渠道組織形式與渠道治理策略對應關系的聚類分析

莊貴軍,張 健

(西安交通大學 管理學院,陜西 西安 710049)

營銷渠道(以下簡稱“渠道”)由參與產品或服務轉移活動的所有組織構成[1]。渠道的各個參與者要密切合作、共同努力,才能保持渠道的通暢和高效運轉。這就要求渠道有一個相對穩定的組織形式。一般而言,渠道組織形式是由制造商、批發商、零售商或其他類型的中間商通過縱向聯合而構建,被稱為垂直營銷系統(vertical marketing system)[1]。渠道組織形式不但是企業可以設計和選擇的,而且其實質是企業對渠道進行治理的不同策略,在企業的渠道管理實踐中有重要意義[2]。

學術界普遍認為渠道治理是一種介于市場治理和層級治理之間的中間模式[3],但由于將交易治理視為由市場治理到層級治理的單一維度、連續性變量[4],一直未討論其具體內涵與構成。相關研究停留在分析正式治理機制和非正式治理機制的影響因素、治理效果以及二者的優劣及其替代或互補關系上[5]。在之前的研究中,筆者以Makadok等[6]關于交易治理多維度的觀點為紐帶,把渠道組織形式和渠道治理策略聯系起來,梳理出二者之間存在的對應關系,在此基礎上提出“基于渠道組織形式的渠道治理策略選擇模型”,提供了一條研究渠道治理的新思路[2]。以此為基礎進行研究,能夠改變學術界對渠道治理中間模式的具體內涵和構成避而不談的狀況,進而深入到渠道治理多維度以及根據渠道治理的不同維度設計渠道治理策略的討論中,由此而推動渠道治理理論的進一步發展。它還有助于理順和豐富渠道管理理論的內容,改變渠道組織形式的相關內容在現有教材中的尷尬地位,更好地為企業的渠道管理實踐提供理論指導。

然而,到目前為止,還沒有研究對渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應關系進行過檢驗,二者之間的對應關系還缺乏經驗證據的支持。這使得基于其上的、頗有前景的探索無法展開。試想,如果無法確認二者之間的對應關系,那么我們怎么能夠說渠道組織形式是渠道治理策略的呈現方式?又怎么能夠讓企業基于渠道組織形式來選擇渠道治理策略呢?更無法探討當把渠道組織形式視為企業的渠道治理策略時影響企業渠道治理策略的前因后果。本文就是要做這樣一項基礎性的研究工作,通過量表開發和問卷調查收集數據,采用聚類分析實證檢驗二者之間的對應關系。既是沿著這一新思路研究渠道治理和管理理論的一個初步嘗試,也可以看作一個起始,為將來相關的研究奠定基礎。

一、理論背景

渠道組織形式(channel organization mode),特指在一條渠道中,各個參與者通過承擔不同的角色而構成的角色互補、相對穩定的組織體系[3]。由于各個參與者常常在產權上相互獨立,不屬于同一家企業所有,所以渠道組織形式不是公司內部的組織形式,而是一種跨企業的組織形式[1]。

雖然渠道組織形式不排除處于同一層次的企業之間進行橫向聯合構成的水平營銷系統,但是更多的則是由處于不同層次的企業通過縱向聯合而構建的垂直營銷系統[1]。根據構成方式的不同,垂直營銷系統分為公司型、契約(特許)型(1)筆者在《營銷渠道管理(第三版)》中,將契約型(Contractual)改為特許型(Franchising)。因為“契約型”的稱謂是有問題的。“任何一種渠道組織形式都需要在不同的企業之間簽訂合同(即契約)。那么,為什么其他的渠道組織形式不叫契約型垂直渠道系統呢?將其稱為特許型垂直渠道系統,不僅符合其原意,而且能夠反映其獨特性”[1]102。、管理型和關系型。其中,前三種是大多數教科書中都有的,關系型則是筆者首先提出的[7]。相對于只有松散聯系的傳統渠道而言,這些垂直營銷系統有著更合理的專業分工,更緊密的企業間合作,也能獲得單一企業難以獲得的競爭優勢和渠道績效[3]。關于渠道組織形式的討論,較早見于20世紀六七十年代Bucklin(1966)、McCammon(1970)和Warren(1972)等人的論著。他們最先提出垂直營銷系統的概念,并識別出公司型、契約型和管理型等不同的渠道組織形式。20世紀80年代以后,Anderson等[3]開始從交易成本理論的視角討論渠道中“外購或自營(buy-or-make)”的組織一體化決策問題。不過,他們的討論局限于將交易治理認作以市場治理和層級治理為兩極的單維度變量,將混合體系看作是在一些決策內容上偏向于市場治理而在另一些決策內容上偏向于層級治理。

