大量資本涌入，團餐賽道開啟“黃金機遇”

林京

“團餐正處于從萌芽期邁入到快速發展期的關鍵階段，未來3到5年會上市一批團餐企業，現在資本跟團餐企業溝通的頻次非常高，已經有10余家資方來找我?！比f喜餐飲集團創始人李洋表示，能否抓住接下來的窗口期，對團餐企業至關重要。

疫情推動下，團餐再度成為“香餑餑”，社餐、外賣和物流等跨界選手紛至沓來，資本也隨之涌入。

數據顯示，2020年中國團餐企業數量已超10萬家，團餐受眾群體約6.7億人，接近中國當時一半的人口。由于主要面向機關事業單位、學校等B端市場，團餐企業并無品牌意識，長期處于“隱形”狀態。

但團餐實則是萬億級市場規模巨鱷。根據《2020中國團餐行業發展報告》，2016至2019年，我國團餐營業總額由0.9萬億增至15萬億，團餐市場份額占總餐飲市場比例由25.14%增至33.23%。預計2020年團餐市場總額將達1.53萬億元，市場份額將達35.75%。

團餐需要新鮮血液

團餐興起于上世紀80年底，從企業、高校和機關事業單位的內部運行的 “大食堂”到專業送餐公司的盒飯形式。自索迪斯、愛瑪客、康帕斯等全球團餐巨頭相繼進入中國，一系列先進團餐理念推動國內的團餐改革。進入21世紀，專業團餐公司應運而生。

“2012年，團餐行業迎來真正意義的爆發之年，行業涌入大量競爭者，好多團餐企業都是在2010年到2014年期間注冊，占了整個行業50%的增長率?！崩钛笳f。

團餐行業目前仍然處于萌芽階段，中國團餐百強企業市場集中程度僅有5%，與日韓歐美國家團餐市場60-80%的市場集中度對比，相差較遠。

團餐最前端是消費者和檔口經營商，中端是甲方，后端就是供應商和服務商，供應鏈、品牌化、數字化等難題一直是行業頑疾。

傳統化運作模式也是一大瓶頸?！皥F餐前100強企業里有80多家都是家族化模式，缺乏數字化管理，天花板明顯?！币惨虼耍陬^部團餐品牌千喜鶴工作十余年的李洋，決定辭職。

他觀察到，團餐行業發生了三個變化：第一，甲方后勤管理“要位”由 60后向80后交棒，60后風格以穩為主，80后則謀求創新;第二，團餐行業創始人也從60后向80后交班，80后創業者也不斷涌入團餐市場;第三，消費主體由70后、80后向90后、00后開始轉變，而后者對消費品質要求更高?！坝梢酝念I導決策制向消費者決策制轉變也特別明顯，所有變化都倒逼企業去成長，否則就是出局。”李洋說，種種變化也給了新品牌誕生的機遇。

斬斷行業“頑疾”

決定創業之后，李洋先與近50家頭部團餐創始人私下進行了深度交流，把行業狀況摸清，也了解痛點所在。2016年，以數字化團餐新理念為切入口，李洋成立萬喜餐飲集團。除了服務食堂、中央廚房、中小學生營養配餐、大型活動賽事餐飲保障以外，萬喜集團還依托其強大的信息化中臺，在智慧食堂、手機食堂、線上支付等方面進行賦能。

從成立之初，萬喜集團對數字化高度重視，通過數字化打通團餐業務的上下游全鏈路，通過小魚訂餐、科技食安、可溯源供應鏈、小魚支付和智能盤結算打造智慧食堂。其團隊自主研發了小魚微信訂餐系統，將職工補貼實現線上線下支付打通。

“去年僅線上審批費用就達到1.2個億。”李洋說，在年終匯報時，這個數字嚇了他一跳。不過，令他欣慰的是，現在公司在智慧食堂領域和科技食安領域已經遙遙領先。

他強調信息化僅解決了一個線上辦公和線上管理的問題，就是信息搬運，還沒有解決運營的數字化。像瑞幸咖啡、海底撈的每一筆訂單都是在系統內完成，經營數據已經徹底數字化。

供應鏈則被稱為團餐行業的“第二大利潤中心”，也是企業減負的關鍵。據業內媒體報道，在不同因素的影響下，團餐企業采購成本占總收入的比重高達45%，有的甚至會高達60%，遠高于社餐采購成本占比。有觀點認為，團餐下半場的競爭，取勝關鍵在于品牌的供應鏈。

