高科技重資產長周期產業的護城河

《英才》：2009年推動你要進入顯示產業的關鍵點是什么？

李東生：一個是源于對未來產業發展的判斷，如當時我觀察到，韓國企業在彩電超越了日本，我覺得最重要的原因是它擁有上游的能力。我們彩電是核心業務，我們必須要擁有上游的能力。另一個，是整個中國缺芯少屏這個狀況不能持續。所以，未來中國經濟的轉型升級，中國制造業的轉型升級，一定要在這些高科技重資產的戰略新興領域尋求突破。在戰略上，在這個領域的機會是確定的。至于說你能不能做成功，那是靠企業自身的努力，這是我們當時做選擇的一個主要的動力和依據。

《英才》：產業上移的邏輯是什么？

李東生：這個產業的特點第一個是高科技，因為在這個產業你和全球頭部企業去競爭，首先得有技術能力。第二它是重資產，它的投入是很大。半導體顯示，半導體集成電路都一樣。第三個特點就是長周期。因為項目從投產到產生收益，在半導體顯示領域大概是要36個月，集成電路也差不多。所以要看清楚3-5年之后的行業市場情況。

因此，長周期特點還對企業提出另外一個要求，要有穿越周期的戰略管理能力。顯示產業是一個重資產領域，投下去之后，不單要看到三五年以后這個產業的市場是不是能夠產生預期的收益，還要管理好自身的資金鏈風險。這個投入不是短時間內能夠產生收益的，是一個持續投入的過程。這些項目更像是有入口沒出口的高速公路，進去之后就要持續的投入，當然你得管理好，在投入當中，要不斷地轉型升級，不斷地迭代技術。

另外，資金的投入和財務的現金流，它要有一個平衡。資金上只出不進，那肯定就死掉了。這都是企業長周期的戰略管理能力。

所以，對于這些高科技、重資產、長周期的業務，在決定進入的時候，就一定要想清楚，進入這個產業對企業意味著什么，企業要做好哪些準備，要建立哪些能力。

以我們投資TCL華星為例，當時決定進入產業，其實我們是先后經過兩年多的嘗試論證。簡單講，在2006年，我們就開始建了一個模組廠，兩年多運作模組廠的經驗能力積累，才讓我們有底氣去建顯示器工廠，并不是憑空上來就做。建廠的時機，我們也是選擇一個比較好的時點。像這類的行業，它周期性很大，一般選擇低周期投資是比較合適的。這個時候你的投資成本比較低，建立起產業能力，包括團隊能力，相對比較容易。

第三做這個戰略選擇的時候，我們對各種機會和風險的因素考慮比較充分。為什么我選擇半導體顯示而沒有選擇別的類似高科技、重資產、長周期的產業，因為我們當時已經是中國最大的彩電廠商，未來我們的戰略目標要成為全球最大的顯示產品廠商。而顯示的核心技術，核心的器件就是上游的顯示屏。

當時，從CRT顯像管轉型到平面顯示的過程中，韓國企業超越了日本企業。日本企業在那一輪轉型當中，相對競爭力下降，很重要的原因就是他們沒有上游的顯示能力，只有夏普投了液晶，而松下、東芝、日立，他們都選擇投等離子，技術路線選錯了。上游能力的缺乏，使整個日系的品牌在顯示業務方面被韓國企業超越。而中國企業在那個時點，其實也是缺乏這個能力的，所以TCL是第一個嘗試往上走的中國彩電企業。

我們看到三星成功了，LG成功了，我們未來要在彩電方面成功，也應該是做這樣的選擇。現在看我們這個選擇是對的。去年TCL彩電成為全球第二大廠家，我們一共生產銷售了3500多萬臺電視機。

具體的產業布局邏輯大體如下幾方面：

建設效率方面，2012年我們決定建第二個工廠，主要是從企業的規模效應方面來考慮，這樣整個產業規模效應才能成為優勢。所以t1、t2的建設，我們立足于在經濟規模、極致成本效率方面建立我們的優勢。

產品技術能力方面是學習、跟隨、積累，以成熟的技術產品為主。在t2的項目規劃的時候就開始同時做技術的提升。t2工廠也是8.5代工廠，但它不是t1工廠簡單的產能擴充，而是有新的技術導入。譬如說在t1工廠，我們用的鋁工藝，在t2工廠我們用的銅工藝，技術的難度會更高，但是產品的性能會有一個明顯的提升。以后在大尺寸屏幕上，在深圳我們建的t6工廠是11代線，旁邊就是t7工廠。每一個工廠都比原有的工廠有一個技術的迭代升級。

