心理契約動態演化模型下戰略性人力資源管理角色與組織社會化

梁垚凌

【摘? 要】論文通過回顧和整合心理契約形成與演化模型、組織社會化理論以及戰略性人力資源管理角色相關文獻，提出心理契約動態模型下企業通過戰略性人力資源管理角色在人力資源管理實踐中主動向員工提供組織信息、傳遞組織理念，有效促進員工信息收集、感知和正面知覺判斷，推動組織社會化過程，從而形成、完善或鞏固員工心理契約的重要性，并在此結論基礎上對企業人力資源管理實踐提出相關建議。

【Abstract】By reviewing and integrating the formation and evolution model of psychological contract， the theory of organizational socialization and the relevant literature of the role of strategic human resources management， the paper proposes that under the dynamic model of the psychological contract， it is important for enterprises to take the initiative to provide employees with organizational information and convey organizational concepts through the role of strategic human resources management in the practice of human resources management， effectively promote the collection， perception and positive perceptual judgment of information by employees， and promote the organizational socialization process， so as to form， improve or consolidate the psychological contract of employees. And on the basis of this conclusion， the paper makes relevant suggestions for the practice of human resources management in enterprises.

【關鍵詞】心理契約;戰略性人力資源管理角色;組織社會化;人力資源管理實踐

【Keywords】psychological contract; the role of strategic human resources management; organizational socialization; the practice of human resources management

【中圖分類號】F272.92? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0016-03

1 概念回顧與思考

1.1 心理契約的定義、形成與演化

1.1.1 心理契約的定義

心理契約概念最早來自社會心理學，由Argyris（1960）首先在其《理解組織行為》一書提出。隨著企業不斷發展，心理契約概念因而被逐漸引入管理領域。隨后，Schein（1965）將心理契約概念界定為“組織與員工間永恒存在的、未成文的相互期望”。20世紀80年代末，Rousseau的研究引發學界對心理契約概念的進一步探討，從而衍生出廣義和狹義2種含義。以Pemberton為代表的“古典學派”學者對心理契約概念進行了廣義解釋，認為心理契約是雇傭雙方對交換關系中彼此義務的主觀理解，強調組織-員工雙視角;以Rousseau、Robinson和Morrison為代表的“Rousseau學派”學者則提出狹義的心理契約理論，強調心理契約是員工個體對雙方交換關系中彼此義務的感知所形成的信念系統。楊杰等（2003）認為心理契約實際上由一整套關于組織和員工雙方對等權利義務的主觀假設或約定構成。本文從狹義心理契約定義出發進行探討，認為心理契約是包含員工對組織所傳達期望及其相應義務不成文的主觀約定。

1.1.2 心理契約的形成與演化

心理契約的形成與演化是研究心理契約的重要內容之一。心理契約的形成受到不同因素影響，一旦形成也并非一成不變。而過往已有大量實證研究表明心理契約履行和違背對員工離職傾向、組織公民行為和組織績效等組織發展重要因素存在較顯著影響。因此，我們認為就心理契約從形成到破裂的動態演化視角對員工行為進行探討十分有必要。Rousseau（2001）曾在研究中將心理契約形成分為幾個重要的時間點，分別是：招聘前階段（員工對未來工作產生期望與預設）、招聘階段（員工與企業初步形成契約與交換承諾）、社會化早期階段（員工通過社交探視和信息獲取調整自我行為與態度適應組織規范）、后期體驗階段（心理契約得到動態平衡保持）。盡管單純以時間階段衡量對心理契約形成發展過程進行劃分清晰易明，然而在實際工作情境中，以時間階段進行劃分未能凸顯心理契約從產生發展再到違背破裂背后的影響因素。國內學者曹威麟等（2007）曾從信息論角度提出心理契約的動態循環模型（見圖1），本文分析并采用該模型對心理契約動態變化的觀點。

本文從員工心理契約視角分析該模型得到：①心理契約動態循環過程中，所有環節都隱含員工進行信息搜集和感知行為的影響：首先綜合個人情況和環境信息形成權利義務知覺判斷;其次需要足夠的組織信息通過心理編碼將知覺轉化為主觀期望與約定;再次進入心理契約形成的關鍵環節后，員工和組織雙方需要大量交換顯性和隱性信息;最后判斷心理契約是否一致，若出現破裂，則重新分析外部信息并形成新的知覺判斷。②心理契約的形成、發展、轉變、違背、破裂、循環環節貫穿并可能處于員工個體的職業生涯的任何階段，一旦所處環境發生變化則所在環節可能導致心理契約快速發生變化。③基于員工信息搜尋和感知的主動性特征，環境信息作為最重要的內容，決定了組織與員工間心理契約的動態平衡保持。

