一位真正的全球商業巨人

何首烏

耶魯大學管理學院領導力項目高級副院長杰弗里·桑尼菲爾德評價：“張瑞敏是一位真正的全球商業巨人。”

“競爭戰略之父”邁克爾·波特評價張瑞敏為“杰出的戰略思想家”。

2021年1月1日，張瑞敏發表新年寄語，題目是：現在，就是最好的時代。

他在寄語中引用《管子》中的一句話，叫 “執一不失，能君萬物”。海爾這個“一”自始至終都沒有變過，就是“人的價值的最大化”，而“萬物”則呈現為市場上千變萬化的個性化需求。

如認真分析一下張瑞敏36年來領導海爾不斷發展的歷程，就會認識到他的這一戰略思想的價值。

張瑞敏多次說過：沒有成功的企業，只有時代的企業。所謂成功，只不過是踏上了時代的節拍。“但是時代的發展太快了，企業怎么會永遠踏上這個節拍呢？所以唯有不斷追尋時代的腳步。”

海爾始終保持白色家電全球領先的地位，他一直在時代的前沿起舞。他的戰略，他的創新，都步步踏在時代的節拍上。

一步一個臺階，一步一次升級，一步一個代際，技術、品牌、文化與時俱進，形成無法超越的海爾品牌“熱帶雨林”

從品牌戰略發展上，一步一個臺階地經歷了六個階段：從1984年到1991年為名牌戰略階段，從1991年到1998年為多元化戰略階段，從1998年到2005年為國際化戰略階段，從2005年到2012年為全球化品牌戰略階段，從2012年到2019年為網絡化戰略階段，從2019年開始，海爾進入生態品牌戰略階段。

從企業文化上，一步一個高度地升級了四代：第一代為“海爾，中國造”，時間是海爾成立時的1984年12月26日到 2005年的12月26日。海爾精神為 “無私奉獻、追求卓越”，海爾作風為 “迅速反應、馬上行動 ”。第二代升級為 “海爾，世界造”，時間是2005年12月26日到2016年的12月26日。海爾精神升級為 “創造資源、美譽全球”，海爾作風升級為“人單合一、速決速勝”。第三代升級為 “海爾，網絡造”，時間是2016年12月26日到2019年的12月26日。海爾精神升級為“誠信生態、共享平臺”，海爾作風升級為“人單合一、小微引爆”。第四代升級為“海爾精神，海爾作風”，時間從2019年12月26日開始，海爾精神升級為 “誠信生態、共贏進化”，海爾作風升級為“人單合一、鏈群合約”。

海爾的品牌系統，也是由 “高端品牌”“場景品牌” 和 “生態品牌”三個代際構成。形成無法超越的海爾品牌 “熱帶雨林”。

二三十年來，我們看到許許多多頗有名望的企業，既有“發展戰略”和“品牌目標”，也有“企業文化”和“企業精神”，但是，有幾家企業是條理分明地認真貫徹實施，又有幾家企業的領導人能夠記得自己的品牌文化何時源起、何時更新、何時升級，甚至何時早已被時代所淘汰、摒棄？

把人放在第一位，所有的問題都可以解決，決策權、用人權、薪酬權都歸還給員工，激發員工自創業、自組織、自驅動無窮潛力

仔細分析一下就可以看出，張瑞敏的品牌戰略絕不是簡單地換個說法，套用一個時代新詞兒。從產品技術升級到品牌管理創新，都是緊緊地圍繞著“執一不失” 的 “一”，這個“一”就是始終不變的“人的價值的最大化”。張瑞敏關于“人的價值”的理念是從兩個方面去體現的，一是企業內的“人”，一是企業外的“人”，就是用戶，就是市場。

