［8］。從表中可以看出，組織變革最可能涉及的要素排名前六位的分別是：組織結構、組織人員、組織文化、組織流程、組織制度、組織戰略。根據本文的定義和分析，由于戰略更多地屬于轉型的概念范疇，因而不適宜作為組織變革的構成要素，故剩下五個要素應為組織變革的基本內容。但需要說明的是，組織文化的變革是隱性的，文化更多地代表了一種觀念的轉變，即組織變革要注重觀念的改變，剩下四個要素則是相對顯性的內容。因此，可以得到如圖1所示的組織變革構成要素圖。

圖1 企業組織變革構成要素圖

組織變革的失敗率高是因為面臨著各種各樣的阻礙要素，具體來說，有以下幾個方面。第一，變革使組織面臨著不確定性［9-10］。組織中的員工會對不確定性感到害怕，因而抵制組織發生變化。第二，組織變革造成利益損失［11］，即組織的調整會致使某些個人和部門損失利益，因而遭到他們的抵制。第三，組織變革造成沖突與混亂［12］。其本質是增大了組織的協調成本，因為組織變革后面臨著新的協調問題，有可能使組織變得混亂。第四，組織成員存在著個體惰性［11］。個體惰性是人的天然特性，組織變革無法實施，很明顯也面臨著來自個人的惰性抵制因素，它導致組織成員不思進取，不愿做出改變。第五，組織發展面臨著路徑依賴［13-14］。路徑依賴就是組織發展路徑鎖定在固定路徑上的現象，這導致組織即便是想變革也無力做出改變。第六，組織變革面臨著文化限制［1，15］。也就是說，組織的價值觀和行為規范不利于組織及時做出調整，而是限制組織創造力的發揮，致使組織成員思想僵化，無力改變。

但是，對于組織變革的阻礙因素，也并非都是有害的，對于組織變革抵制力的理解存在著兩種范式［2，16］：傳統范式認為變革抵制力是一種不好的因素，需要克服或消除；而現代范式認為變革抵制力是一種寶貴的資源，這種抵制行為其實是一種反思和反饋，是為了更好地理解、調整和改進變革舉措。面對員工抵制，首先應該使用現代范式來處理抵制，只有當這些策略沒有導致明顯變化時，才應該考慮質疑、改變或放棄變革本身，或者改變特定策略。組織生態學理論也認為，組織變革的阻礙因素反而對組織的生存是有利的，因為組織變革會增大組織死亡的概率，而阻礙組織進行變革，就避免了組織失敗［6］，這些阻礙因素就是存在于組織內的組織慣性。

所以，我們可以看出，組織變革確實面臨著種種阻礙，但是在阻礙因素中也可能蘊含著有利作用。根據以往組織變革的研究來看，可以認為：組織變革本質上的問題不在于是否應該變革，而在于如何成功地變革；不在于找到阻礙變革的因素，而在于如何更好地利用這些因素。由于組織慣性與組織變革聯系緊密，因此，要想深入理解組織變革問題，必須對組織慣性的性質做深入的研究。

3 組織慣性的成因

組織慣性的研究來源于Hannan等人［6］開創的組織生態學，最初僅叫作結構慣性，指的是組織結構的難以改變性。慣性的英文表述為inertia，本是一個物理學詞匯，后被借用至組織管理研究領域。有不少學者把它和中文的“惰性”一詞對應起來［17-18］，認為組織慣性等同于組織惰性，但實質上二者是有區別的：惰性更多地表達一種消極表現，而慣性則更加中性，是一種客觀存在的現象。

本文通過對現有研究文獻的梳理認為，組織慣性指的是組織保持既定運行狀態的一種傾向和現象［19］。可以從三個方面來理解這一概念：首先，既定運行狀態只是一種狀態，無所謂好壞，因而是中性的；其次，保持既定狀態只是一種傾向和現象，也不能確定是否有害，實際上在很多情形下是有利的；最后，組織狀態是可以改變的，但慣性是不會消失的，所以組織慣性的存在是中性的。

對組織慣性的理解，可以從兩個視角來看待：第一是環境選擇視角，第二是組織適應視角。環境選擇視角屬于組織生態學的研究范疇，認為企業組織慣性的存在是環境選擇的必然結果。因為每個企業都生存在一定的企業群體中，所以必然與外部環境和其他企業之間存在緊密聯系，為了保證自己的生存，企業的績效必須具有可靠性（保持穩定），企業的行為必須可解釋（被合作者理解、對合作者負責），這樣才能有穩定的合作關系和穩定的利益來源，而這種可靠性和可解釋性又要求組織結構具有較好的可復制性。這對單個企業來說，是其內部組織結構的持續性和不變性，即總是保持這樣的結構，而對整個企業群體來說，是不同企業之間的結構具有相似性或同構性，由此而致使單個企業內部存在較高的組織（結構）慣性，而整個群體也存在著群體慣性，隨著時間的推移即企業年齡的增長，慣性會越來越大［6］。

