經濟新常態下

李萍萍

摘要：當前，隨著我國經濟與科技的快速發展，數字化早已逐漸進入到社會的各個領域中。數字經濟的發展，不但極大地推動了數字產業化，同時還促使產業逐漸數字化。移動網絡技術使商業銀行的傳統經營模式受到了很大的沖擊，銀行業作為我國監管的行業，其數字化管理的轉型則較為緩慢，在數字化管理的過程中存在著部分問題?；诖?，本文對經濟新常態下商業銀行數字化管理的價值與路徑進行了淺談，希望可以為相關的研究人員和商業銀行提供參考。

關鍵詞：經濟新常態;商業銀行;數字化管理

前言

對于我國的實體經濟來說，商業銀行是重要的融資供體;而伴隨著我國經濟進入新常態，商業銀行發展的十年黃金期也宣告結束，從而導致商業銀行必須面對很多新的挑戰。而移動互聯網對商業銀行的傳統經營和管理的模式造成了巨大的沖擊。移動智能設備的普及，線上交易越來越頻繁，使商業銀行的界面必須符合用戶的使用習慣，而并非專業要求。商業銀行應該將專業術語與服務內容納入到用戶的操作界面中，用戶在使用的過程中，從而使銀行的服務目的得以實現。

一、商業銀行數字化管理概述

基于數字時代的發展，市場的競爭越來越激烈，客戶可選擇的權利變得越來越多樣，當前，數字經濟早已進入了“客戶賦權”的新階段，從而使客戶身處于多樣化的便捷場景中，客戶會自然而然的感覺銀行所提供的服務與網絡電商一樣，移動客戶端的應用界面美觀而高效，所展示的產品介紹頁詳細而易懂，同時還可以為客戶提供二十四小時服務，甚至可以滿足客戶一些從未關注到的金融需求。如此也標志著商業銀行“坐商”經營模式的十年黃金發展時期的結束，數字化的產業經濟迫使商業銀行不得不走數字化管理的道路，從而切實實現了“以客戶為中心”的服務宗旨[1]。基于此類問題，傳統的商業銀行經營模式為客戶提供的是財產安全等方面的保障服務，卻不能滿足大部分客戶更高的需求。

二、銀行數字化存在的問題

（一）數據管理中存在的問題

商業銀行擁有金融交易與資產的大量數據，具備先天的優勢與保護。商業銀行在數字化的過程中，最早開啟的就是數據方面的管理工作，但是，直至今天，銀行的數據管理方面存在的問題的依然是最急需解決的。原因在于，初期商業銀行所建立的數據庫通常僅僅為了達到監督管理與報表傳輸的需求，在銀行的運營過程中數據只是“附屬品”。加之監督管理部門的不同，所涉及的監督管理的范圍也不相同，從而致使商業銀行內部的數據被各個部門呈線條狀的分割，進而導致數據的質量極不穩定，統一性的治理與規范體系的缺失，致使銀行很難進行綜合利用，難以實現“業務數字化”轉變成為“數字業務化”。

（二）聚合管理中存在的問題

對于商業銀行來說，內部管理是其數字化最根本的問題。部分商業銀行當前的組織管理制度對于數字化過程中的實踐創新中出現的錯誤的包容性較差，很難推動和支持銀行所實施的數字化轉型戰略。許多商業銀行依然在使用傳統的層級式的管理制度，各個部門之間的垂直化管理導致部門眾多，同時各個部門卻有著屬于自身的管理流程、系統以及數據，部門權力的擴張沒有對全行的利益進行充分考慮衡量，缺乏跨部門、跨層級的協同機制。對于外界的生態聚合來說，大部分商業銀行都或多或少被扯入了生態聚合的漩渦中，然而對于不同的銀行來說，其聚合能力與生態的定位存在著較大差異。比如：網商銀行與微眾銀行是當前新興的網絡銀行的代表，此類銀行在生態聚合圈內擁有多種機構，從而開發出了微粒貸等新型商業銀行產品。而傳統的商業銀行與網絡銀行恰恰相反，他們不具備較強的生態聚合能力，缺乏強大的中央服務來面對市場的飛速發展，以及產品的快速更新，大部分傳統商業銀行憑借參與者的身份進入其他的生態圈內，扮演的是低成本資金供應方的角色。

三、商業銀行數字化管理的路徑選擇

（一）商業銀行應轉變成為高質量的數字化銀行

對于商業銀行來說，應該把數字化管理作為自身發展的核心任務，商業銀行的戰略部署必須明確。同時必須明確數字化銀行在市場中的定位，同時商業銀行必須根據自身的實際情況，實現數字化工具與銀行的相互融合;必須制定符合實際情況的發展目標，完善科學的工作規劃，從而推動數字銀行的全面發展;商業銀行的各部門與分支機構必須落實數字銀行的戰略思想，明確劃分崗位職責與工作任務，注重深化數字銀行各項工作的考核，增加相關的物力與人員的投入，從而以此確保數字銀行的建設工作擁有強大的支撐[2]。

（二）利用數字技術搭建健全的網絡服務平臺

現階段，大多數商業銀行在日常的運營中主要依托的是實體與網絡平臺的協同運行，如此也與目前數字經濟的基本特征與需求相符合。然而就當前的實際情況來說，商業銀行的網絡平臺的功能較為單一，并且容量偏小，不能達到數字經濟發展的需求。對于數字銀行來說，其是具備強大的功能和容量巨大的網絡服務平臺。數字銀行不但應該具有銀行實體所有的業務處理能力，同時，還應該具有實體所不擁有的新型科技功能。比如具備不受時間與空間限制的業務辦理能力，人工智能化的高端業務等等，此類較為先進的網絡服務平臺才可以切實體現數字銀行所具有的價值。

（三）強化和金融科技公司之間的合作

商業銀行必須強化和金融科技公司之間的合作，以此為商業銀行數字化管理提供力量。比如采用組織形式、股權等方式合作，能夠切實提高商業銀行的數字化管理發展，特別是部分中小型的商業銀行，為了建立數字化銀行，更加需要和具有較強實力的金融科技公司進行合作，通過構建結盟形成生態系統，協同加速線上線下的融合發展，從而使數字飯的綜合效率與專業水平提升。

結論

總而言之，經濟新常態下，商業銀行數字化管理必須合理運用數字化工具，強化自身的市場競爭力，明確自身在數字經濟中的具體位置。從而能夠更好地應對新的挑戰。對自身所存在的缺陷進行全面地審視，努力探索出適合自身實際情況的數字化管理的管理路徑，從而有效推動商業銀行的可持續發展。

參考文獻

[1]郝京.以科技金融之光照亮未來——嘉興銀行舉行品牌煥新暨數字化戰略轉型發布會[J].中國金融電腦，2021（07）：92.

[2]張婷.后疫情時代商業銀行服務實體經濟數字化轉型的理論邏輯、實踐特征與路徑選擇[J].甘肅金融，2021（06）：19-23.