一種供應(yīng)商管理方法的研究與應(yīng)用

李松 歐陽歡 于海川 蔡紹銀

TCL空調(diào)器（中山）有限公司 廣東中山 528427

隨著社會的發(fā)展，制造型行業(yè)取得了快速的進步。任何一個產(chǎn)品的生產(chǎn)都是由眾多的零部件組成的，而產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣直接取決于各零部件的質(zhì)量[1]。據(jù)調(diào)查顯示，制造型企業(yè)所生產(chǎn)的一個產(chǎn)品中70%左右的零部件需要由外部供應(yīng)商提供，同時有數(shù)據(jù)顯示，產(chǎn)品發(fā)生質(zhì)量問題中由于外部供應(yīng)商提供的零部件質(zhì)量問題所導致的占比50%以上[2]，據(jù)此可知供應(yīng)商提供的零部件質(zhì)量極大程度上決定了產(chǎn)品的質(zhì)量和成本[3]。

本文根據(jù)對制造型企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀的調(diào)查，提出將供應(yīng)商進行分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、核心型供應(yīng)商、瓶頸型供應(yīng)商、超市型供應(yīng)商四類，根據(jù)每種供應(yīng)商的特點建立管理思路，提出管理方法和抓手，實現(xiàn)對供應(yīng)商高效、易行管理，實現(xiàn)企業(yè)低成本、高質(zhì)量、柔性生產(chǎn)、快速反應(yīng)的目標。

1 供應(yīng)商管理思路

1.1 供應(yīng)商分類

（1）戰(zhàn)略型供應(yīng)商。此類供應(yīng)商有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，采購業(yè)務(wù)對本公司很重要，市場上資源稀缺，而且供應(yīng)商也認為本公司的采購業(yè)務(wù)對于他們來說非常重要，那么這樣的供應(yīng)商就是企業(yè)的戰(zhàn)略供應(yīng)商。

（2）核心型供應(yīng)商。此類供應(yīng)商對公司產(chǎn)品的關(guān)鍵性質(zhì)量有較大影響，本企業(yè)有眾多資源可以調(diào)整供貨比，且市場上有豐富的資源，那么這樣的供應(yīng)商就是企業(yè)的核心型供應(yīng)商。

（3）瓶頸型供應(yīng)商。此類供應(yīng)商不影響產(chǎn)品的關(guān)鍵性質(zhì)量，但在企業(yè)及市場內(nèi)資源并不豐富，這樣的供應(yīng)商就是需要注意改進的瓶頸型供應(yīng)商。

（4）超市型供應(yīng)商。那些對于供應(yīng)商和本公司來說均不是很重要的采購業(yè)務(wù)，市場內(nèi)該類供應(yīng)商資源豐富，相應(yīng)的供應(yīng)商可以很方便地選擇和更換，那么這些采購業(yè)務(wù)相對應(yīng)的供應(yīng)商就是普通的超市型供應(yīng)商[4]。

1.2 分類管理方法

根據(jù)不同種類供應(yīng)商各自的特點，每種供應(yīng)商的管理思路和方法都是不同的，如圖1所示。

圖1 供應(yīng)商分類及管理

1.2.1 戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理

戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理思路主要以聯(lián)合改善為指導，從JQE管理、緊盯內(nèi)外目標、年度兩輪審廠三個方向來開展。

JQE的工作職責包括監(jiān)控供應(yīng)商生產(chǎn)過程、開展執(zhí)行制程稽核、當發(fā)生品質(zhì)問題時，及時向SQE反饋相應(yīng)的糾正措施、以ISO為基礎(chǔ)，定期完成品質(zhì)系統(tǒng)稽核、向SQE提交日常品質(zhì)報告、追蹤、提供不良分析報告、協(xié)助SQE制定制程品質(zhì)控制點目標、參與擬定品質(zhì)協(xié)議，并確保全面開展、協(xié)助SQE發(fā)展QMP（品質(zhì)管理計劃）、配合管理完善CA/FA/CLCA系統(tǒng)、審核并發(fā)布所有的品質(zhì)報告11個項目。企業(yè)對JQE設(shè)定培訓計劃，包括且不低于每年至少一周的脫產(chǎn)培訓以及不確定的培訓，以使JQE有能力勝任相應(yīng)的工作內(nèi)容。培訓包括產(chǎn)品意識、產(chǎn)品質(zhì)量、質(zhì)量管理方法與工具、8D問題解決法。要緊盯內(nèi)外目標，利用信息化為制造業(yè)帶來的變化，要讓供應(yīng)商向著目標達成的方向持續(xù)改善。對戰(zhàn)略型供用商每年至少開展兩輪審廠，由SQE組織牽頭，聯(lián)合供應(yīng)鏈部門、技術(shù)部門、財務(wù)部門對戰(zhàn)略供應(yīng)商從四個不同的維度開展實施全流程、全體系的稽查審核，最終評分評級，并將情況通報至雙方領(lǐng)導。

