工程總承包項目成本支出控制策略

賈貴濤 王君兮

摘 要 伴隨著CPECC華北分公司工程總承包項目營業收入迅速提高，工程總承包項目營業收入在華北分公司整體營業收入中的比例急速擴大，華北分公司已從設計業務為主的設計院逐漸轉型為以工程總承包業務為主的工程公司。因此，研究如何控制工程總承包項目成本支出對華北分公司長期可持續發展具有積極的現實意義。首先，本文闡述控制工程總承包項目成本支出對華北分公司發展的重要性;隨后，對華北分公司工程總承包項目成本支出控制現狀進行簡要分析;最后，針對現狀提出工程總承包項目成本支出控制的有效措施。

關鍵字 工程總承包 成本支出 精細化管理

中圖分類號：TU723.3;F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2021）06-0041-02

由于國際原油價格呈現斷崖式下降，石油工程建設市場迅速萎縮，市場寒冬迎面襲來，使華北分公司遭遇到前所未有的競爭壓力，主營業務收入及利潤均出現大幅度下滑現象。作為一個以工程總承包項目為主營業務的工程公司，面對眼下極其惡劣的市場環境，為了走出困境，并且不斷地發展壯大，必須加強對工程總承包項目成本支出進行控制。保證在主營業務收入大降的情況下，通過控制工程總承包項目成本支出，使華北分公司總體盈利能力不降，甚至有所提高，以確保華北分公司可以度過此次難關，在殘酷的市場競爭中立于不敗之地。

1 控制工程總承包項目成本支出的重要性

工程總承包項目成本控制是指在整個項目實施全過程中，對影響工程總承包項目成本的各種因素進行規劃、調節，并采取各種有效措施，對工程中實際發生的各種消耗或全部費用支出進行跟蹤、監控，及時發現將要發生或已經發生的偏差，并采取各種有效措施糾正處理偏差，以保證項目成本目標實現的一項管理活動。[1]

目前，受工程建設市場大環境的影響，市場供大于求現象急劇擴大，市場競爭日趨白熱化，華北分公司工程總承包項目新簽合同額急減，為了能在激烈的市場競爭環境中生存下去，工程建設市場進入微利甚至無利時代。面對嚴峻市場形勢，華北分公司必須量入為出，加大對工程總承包項目成本支出的控制力度，嚴格控制不必要的成本支出，以保證項目能夠實現已確定的盈利目標，甚至超過預期效益。

2 華北分公司工程總承包項目成本支出控制現狀

2.1 忽視設計因素在成本支出控制中的作用

華北分公司是從設計為主業的咨詢設計單位逐漸轉型的工程公司，幾十年來養成的固有思維模式很難在短時間予以轉變，主要體現在工程總承包項目中標后即無人重視中標方案，設計人員不計成本地按照自己的慣性思維進行施工圖設計。以至于在施工圖設計過程中出現隨意更改或提高中標方案的現象，并且施工圖設計完成后亦無人進行施工圖圖紙與工程總承包合同方案的符合性對比，現場盲目地進行按圖施工。存在現場施工過程中被業主責令返工或者項目結算時業主不認可此類變更設計的情況，甚至設計變更后的工程量業主不給計量計價，導致我們既增加了成本支出，又被核減了合同額，嚴重侵蝕項目的預期利潤。

2.2 項目管理團隊成本支出控制意識不強

多數項目管理人員認為成本支出控制是費控人員的事，與自己部門或崗位無關，忽視對合同條款的學習和掌握，在項目實施過程中按自己的以往經驗進行管理。當項目遇到突發事件或出現合同工作內容扯皮情況時，往往只關注如何處理此類問題，而無人去考慮此類問題是否會增加項目成本，并且在不通知費控人員的情況下就隨意地調整合同工作界面，給項目的成本控制增加風險因素。

2.3 成本支出控制計劃可操作性差

華北分公司雖然要求工程總承包項目部在項目開始時制定項目成本支出控制計劃，但是其考核標準和執行力度均形同虛設，無法真正起到控制的作用。目前，華北分公司對待工程總承包項目成本支出往往還處于項目開始時上報總體計劃，項目實施過程中根據實際情況再實時調整或者從不調整，項目完成后亦無人去組織考核或評定的情況。因此，項目成本支出控制計劃對項目成本控制毫無可操作性，不能起到控制項目成本支出的目的，無法對項目成本控制做出量化考核。

2.4 合同風險轉移措施相對不足

由于現今工程建設市場供遠大于求，導致建設單位在招標及合同談判時隨意設置霸王條款，工程總承包單位為了承攬項目不得不接受此類條款，因此也為自己后期在工程總承包合同履行過程中增加了較大的風險因素。然而，目前華北分公司多數項目管理人員對合同重視程度不夠，對于專用條款中的一些對我方嚴重不利的霸王條款無人重視，在施工和采購分包時此類風險未轉移給分包商，導致我方承擔了全部的合同風險，為項目成本支出控制埋下了一顆隱形炸彈。

2.5 對項目隱性成本支出重視度不夠

在項目成本支出控制中，我們一般關注的重點是諸如：施工分包成本、物資采購成本、現場返工和變更簽證成本等顯性成本。針對因工期延誤導致的業主罰款、管理費增加，以及項目后期整改時間過長等隱性成本，經常會被我們給選擇性忽視，而此類成本往往就是侵蝕項目利潤或者造成項目虧損的最大風險源。