此后,一些學者繼續沿著這個方向研究,探討渠道一體化的前因后果。不過,由于將交易治理看作單一維度的變量,他們沒有意識到各種垂直營銷系統實際上是企業的渠道治理策略。這降低了渠道組織形式在渠道管理中的重要性,使關于渠道組織形式的探討逐漸淡出人們的視野,讓位于正式和非正式治理的治理效果以及二者優劣、替代或互補關系的研究[5]。這種研究雖然在理論上有助于我們認識渠道治理的本質以及正式與非正式治理的特點等內容,但是由于一直未討論混合模式的具體內涵和構成,所以研究結果嚴重缺乏可操作性,對企業管理實踐的指導意義不大。例如,一家規模較大、實力較強的企業,如果想做好渠道控制,它應該如何選擇渠道治理策略?按照既有的渠道治理理論,此問題的答案應該是:企業應該將更多的交易活動內部化,選擇更靠近層級治理的渠道治理策略。但是,交易活動內部化到什么程度?更靠近層級治理又有什么實質含義?或者,用正式與非正式治理的概念來表述:企業需要混合使用兩種治理機制,適當增大正式治理機制的使用,加強對合作伙伴的合同監督和控制。但是,增大正式治理機制的使用到什么程度?非正式治理機制又如何與之匹配?匹配到什么程度?等等。由于混合模式的內涵和成份不明,所以此前的研究無法回答以上管理實踐問題。

2012年,筆者提出“渠道的組織形式往往是渠道治理方式或策略的體現”[7]111,把各種類型的垂直渠道系統視為渠道治理的體現形式,企業不但可以設計和選擇,而且企業的設計和選擇既會影響企業渠道的結構,更會影響企業對渠道的控制和管理。之后,筆者又進一步以Makadok等[6]提出的交易治理三維度的觀點為紐帶,論證了渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應關系,如表1所示[2]。

表1 渠道組織形式與交易治理三個維度的對應關系

根據Makadok等[6]的界定,交易治理是一個多維度的變量,包括產權(ownership),即誰擁有用于工作的重要資源;權威(authority),即誰有權決定參與什么活動和怎樣完成工作;激勵(incentives),即工作者是根據產出還是投入獲得報酬以及是否要承擔業績表現不佳的風險。這三個維度既單獨變化又相互影響,由此呈現出各種不同的混合治理模式,在一個維度上近似于市場治理,在另一個維度上近似于層級治理。

由表1可見,各種垂直營銷系統既體現著渠道組織的不同構成方式,也體現著不同的渠道治理策略,各參與者在產權、權威和激勵等方面有著不同約定或安排。這一觀點將渠道組織形式和渠道治理策略聯系起來,為渠道治理提供了一條新的研究思路。依此進行研究,能夠促使學術界深入到渠道治理的多維度以及根據不同維度設計渠道治理策略的探討中。這將在很大程度上彌補現有渠道治理理論的缺陷,推動渠道治理和管理理論的進一步發展,也能為企業的管理實踐提供更具操作性的理論指導。然而,到目前為止,這一觀點僅僅是被提出,盡管言之成理,但能否成立,還有待經驗證據的支持。

這里要特別說明兩點:第一,本文所研究的多種渠道組織形式或渠道治理策略是介于市場治理和層級治理兩種極端形式之間的中間模式或混合模式,它們是中間模式或混合模式的具體表現形式,都屬于中間模式或混合模式。它們大量存在于持續性的渠道交易關系中,但是此前學術界對其內涵、構成成份和表現形式一直缺乏深入探討,更沒有進行過實證檢驗。第二,渠道組織形式與渠道治理策略并非兩個不同的事物,它們是從兩個不同的視角對同一個事物即渠道交易方式進行觀察所得到的不同側面。渠道組織形式側重于反映渠道交易方式在交易各方之間的組織構建,而渠道治理策略則側重于反映渠道交易方式在產權、權威和激勵等交易治理維度上做出的約定或安排。因為三個維度不同水平的搭配是難以窮盡的,所以至少在理論上講渠道治理策略是無窮的。這會讓企業無所適從——企業應該如何選擇、組合或搭配交易治理三個維度的不同水平而設計出自己的渠道治理策略?正是從這一點出發,筆者發現并提出,公司型、特許型、管理型和關系型的渠道組織形式在交易治理三個維度上有著相對固定且彼此不同的搭配(如表1所示)[2],因此它們實際上是一些模式化了的渠道治理策略,企業可以基于渠道組織形式制定或選擇渠道治理策略。本文的主要目的就是檢驗公司型、特許型、管理型和關系型等渠道組織形式是否在交易治理三個維度上有著相對固定且彼此不同的搭配,從而與渠道治理策略之間存在對應關系,而非渠道組織形式與渠道治理策略之間是否存在互相作用的關系。

