人人都是CEO

文／鄧海濱

阿米巴經營模式，就是激發員工的工作熱情，實現員工的自主經營。

◇巴長對于阿米巴導入的成功與否起到關鍵作用。 供圖/鄧海濱

中石油河南銷售公司作為市場化改革的試點單位，堅持油品質量領先戰略，以利潤為導向，樹立底線思維，充分利用低油價的倒逼機制，在加油站單站核算、單店核算上做出了探索。員工的工作積極性，是決定企業未來生命力的關鍵要素。阿米巴經營模式核心，就是在經營哲學指導下單位時間內附加價值核算激發員工的工作熱情，實現員工的自主經營。

企業文化提升員工幸福指數

“思想決定境界，態度決定成敗。”在引入阿米巴之前，首先要讓員工明白，阿米巴的目的是為了進一步提升員工的獲得感、幸福感和歸屬感。只有這樣，才能得到員工的擁護和真正廣泛參與。

2019年，河南銷售總經理劉星國在工作報告中指出，要強化黨建引領，開展黨工團活動，提升員工的幸福指數，讓員工在中石油工作有自豪感、獲得感、幸福感。只有這樣，才能與員工樹立共同的目標，奠定公司推行阿米巴經營的堅實基礎。包括以下四方面。

一是良好的企業文化。簡單說就是良好的工作氛圍、人際關系等，員工有良好的工作歸屬感。員工在良好的工作氛圍中能夠心情愉悅，能夠較快的統一員工的價值觀、培養員工積極地心態、引導員工的積極行為。二是寬廣的發展平臺。員工要有寬廣的工作平臺和深度的職業發展空間，進而在這個平臺上獲得快樂感、幸福感，對自己的職業空間有無限的遐想，愿意為實現自己的理想而發揮最大的才能，實現自我成長。三是員工職業生涯規劃。它包括清晰的任職資格體系、明確的晉升制度和為員工提供的職業生涯指導。良好的職業生涯規劃，是提高員工積極性的關鍵環節。清晰的任職資格體系，讓員工了解企業不同層級的人員任職要求，有利于員工有目標、針對性的提升專業技能和績效水平；明確的晉升體系制度，可以讓員工清楚未來的發展道路，有良好的工作成就感。四是有競爭力的薪酬激勵機制。這是吸引員工、留住員工的關鍵要素。員工不僅在意自己在公司的收入多少，而且在意自己的付出是否能獲得相應的回報。這個回報不僅是物資層面的，而且包括培訓機會、職業發展等層面。

劃小業務單元

在阿米巴經營模式中，根據工作內容進行分配，每一個“阿米巴”都是獨立核算的經營單元。阿米巴“巴長”就像是經營自己的小工廠一樣，對各項事務進行全面負責。在充分授權與內外部競爭的機制下，每一個人都充分發揮主觀能動性。

一是以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的數字意識。阿米巴經營采用了淺顯易懂的單位時間附加值核算方式。只要簡單地將阿米巴單元中的所得與開支相減，再除以總勞動時間，就是單位時間附加值核算。二是實行高度透明的經營在阿米巴經營模式下，經營數據一定準確，并及時反饋給每位員工。因此，經營者能在第一時間獲得準確的經營數據。一般來說，經營者可在經營行為發生后24小時內獲得經營數據。三是自上而下和自下而上的整合。這種整合的前提，是在公司上下擁有共享的價值觀與目標。通過會議，公司不斷地給員工灌輸，讓每位員工從經營中體會到快樂，所有員工擁有共同的企業價值觀。四是培養“阿米巴巴長”。由于公司被劃分為一個個“阿米巴單元”，“巴長”所占的比率要比一般企業要高。“巴長”對于阿米巴導入的成功與否起到關鍵的作用。同時，“巴長”被充分授權，擁有發揮才能的舞臺。

通過阿米巴經營模式進行組織劃小，對加油站、便利店、班組等量化分權，財務結合阿米巴的“單位時間核算表”，簡化算賬模板，讓每個業務單元都能像小公司一樣，獨立核算和決策經營，通過對應的激勵機制激發組織的活力，構建全員經營、人人都是CEO的良好局面。另外，在業務單元劃小過程中，公司重點在于激發活力和創造性，培養基層小組織獨立經營的意識。在這個過程中，公司要形成一個個試錯嘗試和經營案例，予以總結推廣，通過探索新的路子和自我革命強化經營思維，營造和強化公司內部競爭的氛圍。

內部賽馬機制選拔人才

不唯資歷唯能力，不拘一格降人才。

構建幸福型企業，加快轉變阿米巴經營模式的關鍵在于——人才，特別是高層次創新型人才。阿米巴人才開發模式的關鍵在于：提升人才開發能力，培養造就高層次創新型人才，著力創新人才培養體制和模式，努力建設有利于創新型人才發展的人才考評體系，建設人才激勵保障機制等。

阿米巴組織用人的首要出發點是戰略性的眼光，根據戰略來調配阿米巴組織的人力資源。每個員工的長處和才干都可以分為若干類型，有的擅長組織協調，有的適合技術分析，有的喜歡沖鋒陷陣，有的足智多謀。阿米巴組織調配人力資源的出發點就是，要使其個人特點與工作崗位相適應。假如不把各人的才能用到最能發揮其作用的地方去，那對人才來說就是一種壓制，對阿米巴組織來說就是一種極大的浪費。阿米巴人才梯隊建設6M模型：建模——建立標準；選料——人才甄選；制胚——人崗匹配；匹配——專業晉升；成型——持續定位；修正——追求卓越。

作為油品銷售企業，可以通過阿米巴經營，對劃小業務單元開展競標競聘上崗，動態調崗，對“巴長”能力、素質、是否愿意為團隊服務和付出、是否認同公司價值觀、經營理念和發展思路進行綜合考核和選拔，完善內部賽馬機制，通過KPI指標設置和薪酬待遇等。要對員工的工作能力、工作態度、貢獻、盈利、工作質量等進行全面考評，干得多拿得多。要完善機關、加油站雙向交流機制，對職稱和職業技能資格實行互認制度，鼓勵機關人員考取職業資格，鼓勵加油站員工考取職稱資格，真正激發內部活力，建立人才培養選拔機制。