在產線布局方面，我們考慮要形成我們的競爭優勢，就是產業總規模要夠大，另外產業要相對聚焦，產業園要聚焦。所以我們大尺寸的工廠都集中在深圳，中小尺寸的工廠集中在武漢，t3、t4工廠我們選擇放在武漢。這樣做的好處是顯而易見的，整個公司的運作效率會大幅的提高。我們投資方面，更多的是從企業內在的效率來考慮，所以產業集中度比較高。

投資的特點方面，我們所有地方投資所有產線都占大股，地方政府的參與投資占小股，我們承擔所有融資的責任，地方政府不需要擔保。這是我們的產業發展的一個突出特點。

在風險控制方面，我們的布局、發展是合理而有序的，這個節奏是有控制的。比如我們沒有同時在一年開建過兩個工廠。每年投入的資金和每年有多少現金流回來，一定要算清楚。像TCL華星業務，我們是按照十年的周期來算現金流。TCL華星產線項目從立項建設到投產要三年，主要設備的折舊期是七年，所以整個投入和回收從資金來看，它是需要一個十年周期的，每個項目都是這樣。

《英才》：高科技、重資產、長周期的產業，什么是護城河？

李東生：它的護城河有幾點。第一就是技術的領先性。不能永遠都做低價產品，這樣會被對手擠壓在低端，獲利能力長期不足，投資和回報就沒法形成閉環。另外產品技術的能力不夠，規模發展就會受限，這是第一個護城河。

第二就是資本運作的能力。要管理好整個運作發展期間資金和財務的風險。在這個行業里面的有些企業，現在或者曾經陷入過金融風險。

第三就是長周期產業的戰略管理能力，什么時候該進入什么樣的產品技術領域，這個選擇也是非常重要的。所以護城河是綜合性的。另外，作為制造企業在任何時候，極致成本效率都是企業生存發展的底線；創新驅動是企業發展的動力；長周期的戰略管理能力是企業持續的穩定器。

《英才》：對于你來說，跟剛開始TCL做消費電子這樣的一個雛形，到現在作為一個高科技企業，那個不變的內核是什么？

李東生：在制造業要持續成功，首先要有戰略管理的能力，路的方向不能錯，產業的賽道選擇不能錯。

第二，要堅持。因為在制造業持續的成功，一定要堅守，不懼艱難，要忍受過程中的困難，要承受當中的代價，要堅定的按照自身的戰略往前走。

第三就是你的自身能力。制造業極致成本效率是生存能力，制造業要生存，這一點一定要做到。在效率成本方面不是做到最優，是很難生存下來的。而要發展要比別人走得更快，一定要靠創新驅動發展。這兩點是相輔相成的，特別是在最近十多年，中國制造業的轉型升級，創新驅動發展已經變得不可或缺。如果說在十年前，中國企業的發展更多是靠成本效率領先來驅動的話，這十多年，創新驅動變成了不可或缺的要素。

最后一個就是全球化。因為制造業是中國經濟競爭力的基礎，過去這幾十年的發展，制造業又成為中國經濟競爭力有相對比較優勢的領域，中國制造業的規模在全球經濟當中占的比例是很高的。以2019年數據顯示，中國制造業占全球制造業產出的28%，美國占16%。美國經濟體量大概比我們多1/3，制造業領域，其實我們已經超越了美國。

中國那么龐大的制造業能力，靠國內市場是消化不了的。所以中國制造企業要成為全球領先企業，一定要建立全球化的業務能力。TCL在中國入世的時候，就已經強烈意識到這一點，所以過去二十年我們持續在推動企業的全球化。現在看來這個選擇是對的。因此對TCL來講，全球化經營能力也是我們的一個特點。2020年，TCL整個海外業務的收入占比53%；從結果上來看，TCL全球化的程度是比較高的，全球化業務也是比較成功的。未來，我們會一以貫之全球化戰略。

過去20年，我們最大的一個改變是，從以產品出口為主，把產品賣到全球去；到2004年跨國并購后，我們開始把產業擴展到全球。雖然那一次跨國并購給我們帶來的挑戰非常大，我們代價也很大，企業也因此差一點被虧損淹沒。但是這個戰略方向我堅定認為是沒有錯的。因為經濟全球化對企業來說，特別是制造業企業，它一定是經營的全球化，一定要實現全球的產業和供應鏈布局，才能規避各個國家和地區的關稅壁壘，才能夠扎根當地經營，把中國制造的優勢在全球的目標市場發揮出來。所以我們的全球化就逐步的轉為產業和供應鏈的全球化，以及經營的全球化，在全球的主要國家市場來建立經營能力。

這個經營能力首先是業務能力，我在當地首先能夠賣東西，然后再進入制造能力，在當地生產產品，同時要建立企業的服務能力，建立產業生態能力，也就是產業鏈上下游的能力，還包括全球研發能力。