二、研究方法

(一)量表設計

遵循Makadok等[6]關于交易治理多維度的觀點,以及筆者提出的“基于渠道組織形式的渠道治理策略選擇模型”[2],需要對產權、權威、激勵三個變量進行量化測量,本文借鑒以往的研究來確定初始測量量表。

產權變量衡量的是制造商與經銷商之間的股權關系,根據制造商擁有經銷商的股權大小,一般分為全資、控股、參股、獨立產權(無股權關系),用一個單選題就可以測量。

權威和激勵采用李克特七級量表測量,根據其內涵進行設計。按照量表開發程序,首先,通過文獻回顧和企業訪談,界定權威和激勵概念的內涵;其次,結合文獻回顧與訪談結果來設計測量題項,得到一個初始題項庫,權威和激勵兩個變量各得到20個題項;最后,對量表的表面效度和內容效度進行檢驗,篩選并修正題項,完成問卷的初步設計,此時權威留下9個題項,激勵留下8個題項。

(二)預調研

為了驗證上述初始量表的可行性,本研究進行了小規模預調研。預調研的問卷由在職MBA學生幫助進行調整并精簡。預調研的問卷里,產權是有4個選項的單選題(全資、控股、參股、獨立產權),權威有9個題項,激勵有8個題項。

預調研收到50份有效問卷,隨后分析和檢驗量表的信度和效度,對量表中因子載荷較低的題項進行反復調整與修改。最終,產權變量的4個選項中,全資和控股因為占比較少且內涵接近,被合并成一個,改為有3個選項的單選題;權威留下6個題項;激勵留下5個題項。

(三)正式調研的數據收集與樣本特征

調查以問卷調查形式進行,調查對象是制造企業從事銷售或經銷商管理的工作人員。問卷發放等工作由專業的市場調研公司協助完成。該調研公司在廣東、江蘇、河南、黑龍江、山東等省區的幾個城市中,分別隨機從工商企業名錄中抽取出數十家企業作為備選,先分配給調查員去電話預約,然后調查員把紙質問卷送到企業或者其他約定地點,由被訪者現場填寫問卷完成調查。共發放問卷600份,回收有效問卷519份,有效問卷回收率86.5%。

問卷中的主要變量及測量題項如表2所示。在問卷填寫前,被調查者需要先選定一家經銷商,回憶他所在公司與這家經銷商之間的交易關系,然后再根據這些信息來回答后面的問題。他們按照對每一個題項同意或不同意的程度,從1～7打分,極不同意選1,極為同意選7。

表2 變量測量題項

產權是類別變量,取值分為全資/控股、參股、獨立產權(無股權關系),這三類樣本的數量分別是44、68、407。針對這三個類別在權威和激勵兩個變量上的差異兩兩對比(T檢驗)發現:權威和激勵的差異在全資/控股與參股兩個類別之間不顯著(p>0.05)。另外,考慮到公司型的渠道組織形式在產權上有全資到參股,而其他類型渠道組織形式的產權都屬于獨資,即無股權關系(見表1),本研究把全資/控股和參股兩個類別合并為“有股權關系”類別。在后面的分析中,產權這一變量只有兩個取值:有股權關系和無股權關系。

關于權威和激勵變量的測量,對樣本數據進行探索性因子分析,當特征值下限設為1時,提取出兩個因子,分別對應于權威和激勵。兩個因子的α值,分別為0.930和0.819,解釋度分別為69.8%和54.2%。

此外,本文還測量了進一步拓展研究時會用到的兩個變量:制造商對經銷商的依賴和經銷商對制造商的依賴。兩個變量各有3個題項,參見筆者之前的一個研究[8],本文對這兩個變量的測量結果進行了探索性因子分析。當特征值下限設為1時,提取出兩個因子,分別對應于制造商對經銷商的依賴和經銷商對制造商的依賴,各題項的因子載荷均大于0.7,α值分別為0.754和0.738,解釋度分別為65.6%和64.5%。

(四)聚類分析的具體方法

聚類分析(Cluster Analysis)也稱為歸類分析或群分析,是根據“物以類聚”的道理將研究對象聚合歸類的多元統計分析方法,具有數據挖掘和機器學習的特性。聚類分析在中國管理學研究中被廣泛應用,如對中國企業戰略形成過程、制造業運作策略和信息化中關鍵影響因素的歸類研究,以及對各類市場的細分研究。聚類分析的基礎方法是K均值法。但是,K均值法不適用于產權這種類別變量的處理(2)在K均值法的計算過程中,要優化一個與距離有關的價值函數,不能簡單地采用歐氏距離或者類似的數值距離來衡量類別變量。比如,一個類別變量有三個取值0、1、2,分別代表建筑業、制造業、運輸業。如果采用K均值法處理,依照一般的數值距離(如歐氏距離),0與1、1與2之間的距離是1,而0與2之間的距離是2,這與類別變量的實際含義不符。一種更合理的距離度量應當是0與1、1與2、0與2之間的距離都是1,這種距離稱為海明距離。本文采用海明距離表達產權這一類別變量。,因此本文采用Huang[9]提出的可以同時處理類別變量與數值型變量的K-Prototypes方法進行聚類分析。

