電站EPC總承包企業設計管理研究

高可

摘 要：國家倡導和推動企業“走出去”戰略以來，越來越多的中國企業走向世界各地，開始了總承包項目的建設，其中又以工業設施建設以及基礎建設項目居多。總體來看，電站總承包企業是我國最早走出去的企業之一，但是目前，電站EPC總承包企業在項目執行期間的建設成本以及施工進度方面存在一定的不足，對此，需要對電站EPC總承包企業的設計進行管理。文章主要針對電臺EPC總承包企業的設計管理進行研究和分析，并提出幾點建議。

關鍵詞：電站EPC;總承包企業;設計管理

中圖分類號：F426.9 文獻標識碼：A文章編號：1674-1064（2021）09-0-02

DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.09.036

EPC是工程總承包產業的一種國際通用的總稱，是一種比較新穎的承包模式。與傳統模式的設計、采購及施工相比，EPC總承包企業模式能夠全面管理整個項目過程，融合設計、采購及施工階段。通過電站EPC總承包企業的設計管理，可以對工程的總體策劃，以及具體的設計工作、材料的使用、建筑主體的建設與施工、原材料的采購等各方面進行有效管理，更好地提升建筑質量以及企業市場競爭力，讓企業能夠獲得更多項目工程的承包資格[1]。

1 EPC總承包企業模式的特點

EPC總承包企業模式是挖掘承包商潛在效益的重要手段，總承包企業在項目建設的過程中要以主導的身份對設計、采購以及施工操作等進行監控和管理，提升工程質量，降低建造成本。業主可以通過EPC總承包合同，合理投入和控制資金，從而更好地把控項目運行中所需要支付的各項費用。

對于資金來說，其來源都是具有針對性的，為了更好地保證投入的資金能夠得到合理利用，可以通過EPC總承包模式，將資金調動和財務管理工作聯系在一起?；贓PC的總承包企業在項目執行時還具有臨時性特點，各項工作的開展都要通過不同部門分別進行。同時，在電站EPC總承包模式下實施各項經濟活動，應嚴格按照合同規定，項目負責人應根據合同履行責任和義務，確保項目施工活動的正常開展。

2 當前設計管理中存在的問題

2.1 設計團隊管理不明確

當前，設計的管理模式已經逐漸從部門控制轉變成為矩陣管理，在這一過程中，除了保留原有專業部室的設計外，還任命了項目經理，項目經理可以通過組建項目組對項目進行管理。

專業部室是各個專業技術的中心，應為項目提供良好的技術及人力支持，為項目組指派合格人員，確保把控和指導設計標準、工作程序、技術方案等各個方面。但是，現階段通常存在一些設計團隊管理不明確的現象，這就需要采取一定的措施解決該問題。

2.2 設計融合方面存在問題

在整個設計過程當中，很多對項目實施總體控制的專班機構在組織協調工作時常常存在不主動的現象，無法對現場管理人員進行深度的整合和融合，也無法很好地履行設計和施工的職責。同時，很多總承包單位的設計人員現場服務意識不足，常常存在圖紙供應、技術交底不到位的情況，導致相互指責、推諉的現象時有發生，給項目建設造成很大的阻礙。

2.3 整個設計過程參與程度不高

對于傳統的電力工程的建設模式來說，設計工作主要集中在項目實施階段，導致在項目決策及施工階段設計參與度相對較低，不利于項目建設的平穩推進。在項目前期，設計人員可以幫助團隊對項目的可行性進行量化分析和評估，為團隊提供技術支撐，幫助項目團隊在招投標、合同談判等商務活動中處于有利地位?，F階段，設計人員在設計施工圖紙之后，通常不會參與施工階段的討論，導致設計要求很難達到，造成設計和施工存在一定的脫節，增加了項目管理難度，不利于項目建設的完成。

3 電站EPC總承包企業的設計管理措施

3.1 推行限額設計，制定獎懲責任制度

當前，人力資源是一項十分重要的資源，在工程建設中具有十分重要的意義。對于企業來說，應定期對員工開展培訓以及不定期地進行專業考核，從而保證員工的專業能力能夠符合設計的要求。因此，企業要制定良好的獎懲責任制度，調動員工的積極性，更好地保證建設的質量以及管理工作的有效開展。