從組織適應視角來看，慣性的產生存在著四個方面的原因。一是企業的運行成本所致。一方面是沉沒成本，即企業對物質財產、人力資本的投入都是已經消耗掉的成本，如果進行組織變革，就要重新分配職權鏈、劃分專業分工，以及修改行政流程等，這意味著原有的投入可能無法收回，為了發揮已有投入的價值，企業寧愿一直保持原有狀態，除非出現重大危機［20］；另一方面是影響成本，其意思是當企業試圖做一些變革時，員工會采取一些行動來對變革措施施加影響，從而使自己獲得更多利益，為了影響變革而使自己獲利的行動會造成成本，即叫作影響成本。因為員工要把更多的精力花費在影響活動上，所以投入企業正常生產、運營的精力和資源減少，企業整體將遭受損失［7］。為了避免這種“影響成本”，企業在想要采取變革行動時會猶豫不決或拖延不動，從而就產生了組織慣性。

二是組織成員的思想和行為所致。一方面，人具有思維定式，即按照固有思維模式進行思考和解決問題。當人們在接觸到人、事、物時會不自覺地把它們分門別類、“貼上標簽”，以形成日后的參考［21］。在企業里，員工和決策者在面對問題形成解決方案時，習慣于使用過去的經驗和記憶，這樣可以省去很多思考的時間，如果問題不是全新的，還可以提高成功概率，或者是降低犯錯的概率［22-23］。對組織來說就表現為采用過去的經驗來制定戰略和規劃，甚至有時候選定某項戰略僅僅是因為對此熟悉，并知道該如何執行［24］，以致于采取大量對組織發展無益的措施，使組織發展陷入困境［25］，由此即表現出明顯的慣性。另一方面，人具有行為錨定，慣性是由錨定效應造成的。人們總是按照初始行為方式來做事情，“錨定”的意思就是第一次做了什么事，后邊就會參考它做出類似的事，這是一種不自覺式、非理性的行為延續，是每個人的自然反應。因此，企業成員也不可避免地陷入行為錨定，而且在行為錨定上，個人還可能存在著不愿意讓自己做出改變的本性，因為人普遍存在著行動惰性。因此，行為錨定也會導致組織慣性的形成。

三是企業資源和激勵制度所致。企業資源包括有形資源、無形資源和人力資源三種，本質上是各種資源的專用性導致了高轉換成本，致使資源的來源和使用鎖定在原有的途徑和形式上，很難打破原有的資源分配格局和利用方式，因而產生慣性［26］。員工是組織最重要的資源，員工對組織的承諾也有可能使組織陷入慣性。組織承諾指的是員工隨著對組織單方投入的增加而自愿全身心地參與組織各項工作的一種現象［27］。這種“承諾”是一種心理上的認可和依附，當員工不斷在當前組織中投入時間、財富、勞動等之后，就會對組織產生歸屬感，并把這種感覺轉化為行為上的慣性［28］。在制度方面，企業長期形成的激勵體系會使員工形成“做什么會受到獎賞、該做什么”的認知，這決定了員工會采取什么樣的行動［29］。如果企業的激勵體系是不變的，那么要想改變員工行為也是比較困難的。此外，在原有項目上投入取得成功后，管理者對員工進行獎勵，以激勵他們進行新的項目研發。但是由于獎勵提升了員工的收入水平，員工在得到更多報酬后失去了開發新項目的動機，因而停滯不前［30］。這些都是激勵制度的不變性導致行為的慣性。