三、聚類分析的結果與討論

首先使用產權、權威和激勵這三個變量進行聚類分析。由于聚類分析方法中分類數K的取值無法提前預知,只能通過聚類之后的結果來判斷,所以本文計算了K取值3～8時的結果,并在K的各個取值下分別重復計算了100次。然后,取分類適確性指標(Davies-Bouldin Index,DBI)[10]最小的結果進行后續的分析。

在K取值為3～8時,有股權關系的112個樣本單位總是被歸為一類,對應于表1中“公司型”的組織形式;無股權關系的407個樣本單位則被歸為2～7類。參考Liu等[11]對聚類分析評價指標的比較,這里使用分類適確性指標(DBI)和輪廓系數[12](Silhouettes,SI)兩個指標來對聚類分析的結果進行評價(3)Liu等[11]的研究中也建議使用其他一些指標來評價聚類分析的結果,但一些指標計算時需要計算樣本或聚類中心的方差。本研究中,產權是一個類別變量,在問卷中的0、1、2并不是表示數值的大小,不應該參與方差的計算,所以正式分析中沒有引入那些需要計算方差的指標。此外,在無股權關系的407個樣本中,去掉產權這個類別變量之后,本研究嘗試計算了需要方差的指標,與正文中的結果整體上是一致的。。結果表明,當K取值為4、無股權關系的407個樣本單位分為3類時,能夠同時滿足DBI最小和SI最大的條件。此時的分類結果如表3所示。

將表3的結果與表1進行對比可以發現:類別1與公司型吻合,類別2與特許型或管理型相近,類別3與關系型相近,而類別4則與各種組織類型均不一致。因此,本文將聚類分析結果的四種類型分別命名為公司型、特許—管理型、關系型和不穩定型。類別4之所以被稱為“不穩定型”,是基于本文后面的分析。

表3 聚類分析的結果與命名

總體而言,聚類分析的結果支持表1所顯示的渠道組織形式和渠道治理策略之間的對應關系。其中,四類渠道組織形式都能找到在治理維度上與其對應或大致吻合的樣本觀察值。比如,類別1公司型的渠道組織形式有112個樣本觀察值,它們與渠道治理策略的對應關系如下:制造商擁有或部分擁有經銷商的股權(有股權關系),對應著表1公司型一欄的“全資到參股”;權威機制較強(4.561),對應著表1公司型一欄的“極強到較強”;激勵機制中(3.836),對應著表1公司型一欄的“中到極高”。這里需要特別注意,在表3分出的四種類型中,公司型在權威機制上的得分不是最高的,低于“特許—管理型”的4.952,因為它是從“極強到較強”的平均值;在激勵機制的得分僅高于不穩定型的3.468,因為它是從“中到極高”的平均值。

再如,類別3關系型的渠道組織形式有178個樣本觀察值,它們與渠道治理策略的對應關系如下:制造商不擁有經銷商的股權(無股權關系),對應著表1關系型一欄的“獨資”;權威機制最弱(2.243),對應著表1關系型一欄的“弱”;激勵機制最高(5.589), 對應著表1關系型一欄的“極高”。

特許型與管理型被歸為一類,即類別2。它們的治理特點是:無股權關系,權威機制最強(4.952),激勵機制較高(4.722)。雖然與表1特許型和管理型兩欄的特點出入不大,但多少還是讓人感到有些意外。可能的原因有兩個:第一,兩者的區別可能只是理論上或概念上的,在實際工作中很難用交易治理的三個維度將它們區分開。在前期小規模測試的調查中,通過與企業交流,筆者也確實發現,一些自稱使用管理型渠道組織的企業,在用交易治理的三個維度去描述時,更像是特許型。一個典型的例子是海爾小家電——在與各地經銷商建立合作關系時,合同條款是海爾一方事先擬定好的,經銷商很難變更合同內容;經銷商需要根據自己是否認同合同條款,決定是否合作,對于合同內容沒有討價還價的余地。因此,海爾出具的合同更像是一個特許經營合同,其治理方式也更靠近特許型,權威機制極強,而且極強權威下的服從會減弱激勵機制——因為經銷商完全服從制造商的領導,所以在經銷商的經營出現問題時制造商會在一定程度上承擔責任,以某種形式給予經銷商補償。當然,也可能出現相反的情況,比如當特許經營組織允許加盟商在一定的程度上根據實際情況討論合同條款時,那么特許經營組織看起來就更像是管理型渠道組織,權威機制有所減弱,但激勵機制會增強——因為經銷商參與到合同條款的制訂中,所以在經銷商的經營出現問題時經銷商就要承擔更多的責任,制造商的責任會減少。如果兩種渠道組織形式存在較多的個案靠近對方,那么它們被歸為一類也就不奇怪了。