卡住一個細分賽道

在調研過程中，李洋還發現，每一個進入行業頭部的企業，都在某個細分場景里成為第一，比如中快的大學場景、千喜鶴的中小學場景，健力源的國企、央企場景，快客利的金融機構和政府機關場景。

“既然各個領域已被細分，我們回過頭重新思考，重新界定了一個業態叫產業園區，包括教育產業園、醫療產業園和寫字樓產業園。”李洋介紹，萬喜的定位就是把產業園園區做到第一，擠進頭部。

以大學為例，，它屬于教育的產業園區，在大學的中標項目上，萬喜已是遙遙領先姿態，今年合作了包括北京大學、北京航空航天大學在內的10家高校。

如何在創新上做文章，與新的消費需求接軌，也是新品牌突圍的關鍵。

萬喜把“美食作為新社交語言”作為運營理念，寓食于樂，通過IP潮玩、暖心服務臺、繽紛美食節、深夜食堂、網紅食堂、美食DIY等功能場景塑造，將食堂賦能為“第三生活空間”，連接消費者多元化需求。

其次，還注重把學校作為一個IP來挖掘，把學校的文化和理念融入到食堂場景里，真正增強消費者的認知需求，而不是單純打造網紅的概念。

最后，在時空上進行延伸，從時間上，增加早午餐、下午茶和夜宵食堂，由提供3餐變為提供6餐。在空間延展上，滿足學習、商務等需求，李洋介紹，這是承接星巴克溢出部分的需求?！爱斝前涂巳藵M為患，消費者預訂不上位置，一些非正式商務交流，可以在這里進行，成為消費者除去家庭、工作之外的第三生活空間。”李洋介紹，這種時間的拉長和經營空間的多元化能增加20%以上的收入，非常可觀。這也是去年疫情下，萬喜依舊強勁增長的根本原因。

目前，萬喜集團目前已完成16個省布局，經營保障100多個項目，年服務就餐者近2000萬人次。今年，萬喜還中標冬奧會和冬殘奧會餐飲項目，合作包括但不限于菜單、平面規劃設計、廚政實施方案、餐飲供應、餐券管理方案、倉儲計劃、供餐智慧餐廳解決方案等。

抓住行業窗口期

如今，跨界企業涌入，高盛、鼎輝、螞蟻金服、美團、襄禾等在內的資本紛紛入局，團餐行業迎來新的變局。

報告顯示，資本重點投資方向包括三個——數字化改造、創新型發展和供應鏈整理。在李洋看來，資本目前處于試水階段，從根本上來講，資本青睞相對穩定的行業，目前尚未有一個大的資方斥巨資投資，行業還處于一個觀察和磨合階段。

何種情況會撼動市場格局？李洋給出的答案是“并購式發展”。

縱觀全球餐飲巨頭的成長路徑，都離不開并購式發展。以愛瑪客為例，2000年愛瑪客中國并購北京金白領餐飲有限公司，完成項目服務和餐飲服務綜合一體化的架構。在2008年北京奧運會期間，為逾6000名運動員、教練、志愿者、媒體工作人員提供配餐服務。目前在北京、天津、上海、蘇州等30多個城市，為近250家醫院、工廠、學校、政府及商業寫字樓提供包括配餐在內的綜合服務。

李洋介紹，“一旦巨頭進入并購式發展，很多以往的合作商或競爭對手就全部被收入麾下，行業將產生變局。”

對于越來越多的跨界投資商，李洋認為影響并不大。按當前來看，美團、順豐等都不太順利，并且都是屬于較大虧損，還處于一個跨界試探的初期，因為團餐還是偏傳統行業，單純用互聯網模型行不通。但在并購的路上、在發展的路上、在資本融入的路上，團餐企業拒絕接受變革必將錯失很多發展的良機。

摘自微信公眾號“獵云網”