四是企業故意制造所致。在某些情境下，企業關鍵決策者不得不追求一些慣性，這樣做反而是為了更好地實施變革。在關鍵決策者進行某項決策時，他會在信念上把以前的成功歸于某種做法，在權衡變革和歷史做法時進行一定的妥協以贏得多數人的支持；接著，決策者基于該信念進一步進行闡釋，將其合理化為某種結構選擇；最后，在決策執行中不斷把這種行為評估為是有理性的。經過這樣一個過程，組織在發展中總是保有一定的結構慣性［31］。其他理論認為，組織慣性是組織成員內部理性選擇的結果。企業可以通過制造一定的慣性來減少變革中信息不對稱而可能獲得的信息租金，這對委托人和代理人都是有利的［32］，這其實也相當于為了避免產生“影響成本”而故意保持組織慣性。此外，還有人力資本的任務專門化的影響。為了激勵員工對專業化技能進行投資，組織會選擇培育一定程度的慣性，這樣促使員工不斷使用和加深以前的技能與知識［5］。這其實和激勵制度的限制類似，但區別在于這是故意制造慣性的行為。以上解釋也可以看作是對組織生態學理論下組織慣性的補充，只不過它不是從群體層面和宏觀層面來剖析慣性產生的原因，而是從微觀層面和個人的行為上來尋找慣性的成因。但總之，為了企業能夠穩定地發展，決策者不得不有意地保有一定的慣性，只有這樣企業才能活得更久。

經過以上分析，可以得到如圖2所示的組織慣性成因圖，它解釋了產生組織慣性的前置因素，為分析組織慣性的生成提供了一個分析框架。

圖2 組織慣性成因圖

4 組織慣性的雙重屬性

經由文獻綜述，我們確定了對組織變革進行分析的五個構成要素，以及對組織慣性成因進行分析的五個方面，接下來要剖析組織慣性對組織發展和變革可能造成的影響，以此來確定組織慣性可能擁有的屬性，從而為全面深刻地認識組織慣性做準備。關于組織慣性對組織發展變革的影響，學界有兩種對立的觀點：一種觀點認為組織慣性是完全有害的；而另一種觀點則認為組織慣性是有利的，至少存在有利的因素。

4.1 組織慣性有害

此種觀點認為組織慣性總是會阻礙組織變革，所以說是有害的。這種觀點也是在學界占主流的觀點。Sull［25］提出了“行動慣性”的概念，認為好企業變壞，或者成功企業變失敗，不是因為它們不隨環境變化而采取行動，而是因為它們采取了大量不恰當的行動，而這些行動就是具有行動慣性的行動。過去取得成功的行動不代表未來還能取得成功，這個道理雖然簡單，但企業總是在行動慣性的作用下逐漸走向失敗，所以行動慣性的存在可能會使企業的變革行為失去應有的作用。

戈亞群等［33］認為，組織慣性會阻礙企業的戰略創新：一方面表現在管理者的思維被束縛于現有戰略框架上；另一方面表現在企業的認知風格、流程和關系網絡束縛于戰略創新上。因此，組織慣性會阻礙企業對動態環境的戰略適應性。Godkin等人［34］的研究也表明，組織慣性會明顯阻礙企業戰略變革，它不僅使企業所認為的環境變化速度比環境變化本身慢，而且還使企業采取管理反應的速度慢于認知速度，整個過程下來就使企業跟不上環境變化。同樣，Nedzinskas等人［35］也認為組織慣性會阻礙企業戰略變革，并減弱動態能力對企業績效（財務&非財務）的影響，因而組織慣性對企業是不利的。

Le Mens等人［36］的研究認為，由于組織慣性的存在，組織變革的能力將受到阻礙，如果組織不能跟隨環境而發生變革，就無法滿足消費者日益改變的偏好，最終失去競爭力。陳立新［37］把組織慣性分為結構型慣性和認知型慣性兩類，認為：結構型慣性會導致組織強化對原有價值網絡的承諾，在創新活動上資源投入不足；而認知型慣性會導致管理者不能及時、正確地識別環境變化中的新機會，漸漸地使原有的盈利模式失去作用。兩者合起來，有極大的可能會使企業的突破性創新活動遭遇失敗，無法適應環境變遷。

Colombo等人［20］則認為，組織結構慣性會阻礙組織變革，它對組織發展是不利的，要想打破結構慣性，可考慮采用先進制造技術和新的人力資源管理實踐。姜春林等［23］認為，組織慣性嚴重阻礙企業的創新和變革，尤其是在民營企業中，慣性不僅會使權利交接出現沖突，而且會使新的管理方法和新技術不匹配，最終使企業的變革努力走向失敗。

由以上觀點可以看出，組織慣性會阻礙企業創新或組織變革，使企業陷入路徑依賴、誤入歧途，因而對組織來說是有害的。

4.2 組織慣性有利

另一種觀點認為組織慣性是有利的，甚至是組織故意培養的。組織生態學理論認為，組織慣性是環境選擇的結果，因而對企業發展是有利的。因為在一個企業群體中，企業的現狀都是和環境相匹配的，如果環境沒有發生劇烈變化，單個企業貿然進行組織變革將會增大其死亡概率，而組織慣性的存在阻礙了組織變革的發生，因而對組織的長期生存是有利的，也就是說可以讓企業活得更久［6］。