第二,本研究使用的測量工具不夠精確,無法將二者的細微差別測量出來。本研究沒有直接測量渠道組織形式,是通過測量交易治理的三個維度,然后對測量結果進行聚類分析而得到渠道組織形式。這種測量和操作方法也許無法體現特許型與管理型之間的細微差異,有效地將二者區別開。要想區別開,可能需要采用更多的變量,甚至是企業的認知變量,比如企業自己認為他們針對合作伙伴的權威主要是來自其權力還是雙方簽訂的合同。上述兩個解釋是否屬實,還需要未來通過設計更精密的量表進行研究加以確認。

最后,“不穩定型”乍一看不太合乎情理。一個與制造商無股權關系而制造商又無多大權力控制的經銷商,必須自負盈虧,獨自承擔經營的風險,因此不太可能出現低的激勵。然而,在本研究中確實出現了114個這樣的樣本觀察值。可能的原因如下:一是制造商與經銷商合作的時間較短,未形成一種成熟的渠道組織形式,雙方的權、責不清;二是制造商的渠道管理水平不高,不知道如何激勵自己的經銷商,以至于經銷商為制造商工作的積極性不高;三是經銷商同時為多家企業經銷多種產品,這使他們為某一家制造商尤其是那些收益較少的制造商工作的積極性不高。換言之,“不穩定型”的渠道組織相當于積極性不高而且只有松散聯系的早期傳統渠道[3]。

為了檢驗上述猜想,本研究將“不穩定型”的組織形式與其他類型的組織形式在合作年限、制造商對經銷商的滿意度、制造商績效等方面進行了比較。合作年限用制造商與經銷商“雙方建立交易關系時長”來測量。制造商對經銷商的滿意度用4個題項測量結果的平均值度量(α=0.755,AVE=0.580),4個題項包括制造商對經銷商在產品銷售、產品促銷與廣告宣傳、處理顧客產品投訴和付款及時性等方面表現的滿意度。制造商績效用3個題項測量結果的平均值度量(α=0.678,AVE=0.609),3個題項包括制造商的投資回報率、銷售增長率和市場份額高于主要競爭對手的程度。獨立樣本均值T檢驗的結果如表4所示。

表4 不穩定型與其他類型對比的T檢驗結果

如表4所示,與其他類型的渠道組織形式相比,“不穩定型”在三個方面均顯著不同,合作年限較短,制造商對經銷商的滿意度較低(很可能是因為經銷商為制造商工作的積極性不高所致),制造商績效較差。這與前文的猜想相吻合。實際上,這種不穩定的交易關系在實踐中并不鮮見。比如,一家制造商采用密集分銷的渠道策略銷售自己的產品,他會選擇盡量多的各類經銷商進行合作。如果其中一些經銷商同時經銷多家企業的多種產品,而這家制造商的產品又不太賺錢,那么這種不穩定的交易關系就可能出現——制造商對這些經銷商沒有太大的權力(權威機制較弱),而經銷商又沒有太大的動力銷售這家制造商的產品(激勵機制弱)。

“不穩定型”很像市場治理,不同之處有兩點:第一,交易關系持續的時間;第二,激勵機制的強弱。在筆者提出的渠道治理體系中,市場治理雖然是企業可以選擇的一種治理策略,但它是一種最后的、企業不治理的渠道治理策略[1]77——企業在法律、法規的約束下與任何可能的交易者進行公平交易,“一手錢、一手貨”,交易之后不保持任何形式的持續性交易關系,因此也不需要治理[2]。交易雙方自主決定各自的工作和其他活動,根據自己的產出獲得報酬,并因此而承擔業績表現不佳的風險,自我激勵的激勵機制極高。相反,在“不穩定型”的渠道組織中,交易雙方卻可能保持較長時間的交易關系,比如按照表4的計算結果,盡管制造商和經銷商之間的合作年限較短,但平均也達到3.649年。另外,盡管經銷商也擁有經營決策的自主權并根據自己的產出獲得報酬和承擔風險,但是在與制造商的交易中,因為制造商的交易給其帶來的收益有限,而且在產品賣不出去時還可以退貨,所以他們的積極性不高,缺乏自我激勵的作用。不穩定的交易關系在未來很可能發生變化,或者合作解體,轉化為一般的市場交易,適合于采用市場治理策略;或者通過強化激勵,加強合作,轉化為其他類型的渠道治理策略。