1.2 組織社會化的定義與理解

美國管理學家Schein（1968）首先將社會學概念“社會化”引入管理學，并最早提出“組織社會化”這一概念的最初含義：組織社會化就是新員工進入組織學習相關規范準繩的過程。Chao（1994）認為在個體層面，個體通過學習必要知識與技能匹配新角色;在組織層面，組織通過正規系列培訓協助員工更好地適應組織。Bauer（1998）認為組織社會化是個體與組織價值觀由相互碰撞到相互作用，直到融為一體的過程。Ronit等（2000）提出個體對組織規范和文化的逐漸認可，自身不斷內化的過程。Irene（2002）認為組織社會化就是個體實現從外部人到內部人的身份轉變。本文認為，組織社會化是個體接受組織指示，不斷調整自身態度和行為以實現身份適應并獲得組織認同的過程。對此定義包括以下3點重要分析：①個體不僅局限于新員工，而是組織角色和轉變要求下作出改變和適應的所有員工;②員工在組織社會化過程中不僅會被塑造，還會主動尋求組織信息以尋求組織認同;③組織社會化不僅處于員工入職到適應崗位的短暫階段，而是伴隨員工職業生涯的全過程，在不同的階段都會由于組織的變化和要求而擁有不同的組織社會化任務。

1.3 戰略性人力資源管理角色

近年來，戰略性人力資源管理（以下簡稱“SHRM”）逐漸成為學界研究熱點，SHRM角色也受到廣泛探討。人力資源是組織實現戰略、確保持續發展的最重要資源，對戰略性人力資源管理職能的合理定位對企業適應不確定性競爭環境下的挑戰具有重要作用。本文基于組織運作靜態資源和組織動態過程整合的理論模型下人力資源優勢理論和戰略性人力資源管理模型進行分析探究。人力資源優勢理論基于資源基礎理論，認為對人力資本的良好管理能夠為組織帶來可持續的競爭優勢，屬于企業戰略資產之一，這從側面證明了維護組織與員工間雙向心理契約穩定的重要性 。除此之外，Wright、Dunford和Snell（2001）認為戰略性人力資源管理模型是由以下3部分構成：①人力資源管理實踐系統，即所有人力資源管理實踐活動，但強調這些實踐活動與組織戰略的匹配性;②人力資本存量，即符合組織戰略目標及滿足運作所需的知識、技能和能力;③組織成員關系和行為，如心理契約、組織公民身份等。許樹云（2006）認為企業戰略性人力資源管理職能定位包括：獲取企業競爭優勢、提升企業績效和服務企業戰略。T. Kochan、D. Limerick、J. Preffer和J.Walker等人分別就SHRM在組織中的作用角色問題進行了詳細論述，認為SHRM的職能可以被應用到戰略活動的參與、信息支持、戰略行動的輔助和動態管理。綜合上述學者的研究和表述，本文采用Wright等人的管理模型并認為，SHRM角色具有以下特點：①戰略性，參與組織戰略制定、傳遞組織戰略和執行組織戰略;②價值性，能夠完善企業人力資本、提升企業績效以及幫助企業獲得持續的競爭優勢;③互動性，重視通過組織戰略將人與組織連接起來，向員工傳遞組織戰略并為員工提供信息支持和反饋，建立雙向承諾。

2 理論分析與探討

隨著企業的不斷發展，雇主與員工間的關系由于個體、組織和環境的動態變化，無法再像過往一樣僅憑一紙商業契約便可囊括，員工與企業之間發展出商業契約以外的雙向精神承諾和交換關系——心理契約。已有大量實證研究表明心理契約履行和心理契約破裂對員工建言行為、離職傾向、工作績效等員工工作意愿、態度和行為有重要影響。此外，組織社會化已被證明是影響組織員工心理契約形成、建立到穩定的重要因素之一。組織社會化實際上伴隨員工職業生涯的全過程，發生于組織角色和轉變要求下的不同階段，貫穿于職業生涯始終。而為完成社會化任務的員工被證明存在主動信息尋求行為，會依據組織指示以及環境信息，不斷調整自身態度和行為以實現身份適應并獲得組織認同，成功的社會化過程有利于促進組織認同、提高員工忠誠度以及工作績效。本文以學者曹威麟提出的心理契約動態演化模型為基礎，結合心理契約、組織社會化以及戰略人力資源管理角色相關研究分析可構建理論思路（見圖2）。