Schaefer［7］的研究則認為組織慣性就是組織故意培養的，而且是必要的和有利的，因為組織慣性的存在是組織為了避免產生過量的“影響成本”而故意為之。這種保持現狀到最后關頭的策略實質上是為了防止組織垮掉，因為一旦企業貿然進行變革，組織成員就會為了自己謀利益而相互爭斗，不僅不利于組織穩定，還損失了本應該用于企業生產活動的時間和資源，這對企業的生存發展明顯不利。而保持一定程度的組織慣性，恰好可以避免這種情況的發生，使企業取得穩定性。

Boyer等人［32］則認為，培養組織慣性是企業內部的理性選擇，它雖然會阻礙組織變革，但是卻可以避免組織成員對信息租金的追逐，從這個層面講，組織慣性對組織生存是有利的，這其實和Schaefer的觀點具有邏輯一致性。丁德明等人［38］的研究認為，組織慣性是組織的一種非正式激勵機制，保有一定程度的慣性其實可以激發員工對組織的承諾，而這種承諾可以激發員工的工作效率，有利于保持組織的穩定性。Schwarz［31］也認為，組織慣性是關鍵決策者在變革中一步步故意制造出來的，它雖然不一定使組織成功變革，但是出發點是為了使組織朝更好的方向發展，是為了讓組織的變革更容易發生。Delfgaauw等［5］認為，組織培養一定程度的組織慣性是有利的，它可以鼓勵員工在現有技能上持續進行投資，這無疑有利于提高組織生產效率。

由以上分析可見，組織慣性的存在雖然會阻礙組織變革，但卻對組織是有利的，這其實體現在兩個方面：第一，組織需要穩定性和運行效率，而保有一定程度的慣性是有利于維持組織穩定和提升組織效率的；第二，組織慣性防止了組織因為不恰當的變革而將自身置于危險的境地，因為有些變革對組織生存可能并不是有利的，而組織慣性的存在恰好防止了這種情況的發生，所以，從這個意義上講，組織慣性其實并非有害，反而是有一定好處的。由以上的好處可以做出推論：組織慣性在組織變革的過程中也可能存在著一定程度的有利性，因為變革要求的變化比較明顯和巨大，實際上組織需要平穩過渡，而保持這種平穩性，正是組織慣性可以發揮其作用的地方。

4.3 整合看待

根據前邊兩種觀點可以明顯看出，組織慣性其實蘊含了雙重屬性：一種屬性是阻礙組織變革，而另一種屬性是促進組織變革。對于組織慣性的認知，應該辯證地看待，這種辯證實際上還分為三種類型：第一種類型認為，組織慣性對組織變革、創新、績效等的影響作用主要取決于慣性強度的大小，強度過大則影響為負，強度較小則影響為正［39-40］；第二種類型認為，組織慣性對組織變革、創新、績效等的影響主要取決于組織外部環境和發展階段，在組織發展早期或者外部環境連續且穩定的場景下，組織慣性對組織是有利的，反之是不利的［41-42］；第三種類型認為，組織慣性對組織變革、創新、績效等的影響主要看組織慣性的構成，不同要素對組織的影響是不同的［43-45］。

本文所關注的辯證觀點主要屬于第三種類型的觀點，即認為組織慣性包含著多個維度的要素，而不同的要素對組織變革所產生的影響可能不同。從組織慣性的屬性來看，我們認為其基本屬性應是僵化性，即組織所表現出的僵化特征；而另一種屬性則是動態性，即組織在總體穩定不變中所表現出來的持續變化性。組織的僵化屬性對組織變革會產生阻礙作用，而動態屬性對組織變革會產生促進作用，這雙重屬性同屬于組織慣性，而兩種作用也同時作用于組織變革。由此，可以得到如圖3所示的一個基本分析框架。

圖3 組織慣性對組織變革影響作用的基本分析框架

5 組織慣性的構成和要素關系

5.1 僵化慣性的要素

到目前為止，可以確定的是組織慣性具有雙重屬性，分別是僵化性和動態性。在這種雙重屬性下，組織慣性實質上就包含兩個部分，分別是僵化慣性和動態慣性，而這兩部分又分別蘊含著不同的要素。對僵化慣性來說，它表示的是組織僵化而不發生變動的現象，包含了三層含義：一是不愿變動，即根本不想做出變化或者對變化無動于衷；二是無法變動，即愿意做出改變但是受到限制而無能為力；三是拒抗變動，即變化已經發生但是仍對其進行抵制。