四、進一步的分析

根據渠道管理理論,渠道合作根源于企業之間的相互依賴和功能專業化。處于渠道不同層級的企業,于那些他們具有相對優勢的功能上實施專業化,一方面獲取規模效益(這是功能專業化的主要動力),另一方面在功能上相互依賴[1]。此前的研究發現,渠道中企業之間的相互依賴及其結構,即互依的平衡與不平衡性,與渠道治理密切相關[13]。以上對“不穩定型”的討論,也暗含著互依程度與互依結構的影響——采用密集分銷策略的制造商將自己不太賺錢的產品交由那些代理多家企業相同產品的經銷商銷售,雙方即是一種平衡且互依程度很低的互依結構。本文嘗試引入互依結構,對樣本再次進行聚類分析,一方面檢驗前述分析結果的穩健性,另一方面探索互依結構作為區分渠道組織形式一個因素的可能性。

根據前人的操作方法,制造商和經銷商之間的互依結構可分為互依之和與互依之差[8]。“互依之和”用來測量合作雙方相互依賴的程度,簡稱互依程度(interdependence)。“互依之差”用來測量合作雙方相互依賴的不對稱性,簡稱互依不對稱性(interdependence asymmetry)。當“互依之差”為0時,說明互依是一個對稱的結構;而當“互依之差”不為0時,說明互依是一個不對稱的結構,可再分為制造商更依賴經銷商時的互依不對稱性和經銷商更依賴制造商時的互依不對稱性。這些互依結構變量需要根據表2對制造商和經銷商依賴的測量結果計算得出。制造商對經銷商的依賴記為MD,經銷商對制造商的依賴記為DD,則有:互依程度=MD+DD;互依之差=MD-DD;制造商更依賴經銷商時的互依不對稱性(記為不對稱M)=MD-DD(當MD-DD>0時);經銷商更依賴時制造商的互依不對稱性(記為不對稱D)=DD-MD(當MD-DD<0時)。考慮到權威和激勵是七級量表,為了便于進行統一的聚類分析并解釋結果,本研究把互依程度、不對稱M和不對稱D三個變量線性變換為1～7的分值。表5是按DBI與SI指標衡量(同時滿足DBI最小和SI最大的條件)的詳細結果。

表5 引入依賴后聚類分析的結果與命名

由表5可見,互依結構對其他類型的劃分影響不大,公司型仍然是112個樣本觀察值;特許—管理型的樣本觀察值減少了9個,但是仍然區別不開;不穩定型的樣本觀察值減少了11個。互依結構主要影響的是關系型樣本,關系型樣本不僅增加了觀察值,而且被再分為三類。關系型I的樣本單位最多,有150個,其特點是:互依程度高(4.682),是各種類型中最高的;不對稱M和不對稱D極低。這說明在關系型I中交易雙方的高度互依既是相互的,又是平等的。關系型II的樣本單位有40個,其特點是:互依程度中(3.513),不對稱M和不對稱D一高一低,說明互依結構是不對稱的,制造商對經銷商的依賴大于經銷商對制造商的依賴。關系型III樣本單位較少,只有18個,其特點是:互依程度較低(3.256),與不穩定型相差無幾;不對稱M極低,不對稱D也不高。從互依結構上看,它與關系型II相同,都是不對稱的互依結構,區別僅在于制造商與經銷商的依賴關系發生了顛倒。

綜合而言,加入互依結構之后,聚類分析的結果雖有變化,但是變化不大,沒有改變前述分析的主要結果。這說明前文聚類分析的結果是穩健的,不會因為考慮更多的變量而有質的變化。另外,互依結構影響的主要是關系型樣本,將其再分為三類。其中,關系型I,即高度互依的對稱關系型,是典型形態,說明在交易治理三維度之外,互依結構雖然有助于對渠道組織形式做進一步的區分,但是不能從根本上改變根據交易治理三維度做出的分類。因此,將其作為區分渠道組織形式或治理策略的一個因素應慎用。最后,如筆者所料,不穩定型是一種平衡且互依程度很低的互依結構。也許正是這種互依結構的特點,決定了雙方寧愿保持交易的組織形式停留于“不穩定”的狀態。真實情況是否果真如此,以及不穩定的交易關系是否會如前文的預測那樣發生合作解體或向其他類型轉變,還需要未來通過聚焦于不穩定交易關系的研究加以確認。