如圖2所示，信息的搜集、感知、心理編碼和知覺判斷可能處于員工個體的職業生涯的任何階段，并直接影響心理契約的狀態。而過程中的每個環節都需要不同的信息對心理契約完成建立、完善、保持和修補。組織社會化與這一過程緊密聯系，良好的社會化過程能夠為員工提供正面信息，促進建立、完善或鞏固員工心理契約，從而提高員工績效;員工則通過主動信息找尋和角色適應以完成組織社會化，獲取組織認同。戰略人力資源管理將人力資源視為獲取持續競爭優勢的重要資源，通過人力資源規劃、政策和具體實踐系統地將企業與員工聯系起來，向員工傳遞組織戰略及組織信息，因而戰略性人力資源管理角色在信息傳遞和管理推進組織社會化從而塑造、改善或修復、鞏固員工與組織間心理契約中起重要作用。

3 組織人力資源管理實踐啟示

3.1 重視全過程動態監測反饋制度，及時掌握和調整員工負面心理契約信號

心理契約動態性決定一旦組織環境和要求發生變化，心理契約狀態就可能會隨之發生正面或負面變化。例如，當外部環境、組織戰略以及管理制度，尤其是涉及員工個人利益的相關政策規章發生變化時，員工心理契約容易發生波動變化，并以員工的行為變化為信號。若員工心理契約違背或破裂的負面信號未能得到及時掌握和調整，則會對員工績效和員工忠誠度產生直接影響。因此，組織需要通過人力資源管理各環節，對員工工作意愿、態度和行為表現上的變化及時調查和監測，同時，形成良好的反饋機制，向員工傳遞積極正面的組織信息，令員工理解和接受變化，及時調整心理契約狀態，維持心理契約動態平衡。

3.2 加強組織管理信息透明化、規范化，減少員工認知偏差與預期不符

一方面，組織社會化過程突出組織員工的信息主動找尋行為;另一方面，組織應該提供透明、規范、正面的組織信息，促使員工完成社會化，與組織建立良性心理契約。例如，員工入職前，心理契約已然踏入建立階段，應該重視為員工提供全面、透明的組織規程和崗位信息，通過正式工作預覽方法令員工明確義務職責、薪酬福利、工作條件、成長發展機會等，正確引導員工建立合理預期;員工入職初期及組織變革期，應形成全面、完善的員工導向型培訓，提供全面、明晰而準確的信息，降低由員工的認知偏差造成心理預期過高的破壞性。因此，這對組織信息管理透明化、規范化提出了較高的要求。若企業信息傳遞過程中因管理不規范、不專業等導致損失、失真甚至扭曲，其對員工認知偏差造成的影響是巨大的，而員工因偏差認知而對心理契約感受下降所帶來的損失也是難以衡量的。

3.3 重視關鍵事件與重要變革的戰略溝通，關注員工心理訴求與期望管理

關鍵事件及重要變革發生時，員工期望與訴求容易隨之發生改變。若企業人力資源管理系統無法完成與企業員工關于組織環境、戰略變化以及契約維持的戰略溝通，則極易導致組織與員工心理契約發生破裂，從而影響組織績效。例如，在制定或改變涉及員工利益的重大規章等關鍵事件和重大變革時，組織要警惕和關注員工心理契約動蕩并對員工心理契約進行持續管理。首先，應注重戰略溝通并聽取員工訴求，同時，審慎非正式網絡中“小道消息”的負面效應，降低心理契約破壞的風險;其次，重視管理組織文化以適應心理契約變化過程，提高員工組織依戀度和忠誠度;最后，采取參與式管理，提高員工在激勵制度、績效管理制度、培訓計劃、職業發展規劃等決策過程中的參與程度，使得員工在參與過程中提供滿足心理訴求和期望的信息，并獲取組織希望傳遞的重要信息，在與企業的良性互動之中調整、修復和維護心理契約，從而保持長久平穩的雇傭關系。

3.4 重視部門管理人員素質培養，充分發揮上級示范作用

作為最頻繁、最直接接觸企業員工的群體，部門管理人員可以被視作該部門內員工最直接感知的組織形象。因此，其工作行為和個人素質會很大程度影響員工對組織心理契約的感知，從而對員工心理契約動態變化產生直接影響。同樣地，部門管理人員是員工心理契約變化和維護信號的最直接的感知者和接收者，因此，管理人員能否敏銳地捕捉員工心理契約變化、準確分析員工的不滿情緒來源，并迅速采取相應措施以避免心理契約違背或破裂發生對于組織而言十分重要。因而組織應重視部門管理人員的素質培養和提升，履行好員工心目中組織代言人的身份，充分發揮上級示范作用，促進組織和員工間建立穩定、良好的心理契約。

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