對話路金波：如何理解果麥？

記者｜楊 帆

今天果麥的戰略里，80%是出版，19%是互聯網，剩下1%才是影視。

果麥何以這么獨特，又這么“分裂”？面對《出版人》記者，路金波用幾個關鍵詞串起了這家公司創業九年的篳路藍縷。這個故事關乎一個文藝中年的精神危機與自我認同，也必然地帶有一個創業者面對洶涌商業大潮時的思考。最終在情懷和商業的天平之上，路金波放下砝碼，找到了那個屬于他的平衡點。

《出版人》：

在出版業內，你是否覺得果麥是一個與眾不同的存在？

路金波：

我自己當然認為果麥是與眾不同的。不過要理解果麥的這種獨特性，與其從商業模式說起，倒不如從為誰服務說起。

表面上看，果麥要做的生意很簡單，無非就是讀書、上網、看電影。為什么會選擇這三件事？首先要從理解“我們”開始。2017 年，公司的所有合伙人在杭州梅家塢開了整整三天的會，要討論的事情很多，但最后都指向了一個問題：果麥為誰服務？在討論的最后，我們得出了結論：果麥向“我們”自身提供服務。所以理解果麥的獨特性要從自我認知開始，果麥一切的邏輯都是圍繞“我們”展開。“我們”要去做一些自己喜歡且相信的事情——這個結論的逆否命題同樣成立，也就是說，果麥決不能強迫任何一個人做他不喜歡或不相信的事情——就這樣從公司成立一直做到了今天。

《出版人》：

今天果麥成功登陸創業板，你是否覺得上市同樣是果麥實現自我認同的重要一部分？

路金波：

IPO 的確是公司歷史上的一座里程碑。不過就我的整個職業理想來講，現在果麥還在上小學三年級。果麥內部有一個2040 戰略，之所以以“2040”為名，是因為我在企鵝蘭登、講談社、小學館這些同行的身上得出了一個結論：至少要花30 年、兩代人的功夫才能真正實現一個出版品牌。果麥是2012 年創業的，而我希望可以到2040 年，我65 歲要走下坡路之前實現我的第一階段的創業目標。果麥的目標是成為一個有學問的人，而這28 年的路它現在才走了9 年，一個9 歲的孩子不就在上小學三年級嗎？至于上市，它可能相當于我們上了一個好小學，而上一個好小學和未來成為一個博士、成為一個學者之間并沒有什么必然關聯。這是我現在對果麥真實水準的判斷：它還很嫩，還有很大的成長空間。

《出版人》：

在果麥創立之初，有媒體把“果麥”二字解讀為“果然大賣”。你在創立果麥之前有豐富的操盤暢銷書的經驗，可能在當時做一本大賣的暢銷書也不是一件非常困難的事情。但這種環境今天似乎已經不存在了。

路金波：

就品效而言，我們確實一度面臨著下滑的壓力。2014 年是果麥品效的第一個巔峰，現在和那會相比肯定有所回落。品效往下走，我覺得主要原因還是供給側競品太多。7 年前我們的頭部作者——易中天、韓寒、安妮寶貝、馮唐都處在品牌的最高峰，那時候我們剛剛進入的公版書領域還是一片藍海。然而在果麥很快探測出這片市場的潛力之后，競爭也隨之加劇，間接導致了公司品效的下降。

但我也不覺得這是個壞事。如果沒有競品，一本書很容易就大賣，反倒體現不出一家公司真正的實力。競爭越劇烈，你積累的內功才越有發揮的空間。這種競爭對企業的成長是非常有幫助的。

果麥現在也有很堅強的頭部，《小王子》、《皮囊》、《浮生六記》，有事沒事加印10 萬冊，累計到現在都是銷量幾百萬冊的超級暢銷書。但果麥不能總靠這“老三篇”吃飯。過去我們的腰部產品是非常少的，現在我們全靠腰部活著。能賣到五到十萬冊的書，我們做了三百多種，其中還會有《蛤蟆先生去看心理醫生》這樣意外成為頭部的驚喜。這些內容不是天生的贏家，是編輯一本一本做出來的。在頭部作者之外，我們現在要更多依靠的是我們的幾百位編輯，依靠我們發掘產品、包裝產品、營銷產品的能力。