2.6 物資采購存在浪費現象

通過近年來華北分公司工程總承包項目管理能力的不斷提升，各項目基本上已經杜絕了“走進大工地、滿地人民幣”的現象，但是由于在項目實施過程中不可避免地發生設計變更或設計富余量過大，導致物資采購量大于施工實際需要量的現象普遍存在。然而，在華北分公司現行的物資出入庫管理體制下，為了保證項目物資收發平衡，物資管理人員一般都是平進平出，將到場的全部物資發給施工單位，導致我方既浪費了大量的物資采購費用，又為施工費用審核造成了不便，結算時無法準確核算現場實際發生的工程量。

3 做好工程總承包項目成本支出控制的有效措施

3.1 重視設計因素在成本支出控制中的作用

工程總承包項目多數是以設計為龍頭的EPC工程總承包，由于項目的物資采購、施工安裝均是以設計圖紙為基礎進行實施，在滿足業主要求的前提下，適當地優化設計是控制項目成本支出最有效地途徑。為了實現項目利潤最大化，必須充分調動設計人員的積極性，培養其成本支出控制意識，對待工程總承包項目不能不計成本地追求高大上的設計理念，嚴禁出現脫離業主招標方案，隨意提高建設標準的現象存在。工程總承包項目部在工程總承包項目中標之后，必須與設計人員進行項目建設標準的溝通，同時在第一版施工圖完成后，由專人對施工圖紙和中標方案進行符合性檢查，杜絕出現超標準建設導致成本支出增加的情況出現。

3.2 強化項目管理團隊成本支出控制意識

需要對項目管理人員進行成本支出控制知識培訓，使其了解項目整體成本支出控制目標，從項目一開始就對其灌輸成本支出控制是每一個項目管理者基本要求，杜絕出現成本支出控制與我無關的思想。重視合同內容學習和培訓，提高項目管理者對合同的認知度，使合同成為項目管理的基礎，避免出現不按合同辦事，甚至違背合同辦事的現象存在。

3.3 結合項目實際制定出切實可行的成本支出控制計劃

項目成本支出控制計劃的制定必須符合項目實際情況，要起到既要能激發項目管理者工作積極性，又要能避免項目管理者出現排斥或消極情緒的現象。做到凡是計劃必須要有考核，不然計劃制定的唯一作用就是為了變化。項目成本支出控制計劃一經批準，就必須配套使用獎懲制度，在項目結束時進行全面考核，按考核結果進行獎懲，只有嚴格的考核、獎懲，才能使項目管理者重視成本支出控制計劃的重要性，否則一切均會成為廢紙一堆。

3.4 依據工程總承包合同及項目特點對風險因素進行有選擇地轉移

根據風險與利潤共存原則，工程總承包項目不可避免地會存在風險，多數工程總承包項目往往都存在高風險高回報、低風險低回報的現象，而風險又可簡單地分為可控風險和不可控風險。在工程總承包項目實施過程中，如何能保證可控風險受控、避免不可控風險出現，是擺在每一個項目管理團隊面前的重大難題。為了降低工程總承包項目成本支出，保證項目盈利水平，作為一個成熟的項目管理團隊，必須要十分清楚地掌握項目可能出現的風險因素，針對風險因素的特性，對其在總、分包合同中進行有選擇地轉移和保留，進而實現項目成本支出最小化[2]。

3.5 提高對項目隱性成本支出重視程度

決定工程總承包項目能否盈利的關鍵因素不是施工分包成本、物資采購成本等顯性成本支出，顯性成本支出是可見的，任何一個項目管理者都會重視，屬于可控成本。而工期延誤導致的業主罰款、項目管理費增加等一系列隱性成本支出，由于其往往是別的因素導致產生的連環后果，所以不被大家所重視，等知道其發生時，一切都是既成事實，無法扭轉或控制。為了使項目成本支出可控，我們必須時刻關注隱性成本的支出情況，盡量避免出現隱性成本侵蝕項目利潤的現象存在。

3.6 建立完善可行的物資出入庫機制

一套完善可行的物資出入庫管理制度可以杜絕施工單位出現冒領、多領物資現象的出現，減少采購物資的浪費。同時，根據庫中的剩余物資可以反向促使設計人員提高開料水平，防止在以后項目中出現大量的剩余物資，亦可給施工結算提供有力依據，避免與施工單位多結算費用的情況出現，壓縮項目不必要的成本支出。

4 結語

為了在有限的資源條件下，實現工程總承包項目的最大利潤，我們必須精益求精的實行精細化管理，嚴格控制每一分的項目成本支出，杜絕一切不必要的項目成本支出。使工程總承包項目成本支出時刻處于公司的控制之下，進而實現工程總承包項目的盈利目標，助力華北分公司的快速發展。

參考文獻：

[1] 許強.EPC總承包項目工程造價控制要點研究[J].價值工程，2019（25）：265-266.

[2] 寧秀華.EPC工程總承包模式存在的問題及對策[J].中國集體經濟，2020（30）：65-66.