不確定時代，企業的增長底牌

文 | 王 賽

在2020年新冠肺炎疫情暴發期間，我們看到諸多企業的增長基石如此不堪一擊。日本戰略咨詢之父大前研一說，一家企業的能力反映在“對看不見的未來的風險對沖”和“對看得見的未來的布局”。的確，在這次疫情下，我們看到提前布局數字化的一批企業逆勢增長，比如創業3年、以數字化客戶運營為增長核心的完美日記一躍成為新國貨美妝黑馬。與之相反，大多數傳統美妝品牌過去20年把增長點放在零售渠道的建設上，在疫情這一黑天鵝事件爆發的今天，不具備尼古拉斯·塔勒布所提出的“反脆弱性”——對隨時可能出現的黑天鵝事件的終極自保守則。

因此，好的增長不應僅停留在宏觀戰略和愿景上，更重要的是從微觀層面形成一種有效的必然結構，在不確定性中看到確定性，讓戰略“拆得開、落得下”，讓營銷“上得去、拉得開”。這就是增長結構。

所謂增長結構，指的是企業業務增長中微觀要素組合所形成的趨向增長的必然解。戰略規劃中談及的使命、愿景固然不錯，但如何讓這些宏觀視野與激情化成為動態算法，是很多企業家面臨的問題。

系統、理論只有圍繞問題切入和展開，才具備實踐性，這也是明茨伯格所言的管理的“藝術”。以“結構”為中心對增長進行解剖，可以分為七大子結構。

業務結構

第一個子結構是“增長五線”，亦即“業務結構”，它極度理性地反映出企業在業務層面的增長設計，包括撤退性、成長底線、增長線、爆發線以及天際線，它的核心是解剖企業業務如何進行最佳組合。從這個視角能夠看出一家企業在業務布局上的“攻守道”。

比如華為2020年對撤退線的設計——以1000億元的價格賣掉榮耀，既是斷臂求生，也是對增長戰略下業務結構的理性判斷。在外部市場非利好情況短期不可逆轉的情況下，華為剝離榮耀，一方面讓榮耀可以不受美國禁令的限制，另一方面可以獲得巨大的現金流，支撐華為未來芯片的研究。值得一提的是，這不是華為第一次在撤退線布局，早些年，華為旗下的華為電氣和華為海洋也都分別被出售給艾默生和亨通光電。從某種意義上講，華為這些撤退線的設計也是在鞏固自身的底線業務。華為目前的業務可以分為四大領域——運營商業務、企業業務、消費者業務和云服務，這四大業務領域形成了華為的增長線，且相互協同、共同發展，拼接成華為生態戰略布局版圖，以尋求業務爆發線與突破業務的天際線。

客戶結構

所有的增長背后必然有客戶，否則增長的設計會變成無源之水、無本之木。這也是諸多公司求增長卻無法增長的癥結——并沒有把增長的設計建立在堅實的客戶基礎之上，于是這些增長的設計變成了冒進的多元化。因此，第二個子結構是“客戶結構”，企業的擴張背后必然有客戶需求、客戶資產作為支撐，它包括客戶需求、客戶組合和客戶資產，客戶結構指的是如何進行上述三要素的有效組合，從而給企業提供增長潛能。

這是騰訊、阿里巴巴、字節跳動等公司獲得指數級發展的根基。騰訊從即時通信軟件OICQ起家，一直發展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發展的背后就是基于以客戶資產為核心的增長路徑——以QQ賬號為核心，向周邊產品擴展，包括QQ空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業帝國。

騰訊海量的客戶資源不僅支撐了自身的高速發展，同時還為合作伙伴賦能，拼多多的發展就是典型例子。客戶結構的設計可以檢驗出增長的有效性——是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資源有沒有恰如其分地被激活。

競爭結構

當我們把視野放在客戶結構的時候，當然會面臨競爭，與競爭對手進行同一客戶群的爭奪，這就需要我們把關注點挪到第三個子結構——“競爭結構”上，即從科特勒的視野過渡到邁克爾·波特的理論精髓上。

優越的競爭能力可以幫助企業穩定自己的客戶源和利潤區，而有效的利潤才能支撐企業穩健增長。缺乏競爭力，企業極容易陷入一個怪圈——不斷服務客戶，但是自身在競爭中利潤無幾。比如，某家保險金融公司通過攜程出售航空意外險，然而拿到的利潤幾乎為零。因為在整個競爭結構中，該公司并沒有定價權。這里我們對競爭結構的定義是“如何有限建立自身在行業生態中的定價權能力與壁壘高度”。