五、結論與應用

本文的目的是檢驗渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應關系,即表1所呈現的內容。通過問卷調查收集數據,測量交易治理的三個維度并進行聚類分析,得出渠道組織形式的類型,包括公司型、特許—管理型、關系型和不穩定型四種類型。除“不穩定型”以外,其他三種類型均與表1的分類吻合。其中,特許型與管理型被歸為一類,即“特許—管理型”。之后,進一步加入互依結構變量進行分析,結果也表明聚類分析的結果是穩健的,沒有因為這一變量的加入而發生質的變化。因此,本研究可以得出如下結論:表1所呈現的渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應關系是成立的。

(一)理論貢獻與意義

前述結論及其檢驗過程是本文主要的理論貢獻,在渠道治理和管理的理論發展中具有重要意義。首先,這意味著,“根據渠道組織形式制定和選擇企業的渠道治理策略”[1]82的觀點是可行的。早期關于渠道組織形式的討論,尤其是Anderson等[3]關于渠道組織一體化決策問題的探索,已經很接近于認為渠道組織形式就是渠道治理模式之表現形式的觀點。此后,雖然有研究沿著這個方向繼續探討渠道組織一體化的前因后果,但是受限于將交易治理看作從市場治理到層級治理的單維度變量,一直沒有意識到渠道組織形式與渠道治理模式之間存在著的對應關系,也未看出渠道組織形式就是企業可選渠道治理策略的外在化表現形態。這使渠道組織形式的內容在渠道管理理論中的地位被嚴重低估,關于渠道組織形式的探討逐漸讓位于正式和非正式治理機制的討論。由于學術界關于渠道治理的研究及其結果缺乏可操作性,所以理論研究對企業管理實踐的指導意義不大,理論嚴重脫離實際。筆者之前已經意識到這一問題,并以Makadok等[6]關于交易治理三維度的觀點為紐帶,構建了渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應關系[2],并指出:如果這種對應關系成立,那么企業就可以根據渠道組織形式設計或選擇渠道治理策略,這將在很大程度上改變渠道治理研究脫離企業管理實踐的狀況[2]。本文通過對調查數據的聚類分析,檢驗了這種對應關系,得到了肯定的答案,為渠道治理理論的進一步發展和更好地指導企業實踐邁出了重要一步。這一步之所以重要,是因為:其一,如果不對這種對應關系進行實證檢驗或檢驗無法通過,那么它只是停留在理論假設的猜想階段,后續的基于其上的研究將無法展開。比如,若不能確定這種對應關系,就無法研究以渠道組織形式呈現的“渠道治理策略在多大程度上影響企業的渠道控制行為以及當企業的渠道治理策略和企業的渠道控制行為匹配或不匹配時有何不同的后果”[1]81,也無法研究影響企業根據組織形式選擇渠道治理策略的因素。其二,只有走出這一步,再經過后人的批評和再檢驗,根據渠道組織形式確定企業渠道治理策略的觀點才能獲得理論上的合法性,成為渠道管理理論的一項重要內容和企業制定渠道治理策略的依據,改變現有教科書中關于渠道組織形式的內容安排不合理的尷尬局面。在渠道管理教材中,這一內容雖然感覺很重要,但只是被安排在渠道結構的內容之下進行簡單描述,之后就不再提及。這背后的原因是對渠道組織形式這一重要內容的理解表面化,沒有認識到它實際上是企業可選渠道治理策略的外在化形態。本文的檢驗結果有助于改變這種現狀。

其次,本研究的結論還意味著,關于渠道治理的研究應該而且也可以突破正式治理和非正式治理機制的劃分以及它們之間互補或替代關系的討論,從渠道組織形式的角度開展更有意義的探索。如前所述,受限于將交易治理看作單一維度的變量,此前關于渠道治理的研究主要關注正式和非正式治理的特點以及二者之間的互補或替代關系。這樣的研究雖然不能說完全沒有理論意義,但是研究結果操作性差,對企業實踐的指導意義不大。本文發現渠道組織形式與渠道治理策略之間的確存在著對應關系,因此企業可以根據渠道組織形式來決定所要使用的渠道治理策略。比如,一家規模較大、實力較強的企業,渠道控制意愿強,應該選擇什么渠道治理策略呢?本研究可以給出如下答案:這家企業應該選擇權威機制較強的渠道治理策略,即在公司型、特許—管理型的渠道組織形式中選擇,而不能選擇權威機制較弱的關系型渠道組織。假設企業選定了管理型的渠道組織形式,其確切含義是:產權獨立、權威機制較強、激勵機制極高。不僅如此,這一選擇還會影響企業的渠道管理行為,比如在渠道控制中以權力機制為主,以合同機制和規范機制為輔[2]。由于渠道治理策略有了渠道組織形式的確切含義,所以相關的研究成果更易于操作,也更易于轉化為企業的渠道管理行為。這將使渠道治理的研究更有意義。