審廠的審核項目詳細內(nèi)容如下：

（1）品質(zhì)部門對供用商稽查審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系運作、人員資質(zhì)管理、來料質(zhì)量管理、關(guān)鍵工藝及設(shè)備管理、過程質(zhì)量把關(guān)能力、倉儲及現(xiàn)場5S管理、質(zhì)量改善閉環(huán)管理7個項目；

（2）供應(yīng)鏈部門對供用商稽查審核內(nèi)容包括資質(zhì)要求、訂單管理、生產(chǎn)保障、二級供方管理、倉儲管理5個項目；

（3）技術(shù)部門對供用商稽查審核內(nèi)容包括技術(shù)實力、組織人員實力、流程能力/管理能力、生產(chǎn)管控5個項目；

（4）財務(wù)部門對供用商稽查審核內(nèi)容包括資金實力、財務(wù)報表、稅務(wù)風險、資產(chǎn)管理、成本控制5個項目。

戰(zhàn)略型供應(yīng)商管理手段主要以口碑管理為抓手，從月度排名通報、雙方領(lǐng)導交流兩個方向來開展。每個月月底對同類零部件供應(yīng)商進行排名，并將最終結(jié)果通報給雙方老板及領(lǐng)導層，促進雙方領(lǐng)導及時交流溝通。

月度排名通報主要從來料質(zhì)量評價、過程質(zhì)量評價、市場質(zhì)量評價、異常整改評價、計劃達成評價、采購策略評價、供方服務(wù)評價7個維度進行打分。來料質(zhì)量評價包括來料批次合格率、型式試驗、限期整改及暫停供貨3個子項目；過程質(zhì)量評價包括停工停線、封庫返包、生產(chǎn)批量異常3個子項目；市場質(zhì)量評價包括市場客訴；異常整改評價包括異常處理結(jié)案；計劃達成評價包括準時交貨次數(shù)、影響計劃達成次數(shù)、停線時間3個子項目；采購策略評價包括產(chǎn)品價格、貨款支持度、開發(fā)成本3個子項目；供方服務(wù)評價包括工程變更、費用轉(zhuǎn)嫁與協(xié)議簽署、新樣品送樣支持、不良品處理及時性4個子項目。每個月由各單位提交對供應(yīng)商上個月的評價結(jié)果，由供應(yīng)商管理部門進行匯總，由對應(yīng)SQE將結(jié)果反饋至各個供應(yīng)商。每月評選出品質(zhì)得分最低的10名供應(yīng)商，由公司發(fā)文，通報各供應(yīng)商。

1.2.2 核心型供應(yīng)商管理

核心型供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)可在別的供應(yīng)商處得到，但由于這些供應(yīng)商的績效好，公司愿意跟他們做合作盈利。這是與戰(zhàn)略供應(yīng)商的根本區(qū)別。核心型供應(yīng)商的待遇是掙來的。

核心型供應(yīng)商管理思路主要以前置管理為指導，從加嚴引入、關(guān)鍵工藝監(jiān)控、指標管控、二級供應(yīng)商管理和關(guān)鍵輔料管理、年度一輪審廠五個方面來開展。加嚴引入對供應(yīng)商的選擇和評價要從價值+成本節(jié)約、可靠性、優(yōu)異的性能、專業(yè)技能和知識、解決問題能力、持續(xù)改善、支持、文化、全球性、完善的服務(wù)、符合法律法規(guī)要求、透明度、整合能力、程序化、增長性等15個方面進行。

對核心型供應(yīng)商的關(guān)鍵工藝進行梳理，把控住其零部件的易波動點，建立專項群，定期通報。對核心供應(yīng)商制定包括全檢指標、下線指標、批量異常指標、市場客訴指標，并實時監(jiān)控管理。對供應(yīng)商的指標管理建立監(jiān)控趨勢圖，根據(jù)趨勢圖對各供應(yīng)商各指標進行偏差分析。對核心供應(yīng)商的二級供應(yīng)商和關(guān)鍵輔料進行管理，對產(chǎn)品質(zhì)量影響重大的二級供應(yīng)商及輔料，要指定二級供應(yīng)商或指定資質(zhì)。

核心型供應(yīng)商管理手段主要以供貨比例為抓手，從排名通報、調(diào)整比例和考核、總經(jīng)理檢討三個方向來開展。每個月月底對同類零部件供應(yīng)商進行排名，并將最終結(jié)果通報給雙方總經(jīng)理及領(lǐng)導層，對月排名靠后的廠家要求其總經(jīng)理來企業(yè)內(nèi)檢討，對連續(xù)多次排名靠后且沒有明顯改善趨勢的廠家實行考核并下調(diào)其供貨比例，對連續(xù)排名靠前且積極配合的供應(yīng)商提高其供貨比例。

