工程建設(shè)項目中承包商管理效能提升的要點及措施

叢彥濤(中海石油(中國)有限公司天津分公司，天津 300450)

1 承包商管理提升背景

工程建設(shè)管理的效果不僅與企業(yè)管理制度、安全文化或者企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的安全生產(chǎn)意識相關(guān)，與作業(yè)人員的現(xiàn)場作業(yè)狀態(tài)亦存在較強的相關(guān)性[1]。在工程實際中，工程建設(shè)承包商從根本上不重視工程建設(shè)的安全問題，形成主觀引起的安全隱患尤為常見。當(dāng)按規(guī)章制度所要求進(jìn)行安全投入時，承包商或表現(xiàn)出了推諉、拖延等消極態(tài)度，致使安全投入不足甚至不進(jìn)行投入。因此，部分承包商以僥幸心理為由，放縱無限制的成本壓縮，全然漠視現(xiàn)場安全。當(dāng)現(xiàn)場安全事故發(fā)生時，其造成嚴(yán)重的人身上海、財產(chǎn)損失及后續(xù)破壞更甚，造成的社會不良影響不可估量[2]。

企業(yè)作為建設(shè)方，不僅應(yīng)完善執(zhí)行己方作業(yè)人員的安全制度執(zhí)行情況，同樣應(yīng)對工程建設(shè)承包商的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)管，如若忽視對工程建設(shè)承包商的管理，即形成了對承包商不安全作業(yè)的縱容，對己方工程建設(shè)質(zhì)量的無視，對作業(yè)安全及作業(yè)質(zhì)量安全形成極大的危害。目前，已有大多數(shù)企業(yè)將工程建設(shè)承包商管理視作安全管理的薄弱點，將其放在較突出且關(guān)鍵的位置上來。具體執(zhí)行為在工程建設(shè)的全生命周期，對承包商的活動進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)、監(jiān)控，以期望完好實現(xiàn)建設(shè)目標(biāo)、成本目標(biāo)和健康安全環(huán)保質(zhì)量目標(biāo)[3]。

2 承包商管理方法論提升

在筆者所在的能源行業(yè)的工程建設(shè)管理部門，對承包商的管理方法提升的切入點主要為通過管安全規(guī)范的客觀落實，逐步形成承包商安全作業(yè)理念的實現(xiàn)，從而形成安全方法論的貫徹及安全文化體系的構(gòu)建。該要求明確了管理系統(tǒng)首先需要從作業(yè)人員的行為方法進(jìn)行改造約束出發(fā)，先期地調(diào)整優(yōu)化承包商管理方法論體系，為后續(xù)具體的管理落實提供指導(dǎo)性作用。

一般來講，針對于承包商進(jìn)行的項目作業(yè)管理方法論要求，在管理及現(xiàn)場實際需要遵循下述幾點，以便形成有效的管理體系執(zhí)行框架。

2.1 PDCA循環(huán)管理

PDCA管理循環(huán)可賦予管理活動以高邏輯性執(zhí)行及有效優(yōu)化，最終達(dá)到螺旋式上升發(fā)展的正反饋態(tài)勢。其包含四個主要步驟：P(Planning)：計劃，包括方針、目標(biāo)及規(guī)劃制訂；D(Do)：執(zhí)行，設(shè)計具體的方法和計劃布局并運作；C(Check)：檢查，總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，找出問題；A(Act)：處理，總結(jié)檢查結(jié)果；未解決的問題交予下一循環(huán)。面對復(fù)雜多變的工程實際及其對應(yīng)的管理目標(biāo)，采用PDCA循環(huán)管理模式可有效迭代優(yōu)化業(yè)主方管理效能，形成良性推進(jìn)。

2.2 WorkShop管理流程分析

在承包商管理過程中，可在管理體系制訂會議中選用WorkShop會議方式，以便充分發(fā)揮管理方思維潛力，發(fā)現(xiàn)承包商作業(yè)現(xiàn)場管理薄弱點并進(jìn)行針對性編制或調(diào)整。無論是現(xiàn)場作業(yè)管理，還是在制訂承包商安全管理體系的過程中，會議應(yīng)選定一名執(zhí)行主持職責(zé)的與會人員，促進(jìn)會議的繼續(xù)推進(jìn)。會議中，應(yīng)據(jù)IPO原則進(jìn)行(I：“輸入”，會議全體成員提出見解或想法；P：“加工”，會議中充分高效的密集討論，充分激發(fā)與會人員見解；O：“輸出”，達(dá)成共識，形成結(jié)果)，所得會議成果可有效發(fā)揮管理人員效能，促進(jìn)管理質(zhì)量提升。