5.1.1 惰性。僵化慣性的第一層含義可稱之為“惰性”，或者叫作“不反應性”（nonreactivity）。惰性一詞有很多學者用inertia與之對應，明顯是欠妥當的，因為inertia的準確含義應該是“慣性”，而“慣性”和“惰性”是有區別的，實際上惰性是慣性的組成部分，被包含于組織慣性之中。慣性更多地表達了一種“習慣”，而惰性更多地表達了“消極”，習慣無所謂好壞，而消極一般只代表不好，所以組織慣性其實更加中性一些，而惰性則體現了組織僵化的特征。有學者認為，惰性指的是組織保持既定行為方式和消極應對環境變化的傾向，“既定”表明當前行為方式是有效的、被組織確定、被成員認可的，而“消極應對”表明不能察覺變化、不愿或不能做出改變［46］。因此，惰性的定義體現了消極的含義，即惰性蘊含了消極的意味。還有學者把組織惰性分為兩類：第一類指的是組織活力下降、得過且過、不思進取的現象；第二類指的是組織習慣當下、厭惡變革的現象。兩類分別稱為消極型組織惰性和積極型組織惰性，而積極型組織惰性才叫作組織慣性［47］。可見慣性更偏向于積極一些，而惰性更偏向于消極一些。

基于以上分析，我們認為，組織惰性是僵化慣性的重要組成因素，它對組織變革產生不利影響。惰性類似于化學中的惰性氣體，它們很難進行化學反應，總是以單原子氣體形式出現，很少在自然條件下形成化合物。而組織的惰性體現了組織本身對外界變化刺激的不反應性，而且是消極應對變化，即便有所反應也十分消極，這就是組織惰性的基本含義。

5.1.2 剛性。僵化慣性的第二層含義可稱之為“剛性”（rigidity）。剛性會導致組織的僵化。Leonard-Barton［48］提出了“核心剛性”的觀點，認為企業組織的剛性來自其核心能力，核心能力會演變成阻礙企業發展的核心剛性。企業的核心能力指的是區分并提供企業競爭優勢的知識集，這些知識集包含四個維度：員工知識和技能、技術系統、管理系統、價值觀和行為規范。核心能力一方面為企業提供核心競爭優勢，另一方面在環境變化時，成為阻礙企業構建新競爭優勢的障礙，因為這四個維度會受到限制而無法滿足新形勢下的能力需求。當四個維度與新產品開發所需的能力不一致時，它們就會成為阻礙因素，演變成核心剛性。

組織剛性屬于僵化慣性的來源，正是組織核心能力難以改變的特性，導致了組織發展中呈現出的僵化性。Gilbert［49］認為，組織慣性是由資源剛性和慣例剛性兩部分組成的。資源剛性指的是企業資源投資模式的固化，難以改變資源投資模式，原因有兩個：一是資源依賴性，二是現有資源的再投資激勵。慣例剛性指的是對所投資資源使用方式的固化，難以改變資源使用的流程，原因也有兩個：一是組織流程是與當前單一環境緊密聯系的，很難改變，而且開發式流程會排擠探索式流程，導致組織難以開發新能力；二是組織慣例的設計動機和實際執行是分離的，潛在的思維邏輯滲透在組織思維中，表現為根深蒂固的認知，而且這些認知也是隱性的，因而管理者常常依賴一種被強化了的模式，而不是搜索新方法。

由此可見，剛性存在于組織中，限制了組織改變其資源投資和使用模式的可能性，使得新能力的生成受到阻礙，因此，它會為組織的僵化提供來源，即剛性是僵化慣性的構成要素。

5.1.3 抗性。僵化慣性的第三層含義可稱之為“抗性”（resistance）。抗性主要是組織成員對新生觀念、事物或外界變化的一種抵制作用。抗性的產生首先來自不確定性，組織成員不確定組織做出改變之后會是什么樣子，出于對不確定性的恐懼而表現出對變革的抵制。其次來自兩種成本的限制：一種是沉沒成本，即既有投入產生的成本，這些投入一旦不再發揮作用，損失就無法挽回［20］，因而它限制了個人和組織進行變革的意愿；另一種是轉換成本，即員工從當前工作轉移到新工作、從當前技能轉移到學習新技能所產生的成本［5］，由于轉換過程需要投入新的資源和精力進行學習，而舊有的能力不再發揮作用，因而使組織成員產生反抗。最后來自組織成員的“有限理性”，即組織成員對環境變化的信息處理能力有限，而且信息的獲取能力也是有限的，做出改變未必能保證結果最優，所以成員傾向于保持現狀，阻止變化的發生［50-51］。