《出版人》：

今天的果麥如何看待出版業務之于整個公司的價值？

路金波：

剛才提到果麥的出發點是直覺，是找相似的人，做他們喜歡的事。但在直覺背后，我們漸漸發現一切行為都有邏輯。排在最前面的，就是永遠尊重出版。因為讀書是一個青年知識分子生活中不可或缺的一部分，也是我們判斷一個人是否可以成為果麥用戶的前提條件。出版這件事在今天果麥的所有工作中占據超過80%的比重。

《出版人》：

這和業界對果麥的認知多少有點差異，因為我們知道果麥是業內最早涉足新媒體和影視的出版商之一，路老師此前有段時間似乎也一直在影視圈混。永遠尊重出版，是你在經受IP改編領域的洗禮之后拋出來的概念嗎？

路金波：

對于出版，我個人沒有特別強的宿命感，我曾動搖過，也花了幾年時間去看了看外面的世界。我是在實踐的基礎上通過理智的思考得出了這個結論。

而從公司的層面上看，果麥對于出版的堅持其實是不曾動搖過的。公司如今有300 多人，而外界認為果麥最熱衷于做電影的那陣子，公司里全職參與影視業務的也只有一個工作室、三個人而已?，F在我又逼迫所有人都去做書，投入在電影上的人力只有0.3 個人——我個人只有三成左右的精力放在電影上面。今天的我可能不是個100%的出版人，但果麥永遠是個出版公司。出版才是果麥的根系。

《出版人》：

在出版領域，果麥有哪些突出的方法論？

路金波：

我始終覺得出版是一門手藝活。這可能和我在農村度過了童年有關。出版在某種意義上和農業挺像的。有些出版人的邏輯是找到最好的種子、耐心地等它長大；還有些人可能更擅長吆喝，能把作物賣得很好。在果麥，我們一方面關注種子、關注銷售，但同時我們也關注陽光、土壤、肥料、水，希望能讓我們作為出版者付出的心力成為作品的一部分。我尤其關注的是灌溉，是流量。所以我一直強調要建立流量池，把出版從一個toB 的生意變成toC 的生意。

在這個萬物互聯的時代里面，任何的品牌、商業或服務如果失去了和用戶的鏈接，都是非常危險的。工業時代的邏輯是分工，信息時代的邏輯是鏈接。什么是我所理解的新出版？就是把一個不性感的、危險的、toB的生意重新變成toC。

《出版人》：

為什么說toB的生意是危險的？

路金波：

一個公司，除了要有向上管理供應鏈的能力，還要有向下管理用戶的能力。尤其是在這個信息化的時代，絕對不能讓自己的咽喉掌握在別人手里。在一個文化企業所有的資產里面，最最重要的資產就是流量、是數據，我可以犧牲毛利、也可以犧牲速度，但我不能容忍把數據資產拱手讓人。

我們現在每天可以賣出幾萬本書，但是它都是通過當當、京東、天貓在賣，用戶不掌握在我們自己手里，他們的電話號碼電商有，我們沒有?？刂撇涣俗约旱匿N售和用戶，這就是一個很危險的事情。

我始終認為，一個強公司在信息、物流成本趨近于0 的情況下應該做toC。誰是大家公認的大公司？蘋果肯定算一個。當時喬布斯是在一片非議中建立了自己的零售店系統，而現在蘋果至少有50%的銷售都是基于自營。因為蘋果控制了這部分銷售，無論是電商還是信息服務商，都不能擾亂他們的定價，有折扣也得和蘋果商量著來。反觀我們這邊，電商們423 搞完還要搞618，618 搞完又有店慶，弄得人非常痛苦，但又不得不跟。如果未來果麥50%的銷售是來自自營，那我們當然就可以選擇不跟。所以我覺得真正強的公司必須要控制自己的用戶。

《出版人》：

可是對一個單一的出版機構而言，今天的圖書電商在體量上已經難以撼動，那果麥要怎么做才能從電商身上把用戶搶回來？

路金波：

那就要搞諾曼底登陸，開辟第二戰場。這件事情已經在發生了。所以果麥從創立之初就投資新媒體，我們有一支強大的新媒體隊伍，從微博時代就開始做，一直做到直播時代，無論是理念還是玩法，在整個出版行業還是比較超前的。有了新媒體，我們就可以發聲：誰喜歡《皮囊》？誰買了《蛤蟆先生去看心理醫生》？過來交個朋友吧！——通過這種形式，我們現在有效地連接了幾千萬用戶，并在一步步地形成品牌，占領用戶心智，提高復購率。