一旦公司業務形成某種意義上的壁壘，比如競爭對手進入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業務自然就會在服務客戶的過程中形成正向循環，這也是巴菲特所言的“滾雪球”——企業在這個層面的增長，就好比滾雪球時面臨“很長的坡”和“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。在2020年新冠肺炎疫情之下，茅臺市值卻逆勢增長，高達2萬億元，這與其品牌形成的競爭壁壘息息相關，所以競爭結構也可以指向增長。

差異化結構

在用競爭的方式設計增長的過程中，很多企業可能短期無法建立壁壘，在這種情況下，企業該如何布局呢？這就使得下一個增長的子結構——“差異化結構”必然被提出。

差異化一直是營銷和戰略的核心，這里“差異化結構”指的是驅動企業市場增長的差異化要素的有效組合，以形成不同于競爭對手的增長引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認知的差異化。

比如元氣森林就是一個通過認知差異化戰略獲得成功的典范。元氣森林2020年營收接近30億元，創造了在疫情期間逆勢增長的奇跡。元氣森林的主打產品蘇打氣泡水把傳統代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當下健康飲料流行趨勢中消費者對“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。

不對稱結構

競爭中還會出現一批身處差異化中卻并不避開行業領導者與其他對手，并勇于進攻對手壁壘的野心勃勃的企業家，他們可以進入另一個增長子結構——“不對稱結構”。不對稱結構即尋找競爭對手競爭優勢中的必然薄弱點，力出一孔，實現在特定細分市場上的彎道超車式增長。

2003年eBay在全球攻城略地，同時進入中國市場，可是淘寶最終把eBay擊敗，原因在于馬云看到了對eBay的進攻點。當時eBay的模式是向進駐的商家收取攤位費以及在雙方買賣的交易中提成，淘寶卻反其道而行之，宣布實施3年免費戰略，即3年內不向商家收取服務費，迅速獲取客戶，使得本來進駐eBay的商家迅速轉向淘寶。eBay當時的窘境在于一旦跟進淘寶的打法，給交易中的商家免費，那么eBay的收入就會急劇下降，影響其在資本市場的市值，這對當時的eBay來說是更大的損失，也是其不想看到的結果。不對稱結構的精髓在于，當你進攻時，行業領導者無法或難以回擊。

合作結構

當然，商業不同于戰爭，獲得贏利性的增長尤其關鍵，否則就走入了當年科達的死局——成為行業領導者，卻被顛覆性力量拋出市場。所以競爭中不只有“競”，亦有“合”——合作。這就不得不論及今天數字生態下無法避開的一個問題——“合作結構”如何設計。合作結構指的是企業在競爭中應該在何種情境下以合作方式尋求增長。

微軟在從PC互聯網向移動互聯網轉變的大勢中未能及時變革，相繼被對手谷歌和蘋果超越。微軟的第三任CEO薩提亞·納德拉上任后，著手微軟向云生態轉型，提出“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”的戰略理念。微軟不再將Windows和Office捆綁，而是將Office作為一種開源的軟件開放給其他系統，同時推出Office 365的云端服務化。在不到一年的時間里，Office的企業活躍用戶就突破1.2億。靠著成功的云生態轉型，2019年年初微軟的市值就突破了1萬億美元，取代蘋果重回世界上市值最高的公司之位。

價值結構

最后一個結構，會成為增長所指向的最終標準——是否有價值，比如客戶價值、公司價值、市值等，此即“價值結構”。之所以將此作為子結構，是因為價值可以作為增長是否有效的顯性判斷標準。“價值結構”指的是驅動公司增長的價值層級組合，包括客戶價值、財務價值、公司價值。

特斯拉的掌舵人馬斯克就是設計價值結構的高手。特斯拉精確瞄準目標客群的客戶價值需求，為具有較強支付能力的高凈值人群中愛好科技、喜歡時尚、注重環保的人設計了代表未來趨勢的出行工具——新能源電動車，追求極致的“技術、酷以及環保”。特斯拉也注重客戶終身價值的打造，為客戶提供免費充電、終身免費升級以及8年的電池保障等服務，在滿足客戶需求的同時，進一步提升了客戶對品牌的忠誠度以及復購的可能性。同時，特斯拉還關注公司在財務和資本市場上的表現，在2018年扭虧為盈之后，其通過積極布局海外市場，如在中國上海、德國柏林興建超級工廠，讓整個資本市場對其未來發展空間有了更為廣闊的想象力。

從客戶價值到財務價值，最后反饋到市值上的結果就是，特斯拉成為2020年納斯達克綜合指數成分股中漲幅最大的股票，2020年12月其市值已經突破5000億美元，比大眾、本田、通用三大汽車廠加起來的總市值還高。雖然特斯拉市值到底是否過高還存在爭議，但不可否認的是，其價值創造的模式對公司增長有著硬核驅動力。

這七大子結構形成一個閉環，如同一盤棋局，它關注增長戰略形成的情景，更試圖觸及增長戰略背后的本質。