這幾個方面的原因，簡言之就是對不確定性的排斥、成本限制、有限理性，每一種原因都導致對變化的拒抗，而對變化的拒抗則使組織陷入僵化慣性之中，因而抗性也是僵化慣性的組成因素。

5.1.4 要素間關系。根據以上分析，可以得到如圖4所示的僵化慣性構成要素圖，即僵化慣性是由惰性、剛性、抗性三個要素組成的。那么，這三個要素之間是什么關系？可以從三個方面來理解，如表2所示。

表2 僵化慣性各要素之間的關系

圖4 僵化慣性的構成要素圖

首先，從不同層面來看，三個要素涉及個體和組織兩個層面，其中惰性和抗性是處于個體層面的表現，因為它們都是個人表現出來的現象；而剛性則是組織層面的表現，因為它代表的是組織整體上的難以改變性，是由眾多限制因素疊加在一起所造成的一種結果，一般以群體形式出現。

其次，從主觀和客觀的角度來看，惰性更多的是一種主觀因素，是個體在主觀意愿上的懶惰性和不反應性；同理抗性也屬于主觀因素，也是在個體的主觀思想影響下所產生的行為；而剛性更多的是一種客觀因素，因為個體可能會從主觀意愿上發起變動，但是在客觀條件的限制下，實際上組織無法做出調整和改變，因而是偏向于客觀的存在。

最后，從狀態角度來看，三個要素涉及初始和過程兩種狀態，其中惰性和剛性更偏向于出現在初始狀態，即發生于變革前期。因為惰性是一種懶惰和不反應性，一開始就會顯現出來；剛性是愿意做出改變而被限制無力改變，也會在較早時期顯現；而抗性更偏向于出現在過程狀態，主要在變革的過程中表現強烈，因為這時變動已經發生，所以才遭到抵制。

從以上三個方面來看，這三個要素分別代表了不同的部分，較好地刻畫了僵化慣性的內涵。

5.2 動態慣性的要素

動態慣性表示的是一種快速變化的慣性，慣性雖然是保持現狀不發生變化的一種現象，但是這里的不變性在于短期觀察，隨著組織的長期發展，組織慣性也會發生變化而且必然發生變化。由于組織的穩定和效率的提升必須依賴于一定程度的慣性，而組織變革又要打破這種僵化的慣性，因而組織變革的過程也可以被視為組織慣性重構的過程，而動態慣性就是快速變化的慣性，因而它可以促進組織變革的發生。從短期來看，慣性是保持不變的，但實際上它一直處于不斷的調整和修正之中，長期積累會導致產生完全不同的狀態，從而實現一種短期慣性導致長期變革的效果。

動態慣性包含兩個基本含義：第一，它在短期內都具有穩定性、可重復性和不變性；第二，它處于不斷改進、優化調整中，在不斷重復和持續識別利用中產生重大變化。動態慣性這樣特性的要素來源于兩個維度：一是“慣例”，二是“動量”。

5.2.1 慣例。慣例（routine）指的是由多個參與者執行互相依賴的行為所形成的可重復、可識別的模式［52］。慣例本身具有穩定性，它對于組織的穩定運轉是必不可少的，體現在四個方面［53］：第一，可以節約行動時間，因為慣例的存在為組織成員提供了行動參照，減少請示時間和思考時間；第二，慣例可使事情平穩地往下延續，在人員更替尤其是領導者替換時保持運行不亂；第三，慣例可以減少不確定性，它可以在心理上給行動者釋壓，使事情全局有序、協調地進行；第四，慣例可以消除組織內部的沖突和矛盾，或者把它們控制在合理范圍內，因為內部成員和團體都有共同的遵守模式。因此，慣例為組織提供了穩定性和效率性的來源。

但不止于此，慣例雖然是短期穩定的，但長期仍可以為組織提供靈活性和變革性的來源。Feldman等人［54-55］的觀察研究認為，一些典型的組織慣例在經過若干時期后，會非常明顯地發生變化。究其原因，慣例包含“明示”和“實行”兩種成分：“明示”起到規則約束的作用，提供了慣例的抽象意義；而“實行”代表著慣例的實際執行，是慣例實際發揮作用的途徑。慣例的明示成分可以指導、解釋執行人的行動并為之提供參考，而執行人的行動也在創造、保持和修改著明示的抽象意義；實行對明示產生作用，而明示對下一次的實行產生推動和限制，在“明示”和“實行”的互動中，促進了慣例的穩定變化，因而慣例也具有靈活性、變化性［52］。