張瑞敏堅信，把人放在第一位，所有的問題都可以解決。所以，他從戰略、組織、薪酬三個維度，保證把人放在第一位。在戰略上，讓每個員工 “做大做強”。比如他的 “人單合一”商業生態，“人”就是員工，“單”就是用戶的需求。把員工和用戶的需求直接連在一起，在創造用戶價值的同時，員工自身的價值得以體現。張瑞敏認為所有的人都有兩個訴求，一是尊嚴，二是公平的機會。滿足了這兩點，企業的什么問題都不難解決。在組織上，“沒有領導，只有用戶。”企業越大，層級越多，誰都找不到北，只能找到他的上級。張瑞敏把一萬多名中層管理者砍掉，實現去中心化和去中介化。“你沒有領導，用戶就是你的領導；沒有什么中間管理層，你自己就是中心。”此舉等于顛覆了工業革命一百多年來傳統企業對員工的定位，員工自創業、自組織、自驅動，把自己的價值發揮到最大化。在薪酬上，收入多少取決于為用戶創造的價值，超出部分共享。張瑞敏把 “損益表”改成了“共贏增值表”。損益表講的是收入減去成本、減去費用，剩下的就是利潤。而共贏增值表首先看你有沒有用戶資源，當你有了用戶資源，你的產品可以和用戶產生價值分享，然后取得收益。

決策權、用人權、薪酬權這幾乎囊括一切利益的三大權都歸還給員工，極大地激發了員工奮發有為的熱情、智慧和創造力，幾萬員工形成的磅礴之力可想而知。

不是簡單制造和經營家電產品，而是為用戶提供家電需求整體方案；不是只提供高質量的整套家電，而是系統解決用戶對美好生活質量的需求

在很多人的心目中，海爾是生產電冰箱等白色家電的企業。持有這種印象的人顯然沒有認識到海爾的品牌價值和核心競爭力，也不會認識到海爾為什么能夠始終踏在時代的節拍上。

海爾自我介紹是“全球領先的美好生活解決方案服務商”。就是說：海爾不是簡單制造和經營家電產品的，而是為用戶提供家電需求整體方案的；不是只提供高質量的整套家電，而是系統解決用戶對美好生活質量的需求的。

盯住人民群眾乃至世界各國人民對于美好生活的需求，特別是潛在的前沿需求，不斷研發和提供更新、更先進的“以人為中心”的解決方案，海爾只負責把用戶的夢想變成現實。這就是海爾的發展理念，就是始終踏在時代節拍上的奧秘。

匹配以與這一理念緊密吻合的研發機制、管理體制、商業模式，海爾就勇往直前，攻無不克，戰無不勝。

優秀的企業家都是有方向感的，有方向感的企業家才會帶出目標明確、戰略清晰、永遠踏在時代節拍上的偉大企業。

如果我們認真地回顧一下張瑞敏帶領海爾從最初的名牌戰略階段，到多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略、網絡化戰略，直至現在的生態化品牌戰略的各個階段，就會清楚地看到，他的思維高瞻遠矚，他的戰略方向始終如一。

品牌戰略和標準化戰略同時確立，形成技術支撐，保障海爾乘風破浪，航行世界，永立潮頭

實際上，上述分析還不能算是張瑞敏企業管理和商業智慧的全部。

張瑞敏在建立海爾之初，就確定了兩大戰略，品牌戰略和標準化戰略。也就是說，建立海爾的當時，他不僅籌劃工人的工資、砸毀質量低劣的冰箱，這些事情并沒有影響他同時堅定地確立了海爾品牌戰略的宏偉目標，并且確定了海爾品牌戰略目標的技術支撐──海爾標準化戰略。

也就是說，張瑞敏的品牌戰略和標準化戰略是同時確定，同時啟動的。這是中國企業家中極少能夠達到的發展理念和遠見卓識。

海爾的每一步技術創新，每一步產品擴展，每一步管理升級，每一步體制進步，都有標準化作為技術支撐。在海爾，不但有幾千項技術標準，幾千項管理標準，還有更多的工作標準。

在國家相關的標準化各個領域，在國際標準化組織中的相關領域，在歐盟和主要發達國家的相關標準化組織中，都有海爾標準化專家和技術人員的席位，時時刻刻掌握著全世界家電標準的動態，主導和參與先進標準的制定。

海爾國際化先進水平的標準化戰略有力地保障海爾這首巨輪乘風破浪，航行世界，永立潮頭。