1.2.3 瓶頸型供應(yīng)商管理

瓶頸型供應(yīng)商，采購金額不大，但供應(yīng)風險不高。這部分供應(yīng)商是管理合作難度最大的供應(yīng)商。因為采購金額很可能對其吸引力不大，但是此類供應(yīng)商又屬于企業(yè)內(nèi)缺少的資源，也就是說不可能實現(xiàn)備選或者實現(xiàn)備選的代價較大。此時，管理的重點應(yīng)該放在幫扶培養(yǎng)上。

瓶頸型供應(yīng)商管理思路主要以幫扶培養(yǎng)為指導，從現(xiàn)場組織改善、加大稽查力度、組織專項改善活動、雙向駐場四個方向來開展。當發(fā)生質(zhì)量問題時，及時前往供方現(xiàn)場跟進分析，針對產(chǎn)生原因現(xiàn)場協(xié)助供應(yīng)商制定解決措施，并要求供應(yīng)商給出責任人和完成時間，制定超期與延期完成制度，對未完成的改善措施實行考核制度。與此同時，加大稽查力度，不定期前往供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場稽查，針對生產(chǎn)現(xiàn)場、生產(chǎn)流程、SOP、檢驗手段及有效性、隱患風險點、改善措施等全流程查驗，并在稽查當天輸出《現(xiàn)場稽查整改記錄表》及稽查結(jié)果通知，發(fā)布到雙方領(lǐng)導及管理層，要求按期回復整改措施，跟蹤整改效果。

瓶頸型供應(yīng)商管理手段主要以經(jīng)濟管理為抓手，從考核和算經(jīng)濟賬、排名通報、總經(jīng)理檢討三個方向來開展。對此類供應(yīng)商的質(zhì)量問題要加嚴考核制度，在簽署質(zhì)量協(xié)議時寫清楚考核要求和金額，從經(jīng)濟利益上管控瓶頸型供應(yīng)商。每個月月底對同類零部件供應(yīng)商進行排名，并將最終結(jié)果通報給雙方總經(jīng)理及領(lǐng)導層，對月排名靠后的廠家要求其總經(jīng)理來企業(yè)內(nèi)檢討并實行考核。

1.2.4 超市型供應(yīng)商管理

超市型供應(yīng)商采購金額小，供應(yīng)風險低。一般是指市場競爭充分的物料的供應(yīng)商，如包材、印刷品等屬于買方市場。隨時可以找到備選資源，替換成本很低。而且采購分散，總金額也不大。對于這部分供應(yīng)商，重點是降低管理成本，簡化流程，減少訂單處理成本。簡單說，這部分供應(yīng)商不作為管理的重點。

超市型供應(yīng)商管理思路主要以資源管理為指導，從監(jiān)控各廠家指標達成、增加采購互動保持資源儲備兩個方向來開展。在簽署協(xié)議時制定好指標要求，當未達標且改善沒有效果時從市場尋找優(yōu)質(zhì)資源更換。此類供應(yīng)商管理時要更注重與采購的溝通，保證資源。

超市型供應(yīng)商管理手段主要以暫停、淘汰為抓手，淘汰配合度差、達成度差的劣質(zhì)供應(yīng)商，引進資質(zhì)優(yōu)良新供方。

2 結(jié)語

我們對供應(yīng)商的不同特點或企業(yè)對供應(yīng)商的不同要求對其進行類別的劃分，目的就是為了對于不同類別的供應(yīng)商使用有針對性的管理策略，以提高管理效率，降低管理成本。本文主要將制造型企業(yè)的供應(yīng)商分為4大類，對每一類供應(yīng)商根據(jù)其不同的特性，提出了管理思路并建立了管理方法。

（1）供應(yīng)商的分類管理不是一項一勞永逸、一蹴而就的工作，需要在長期的經(jīng)營活動中不斷地進行調(diào)整，以最大限度地整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源。

（2）在評估與初選供應(yīng)商的選擇過程中，需要進行合作前的供應(yīng)商分類管理，以確定今后的供應(yīng)商管理模式以及初步的發(fā)展戰(zhàn)略。

（3）在雙方合作過程中應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商定期的績效考評再次進行分類管理，以調(diào)整合作方式及策略，使供應(yīng)商管理體系更加科學。

供應(yīng)商管理是企業(yè)經(jīng)營的重要環(huán)節(jié)和采購優(yōu)化的重要手段，加強對供應(yīng)商的管理能夠降低采購支出、減小經(jīng)營成本，為企業(yè)創(chuàng)造效益。