慣例的變化還體現在層級互動中，即個體慣例、團體慣例、組織慣例之間的互動［56］。在個體層面，慣例表示的是個人習慣；在團體層面，慣例表示的是例行程序；在組織層面，慣例表示的是交互模式。在個體層面，慣例是為了提高個體認知效率；在團體層面，一方面個體之間的互動生成了團體慣例，另一方面團體慣例提高了個體之間的合作效率；組織層面的慣例與之類似，一方面不同團體之間的互動生成了組織慣例，另一方面組織層面的慣例提高了不同團體之間的協同性，有利于各方團體朝共同的組織目標邁進。這些互動機制促成了慣例在不同層級之間的生成和演化，使其能夠始終符合企業的發展要求。

由以上可知，組織內的慣例其實可以為組織慣性提供動態性，促進組織慣性持續做出動態調整，所以慣例是動態慣性的重要組成要素。

5.2.2 動量。動量（momentum）是物理學來源概念，在物理中的意義是物體的質量與速度的乘積，是一個矢量，表示的是物體運動能力的大小以及運動的方向，直觀意義是物體在其運動方向上保持運動的趨勢。在組織管理研究領域，Miller等人［57］最先將動量引入管理研究領域。他們認為動量指的是組織重復發生某一類變化的現象，組織的變化是持續存在的，只不過是變化方向很難逆轉，先期出現的某類變革在后期更容易出現，變革總是保持同種類型，這是動量的基本表現。從本質上來看，動量的核心含義其實代表了一種“重復性”，即持續地去做某一件事情，而非局限于重復發生某一類變化。由于不斷地重復，從而可以從變化中積累經驗，變化變得越來越成熟，越來越容易，在累積的變化中，變化可以增加進一步變化的可能性，因而變化具有自我強化的功能，是一個自我強化的過程，這種自我強化符合“慣性假設”［58］。也就是說，這種不斷累積的變化，使變化看上去像一種“慣性”一樣，短期來看是具有慣性的，但長期的結果卻發生了較大的改變，因而短期的慣性導致了長期的變革效果。所以，從動量的角度來看，變化具有慣性，而慣性具有動態性，因而動量也是動態慣性的重要組成要素。

5.2.3 要素間關系。根據以上分析，可以得到如圖5所示的動態慣性構成要素圖，即動態慣性是由慣例、動量兩個要素組成的，而這兩個要素之間的關系，可以用圖6來展示。

圖5 動態慣性的構成要素圖

從圖6來看，首先，慣例是可以發生變化的，如何發生變化？可以有兩種途徑：一是慣例兩種屬性（成分）之間的互動；二是跨層級的互動，這在前文已經說明。這里需要進一步闡明的是第一種互動作用的發揮：它是通過在“明示—實行—明示”的不斷循環中，每個環節不斷產生偏差，從而促使慣例不斷發生變化的。這里的偏差如何產生？從個人角度看，有四個原因：第一，行動沒有產生預期結果；第二，產生了新的問題；第三，產生了新資源，帶來了新機會；第四，雖然達到了預期但仍認為要改進。由此，個人會對慣例的執行和理解產生修正，并不斷積累［55］。從眾人角度來看，有兩個原因：第一，不同個人理解的可能是慣例的不同部分；第二，即便是完全相同的部分，人與人之間的理解也有偏差，有時甚至是矛盾的。因此，對慣例的理解和執行會不斷產生偏差并積累。

圖6 動態慣性各要素之間的關系

其次，慣例的這種變化性是在不斷重復發生中實現的，重復性是其必要條件。這可以從三個方面來加以理解。第一，偏差的重復累加。即慣例每執行一次，就完成一個“明示—實行—明示”的循環，累積一定的偏差，重復執行、重復循環后，才導致重大變化。第二，慣例的自我修正。即慣例就像走鋼絲一樣，從遠處觀看似乎是穩定不變的，但在細節上，變化是產生相同模式所必須的，組織必須進行不斷調整才能保證穩定有序，不斷的重復和調整是慣例發揮作用的必要條件［59］。第三，組織變革的需要。即組織變革在短期內是破壞性的，但長期來看其破壞性減弱且恢復加快，因而本質上組織不是不可以變革，而是應該怎么把變革的破壞性降到最低而使其秩序盡快恢復到可控水平。從這種意義上來考慮問題，則可以得到兩點結論：第一，組織逐漸的、持續的變化使得破壞性效應減小，即如果變化是以較小幅度逐漸發生的，那么變革的破壞性是較小的，因而失敗率是較低的；第二，重復的變化使組織的恢復加快，因為重復的活動可以積累經驗，同時減少混亂和抵制。所以慣例的重復發生有利于為組織變革提供穩定性，提高變革成功率。