本文的另一個貢獻是在渠道合作的情境下開發了交易治理三維度的量表。除了產權是一道單選題,最后取值“有股權關系”和“無股權關系”以外,權威和激勵兩個維度均根據權威和激勵的內涵、按照量表開發程序設計為李克特七級量表。此項工作具有原創意義,不僅為本文檢驗渠道組織形式和渠道治理策略之間的對應關系打下了基礎,而且也為將來繼續開展渠道治理問題的研究提供了新的、基礎性的測量工具。目前,筆者未發現此前有人做過相同的工作。

除了上述兩點貢獻之外,本研究還發現:現實中所展現的渠道組織形式與理論推導得出的結果并不完全吻合,會有一些變種。比如,聚類分析的結果將特許型和管理型合二為一,還多分出一個“不穩定型”。再如,加入互依結構以后,關系型樣本被再分為三類。這說明,現實中渠道組織形式的表現形態并不像理論推導所展示的那么純粹。其中的原因是:現實中企業所采用的渠道組織形式是企業不斷試錯試出來的,在管理者的腦海里其實并沒有什么理論框架,不會按照理論所揭示出的邏輯來設計和選擇渠道組織形式。在問卷調查時,應該有不少的企業正在試錯中。這說明,現實總是比理論更加豐富多彩,即使一個強大的理論框架也難以把所有的現象框住,總會出現一些例外。這些與理論不完全吻合的變種也是本文的一個新發現。

(二)實際應用

從實際應用的角度講,本文的結論對企業的渠道管理有著重要啟示。渠道是企業的一項戰略資源,而要保持渠道運行的高效和暢通,就需要有一個相對穩定的渠道組織形式以維持渠道交易關系的延續。這就涉及渠道治理問題。而此前關于渠道治理的研究聚焦于正式和非正式治理機制,主要討論二者的前因、后果以及互補或替代關系,所得結論缺乏可操作性,很難用于指導企業的渠道管理實踐。企業在實際的渠道治理中會同時使用兩種機制,只是各自采用多少的問題。因此,此前關于渠道治理的研究只能告訴在某些前因處于什么情況下,企業應該加大或減少正式或非正式治理機制的使用。但是,加大或減少到什么程度?兩種機制又如何匹配?匹配到什么程度?均無法回答。

本文通過聚類分析,檢驗并支持了渠道組織形式與渠道治理策略之間的對應關系。由此引申出,企業在渠道管理中可以根據渠道組織形式設計、制定或選擇渠道治理策略。這就大大增強了渠道治理研究結果的可操作性,有助于提高企業渠道管理的水平。從理念上講,因為渠道組織形式是渠道治理策略的體現,所以企業必須重視對渠道組織形式的設計和選擇,而且一旦確定,不能輕易改變。而從操作層面上講,渠道組織形式可以由產權、權威和激勵三個交易治理維度明確地界定,因此企業在制定和選擇渠道治理策略時就有較強的操作性,能夠利用這三個維度的設計、組合和選擇來確定渠道組織形式,并以此來體現企業的渠道治理策略。

除此之外,從創新的角度講,根據交易治理多維度的特性,企業在交易治理的不同維度上都可以進行渠道治理策略或渠道組織形式的創新,如用三個維度的不同組合創立一種新的渠道組織形式;在三個維度之外增加新的維度創造新的渠道組織形式。例如,通過對蘇泊爾的調查發現,蘇泊爾與代理商、大型零售商(包括商超和家電連鎖店)之間有一個三方交易的合作關系。蘇泊爾與大型零售商簽訂約束力不強的框架性協議,與代理商則簽訂正式的代理合同,然后由代理商負責與大型零售商進行業務對接——供貨、派員促銷、完成銷售。其中,蘇泊爾對代理商采用的是管理型的渠道治理策略。不過,蘇泊爾與大型零售商之間簽訂的框架性協議,實際上是把一部分管理權出讓給了大型零售商,由大型零售商代為管理和約束代理商工作人員在商場的銷售行為。這意味著蘇泊爾的“管理型”渠道治理策略在權威維度上做了改變,弱化了對代理商銷售過程的管理。

最后要特別指出,企業在依渠道組織形式設計或選擇渠道治理策略時,并不能隨心所欲,而是要綜合考慮各種前因和后果,三思而后行。像茅臺與格力等比較強勢的制造商,適合于采用公司型、管理型的渠道治理策略,而實力沒那么強的企業,則需要根據自己的情況采用其他類型的治理策略。對此,在提出“基于渠道組織形式的渠道治理策略選擇模型”時,筆者之前的研究[2]中已有比較詳細的說明,可以供企業參考。