《出版人》：

然后呢？

路金波：

兩個字——導流。果麥一年要出版50 本文學書，過半是原創，所以我敢說我們是離最好的中國故事最近的人。我們還是出版業在影視行業嘗試最多的機構之一。但這是否意味著IP 授權這個生意就是從一點到另一點那么簡單？我覺得并非如此。

在紐約第六大道有兩家很好的公司，它們的兩棟辦公大樓挨著，那就是蘭登書屋和派拉蒙。這兩家公司還成立了一個合資公司，去做基于蘭登內容IP 的電影，然而這家合資公司最終還是沒逃過無疾而終的命運。我想說的是，文學和電影就好像這兩棟大樓，看似離得近，實際上卻是沒法直接走通的，想從這頭走到那頭，必須要找到一條紐帶。

很多同行都覺得做影視、做IP 最大的困難在于風險，但我們可以看到，果麥投資的五部電影，回報率都超過100%。我們之所以認為做影視風險高，是因為它跟做雜志、做書不一樣，每個項目都是全新的，都得重新營銷。如果項目是全新的、人是全新的，做起來的成本就會特別高，但有一個例外，那就是你自有流量。如果交到你手上的項目是《哈利·波特》這樣在全球擁有海量讀者的作品，是《復仇者聯盟》這樣擁有前作扎實鋪墊的作品，你還會覺得風險很高嗎？是不是只要把流程走一遍，就一定能獲得收益？

所以我在影視圈花了三年時間，得出了這樣的結論：衡量一部電影，或者一個IP 成敗的并不是IP 本身，而是它鏈接用戶、或者說占領用戶心智的能力。那第一我們還得回來做出版。做出版是為了檢測一個IP 是否具有占領用戶心智的能力。第二個就是要做新媒體，新媒體是讓用戶對IP 的鏈接從理念轉向事實存在的關鍵環節。

《出版人》：

所以果麥大力投入新媒體，目的并非帶動圖書的營銷，而是實現IP對用戶的鏈接？

路金波：

可以這么理解。如果A 是出版，C 就是影視，二者之間沒法直接相連的時候，我們就必須找到他們中間的那條紐帶、那個B。在果麥，這個紐帶是我們導入的初始流量。依托我們在出版、新媒體領域的積累，當果麥進行IP 授權的時候，我們是帶著用戶的。這些用戶的絕對數量可能就是幾萬人，但他們是種子級的優質用戶。有了他們，我們在授權時就能“攜萬民以令天子”。

一部電影的失敗，在很大程度上可能是因為缺乏初始流量。韓寒的電影為什么100%會贏？內容好是一部分，更重要的是他自帶10 萬個種子用戶。我們知道這10 萬個人一定去打分，會決定對這部作品的評價風向。書也是一樣。大家可能會覺得易中天沒有之前那么火了，但在果麥《易中天中華史》每年依然可以賣出8000萬碼洋。其實在這套書上，我們沒有投入什么營銷預算。那我們靠的是什么？是果麥和易老師共建的，擁有180萬粉絲的易中天微信公號、800 萬粉絲的抖音號、500萬粉絲的微博號——有了這三座龐大的水庫，你種的莊稼就不會旱死。

《出版人》：

這是不是也意味著，相對于IP變現，做好流量儲備對今天的果麥更重要一些？

路金波：

IP 就是種子，你如果不帶化肥、不準備好水庫，這顆種子死亡的概率自然很大，IP+流量才是這個時代生意的本質。

在流量方面，我們要做的也不是單純的儲存。粉絲不是永遠留存的，還要做引導和持續的服務。我們要建自己的流量池，這個池子不僅要天天挖，還要讓池子里的水循環起來，給大家帶來更多的活動與福利。

所以在今天果麥的戰略里，80%是出版，19%是互聯網，剩下1%才是影視。在這個模型下，我們會出版更多優質的圖書，通過出版業務帶來內容數據庫和優質IP，然后基于這些IP 和內容數據庫，開發互聯網產品。它們將直接鏈接億級用戶，我們會不斷努力讓這個模型臻于完美，直至達成我們的愿景，在萬物互聯網上實現一個基于內容、IP、用戶的新型出版、媒體、影視、教育、IP 運營文化互娛集團公司?！?/p>