最后，動量為慣例作用的發揮提供了重復性，因為動量的本意就是組織重復發生某一類變化的現象，而從本質上來講，動量代表了一種“重復性”，即它決定了組織重復地去做某一件事情。此外，動量蘊含著一種“勢頭”，具有方向性，它為組織變革營造了一種持續進行下去的“勢”。如果從廣義上來看，動量代表的就是一種企業快速變化的習慣，它促進了組織慣例的快速重復迭代和內容升級。

所以從以上分析可以看出，慣例要素其實為動態慣性的發生提供了充分性，而動量為動態慣性的產生提供了必要性，慣例是在動量的必要作用下不斷進行形式重復而實現內容升級的，二者結合就造成了動態慣性的產生。

6 生成整合框架

根據前文的一系列分析，可以形成一個完整的研究框架，如圖7所示。這一框架的邏輯主線是：組織慣性會對組織變革產生雙重影響，具有阻礙和促進兩方面作用。具體來說，包含以下幾大主體內容。第一，組織慣性是由僵化慣性和動態慣性兩部分組成的，分別對組織變革產生不同的作用。僵化慣性代表了組織慣性的僵化屬性，它會導致組織的僵化，阻礙組織的變革。僵化慣性由惰性、剛性、抗性三個要素組成，其中惰性代表了組織不愿意做出改變和對外界變化的不反應性；剛性代表了組織雖有變革意愿，但受到種種限制而無力做出改變的狀態；抗性代表了組織對實際發生的變化表現出抗拒和抵制的現象。三個要素都分別對組織變革產生阻礙作用，在圖中用“－”來表示。動態慣性代表了組織慣性的動態屬性，它會促進組織變革的發生，是組織變革性的來源。動態慣性由慣例、動量兩個要素組成，其中慣例的穩定變化特性為組織變革提供了充分條件，而動量的重復性為慣例作用的發揮提供了幫助，是促進組織變革的必要條件，兩個要素都有利于促進組織變革的發生，這在圖中用“＋”來表示。

圖7 組織慣性對組織變革的雙重作用分析框架

第二，組織變革是組織各要素變革的綜合體現，這些要素包含五個方面：一是組織結構，即組織層級、管理幅度、結構形式等方面的變化；二是組織人員，即組織內人員配置的變化，包括崗位的變動、增減等；三是組織文化，即企業價值觀和行為規范、工作氛圍的變化；四是組織流程，即企業生產流程或工作模式、管理方式等的變化；五是組織制度，即企業規范化制度性內容的變化，如績效考核制度、薪酬制度等。組織變革是各要素累積變化而形成的綜合重大變化效果，而非一點小的改動就屬于變革，當然變革的要素越多、程度越深，則說明變革越明顯。

第三，組織慣性的生成包含五方面的前置因素。一是組織生態學所謂的環境選擇結果；二是企業運行的各種成本限制；三是組織成員的思想和行動所致；四是組織資源和激勵制度的限制；五是管理者故意制造的結果。通過這五方面的原因，可以對企業組織慣性的產生進行具體分析，從而為更好地認識和利用組織慣性提供可能性。

第四，組織慣性的雙重作用會產生一個綜合效應，最終是促進組織變革的發生還是阻礙組織變革的發生，要看是僵化慣性的作用強還是動態慣性的作用強。理論上講，如果僵化慣性的作用強于動態慣性，則最終組織變革不會發生，而反過來如果動態慣性的作用強于僵化慣性，則最終組織變革會成功發生。但是對不同的企業來說，哪種作用更強是不相同的，有很多場景性因素都會影響某種慣性作用的強弱，如企業性質、規模（年齡）、行業分布等。在確定的場景下，組織慣性的綜合作用結果會更加清晰。因此，本框架為具體分析組織慣性對企業的作用結果提供了一個很好的方法。

注釋：

①胡志堅.世界科學、技術、工業革命趨勢分析［R］.中國科學技術發展戰略研究院內部報告，2020.