例如，企業可以根據專業技術人員的種類，制定不同的培訓計劃，進行不定期的考核，保證項目管理人員、后期維修人員以及特種作業人員等各個專業人員的專業技術都能達到要求，且彼此之間可以開展良好的協同合作，保證項目的良好開展。同時，推行限額設計，達到優中選優的目的，更好地選拔人才。除此之外，還應制定獎懲責任制度，從而更好地提升員工的競爭力，培養工作人員積極上進的精神，提高企業的建設能力以及員工的工作效率。

3.2 進行資源的良好整合

EPC總承包模式主要以設計為主體，對于當前國內企業來說，具有設計資質的企業通常都沒有施工資質，導致EPC總承包企業在獲取項目之后要再次通過招標方式選擇具備相應施工資質的企業，從而完成施工任務。通過這種方式，既會對項目的實施進度造成延遲，也不利于管理人員對項目的整體管理。針對該問題，可以通過資源整合的方式解決，更好地節約時間以及實施項目管理[2]。

為了更好地解決該問題，工程總承包企業在投標過程中可以和施工單位組成聯合體，共同投標，從而避免出現二次招標的情況。但是，在實施過程中，通過以上方式可能會出現相互推諉以及糾紛，一旦聯合體中有一方違約，業主能對另一方追責，不利于項目的良好實施。針對該問題，企業之間也可以通過兼并重組的方式解決，實現企業之間的互補，更好地解決該問題。

3.3 保證總承包價格的合理化

在電力工程的總承包中，總承包企業承擔了很大的成本控制風險，一旦市場產生波動或者政策發生變化，就容易導致總承包企業出現巨大損失，這對于總承包企業以及業主來說是十分不利的，應對風險進行合理分擔，才能夠更好地推動項目實施。因此，在項目設計管理過程中，應合理確定總承包的價格，更好地保證項目開展。

為了更好地保證項目總承包合同價格的合理性，總承包企業應有效開展現場調查，對設計文件以及施工圖紙等進行現場調研，深入了解和分析可能發生的風險，計算相關風險費用以及實施期限，與建設方進行良好的溝通，確定雙方都滿意的價格，在履行合同的基礎上確保各方都能獲取應得的利益[3]。除此之外，在風險管控過程當中，可以簽訂附加合同，進一步明確各方需要承擔的風險和責任。

3.4 建設專業人才隊伍

在電站EPC總承包管理模式下，業主會將整個工程建設項目都承包給總承包商，建設過程所涉及的設計、采購、施工三個階段都由總承包商負責，因此，總承包商應具備一定的專業人才，其素質和規模必須滿足項目的需求。企業在電站EPC總承包企業的設計管理中，應注重建設專業人才隊伍，提升工程項目建設質量。

例如，企業應加大對高素質人才的招聘力度，尤其應注重高水平采購人才、設計人才的招聘。同時，企業應注重提升現有工作人員的能力，積極引進專業人士開展專業技能培訓，保證各個崗位的工作人員都能夠具有過硬的專業能力，確保設計、采購、施工三個階段工作的開展，保證EPC項目的平穩運行，提高企業的經濟效益。

4 結語

為更好地推廣電站EPC總承包模式，國家應建設和完善相應的法律法規，更好地規范及約束市場發展，保證企業公平有序的競爭，提升工作人員的思想水平和業務能力，并加強對專業人員的培養，更好地優化組織管理機構。

除此之外，還應注重整合各方面資源，更好地節約時間，推動相應工作的開展。在該模式的運用及推廣過程中，應注重分析和總結各方面的不足和短板，糾正和解決存在的問題，從而提升項目建設質量，提高企業的市場競爭力。

參考文獻

[1] 張濤.電站EPC總承包企業的設計管理研究[D].上海：上海交通大學，2017.

[2] 張哲，錢康文，王蛟，等.新能源光伏電站EPC總承包模式研究[J].經濟與管理科學：電力工業，2021，7（2）：87-88.

[3] 李建斌.新能源光伏電站EPC總承包模式探討[J].當代化工研究，2020（22）：154-155.