2.3 頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法在制訂管理規(guī)章制度上，相較于WorkShop會議更體現(xiàn)了群體決策中思維激發(fā)作用，并規(guī)避了權(quán)威人員產(chǎn)生的思維趨同性，最大效能地發(fā)揮了管理潛能，可有效針對管理缺口進(jìn)行補漏。

在實際的承包商管理執(zhí)行過程中，業(yè)主管理方通過選擇PDCA循環(huán)方法進(jìn)行管理體系的旋進(jìn)優(yōu)化，采用WorkShop進(jìn)行臨時會議確定管理指令，并采用頭腦風(fēng)暴法充分調(diào)動管理人員思維進(jìn)行較高層面上管理體系的編制，整體上形成了管理資源的高度集約。

3 承包商管理落實

一般來講，從主干上對承包商客觀安全管理態(tài)勢進(jìn)行塑造的入手方向為組織巡回檢查制度、形成危險源辨識和防控檔案系統(tǒng)、制訂考核獎懲管理體系及整體的完善完工管理。

3.1 專家組巡回檢查

外部因素約束承包商的作業(yè)質(zhì)量，組織專家組巡回檢查是工程實際的常見方式。一般來講，可通過合規(guī)性評價等形式，邀請各行業(yè)專業(yè)人員組成專家組，使用訪談、查閱管理制度文件及相關(guān)資料、現(xiàn)場檢查等方式，有側(cè)重點的對建設(shè)區(qū)域進(jìn)行檢查。在管理體系、質(zhì)量管理、機(jī)械設(shè)備、臨時用電、消防安全、隱患排查治理問題并提出整改建議，并反饋至PDCA管理循環(huán)中。現(xiàn)場監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)問題隱患示意圖如圖1所示。

圖1 現(xiàn)場監(jiān)督檢查發(fā)現(xiàn)問題隱患示意圖

3.2 危險辨識及防控檔案系統(tǒng)

建設(shè)方和承包方可通過WorkShop會議方法做好技術(shù)交底和溝通，通過禁止人的不安全行為、消除物的不安全狀態(tài)、逐漸減少直至消除管理上的缺陷來實現(xiàn)危險源的有效控制，徹底切斷事故發(fā)生鏈。同時，管理方可建立危險源檔案，對具有普遍性、獨特性的危險源進(jìn)行甄別歸檔，并編制針對性管理條目，形成良好的作業(yè)實踐經(jīng)驗成果。

3.3 考核及獎懲管理體系

除去直接管理手段之外，定期對承包方進(jìn)行考核，通過正激勵和負(fù)激勵結(jié)合，來引導(dǎo)承包商不斷加強安全管理的積極性。考核主要包含勞動紀(jì)律、施工業(yè)績、作業(yè)能力、技術(shù)水平、現(xiàn)場HSE管理幾項，應(yīng)全面反映承包商全年的工作情況。對于考核名次靠后或者考核不合格的承包商，應(yīng)考慮適當(dāng)懲罰，或者施行末尾淘汰制度，將其從庫中去除。

3.4 完工管理

業(yè)主方和承包方均應(yīng)注重工程建設(shè)項目事后的總結(jié)工作，建設(shè)方在項目完工之后可以召集承包商代表召開大型會議，總結(jié)項目全過程的得失，將承包商的良好做法推廣，并將上述環(huán)節(jié)編制入管理體系，相應(yīng)文檔歸檔留存，形成可追溯的管理成果。

通過上述制度層面上的約束及激勵性管理，能夠有效塑造承包方作業(yè)人員的作業(yè)思維模式及行為準(zhǔn)則規(guī)范，為作業(yè)人員的自我安全管理提供建設(shè)材料，形成承包方與業(yè)主方的相互促進(jìn)，達(dá)成內(nèi)外層次的整體管理質(zhì)量提升。

4 結(jié)語

工程建設(shè)項目進(jìn)行過程中，如何形成有效的承包商管理模式是一項兼具巨細(xì)的工作，需要從外在的管理制度約束及內(nèi)在的管理理念的灌輸同時進(jìn)行，方可達(dá)成作業(yè)安全的基本目標(biāo)及整體提升的上升趨向。承包商管理體系的落實需要承包商與業(yè)主的積極配合，形成良性循環(huán)發(fā)展，在共同管理推進(jìn)中不斷提升自身工程建設(shè)項目的安全管理水平及方法理念，全面提高隊伍綜合素質(zhì)，對安全管理做到真抓實干，穩(wěn)步提升，在此基礎(chǔ)上形成的降本增效及質(zhì)量安全方意味著安全、健康、效率、利潤的多贏局面的實現(xiàn)。