QCC在半導體行業中不可替代的作用

封健

摘 要 QCC（Quality Control Circle）即品質管理小組，也稱為品管圈。QCC是一種非常重要的品質提升和品質管理的方法，尤其在制造業等對產品質量有很高要求的行業發揮著不可替代的作用。QCC是為了發掘生產過程中存在的風險和解決生產過程中遇到的問題，由工作內容相同或相近的一組人員組成的一個團體，并且團體中的人員分工合作，運用品質相關管理工具，為提高產品質量或者改善某種指標的共同目標而進行的項目。

關鍵詞 QCC 品質管理 解決實際問題 團隊分工合作

中圖分類號：TN3 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0745（2021）09-0028-03

1 QCC團隊的組建

團隊是QCC推進活動的主體，而團隊的建設就是主題的根基，所以，團隊的建設從根本上決定了QCC活動的最終效果。一般來說，QCC活動由基層員工自發組織推進，并且所有成員應該是工作性質相同或相近，團隊由5～10名成員構成，其中，組長1名，是團隊的核心，主管QCC活動的運營和決定活動的推進方向。QCC活動的推進，有助于企業在激烈的競爭中生存下來并實現健康穩定地可持續發展。QCC活動其實就是一種質量管理實踐（QMP），是企業為了提高質量和生產效率，降低成本所推行的一種管理措施和計劃，旨在提高企業績效和增強企業競爭力[1]。

1.1 團隊組建的原則

QCC跟其他TFT（Task Focus Team）一樣，是本質工作外的延伸，是為了解決工作中的某種特定問題（通常是痼疾性問題）而設立的項目，所以，QCC活動并非強制性，而應該秉持員工自愿參加的原則組建團隊，當然，遇到跨部門，跨班次的QCC團隊，可以由部門經理之間協商，并征求員工意愿確定人選。

1.2 從上到下推動

就工廠來說，每個職位的人都有固定的工作，所有其他新增的業務，都會帶來額外的業務負擔，所以以個體來說，從內心來說，會對新增的項目抱有天然的抗拒心理，所以，QCC活動也一樣，因為有自身的本質工作要做，尤其是一線現場員工，相對可掌控時間少，所以，在活動一開始的時候，員工會有不配合的情況，所以在團隊組建的時候可能會遇到困難。但是如果QCC活動是由工廠上層往基層推進，有相關的指導性文件或者上次領導的指導性意見，鼓勵或激勵[2]，再由基層員工代表來組織團隊并推進，大家的積極性會高很多，活動推進的難度也會小很多。

1.3 人員構成

前文提到，QCC活動小組一般由工作性質相同或者相近的基層員工構成，而且最好是在同一個班次，這樣方便小組成員一起討論。如果班組人員不多，分為一個組即可，如果班組人員超過10人，則可分為兩組來推進。

對于QCC組長人選，則可以由所在班組的組長直接兼任，或者由本組內比較資深的人員擔任，這樣更方便活動的管理和推進。當活動進行一兩個周期之后，可以用在小組內自薦或者他人推薦的方式，由組內愿意擔當的人員作為QCC的組長。這樣能夠充分發揮員工的主觀能動性，同時鍛煉基層人員的管理能力，可以為基層管理儲備人才，另外還能釋放組織的活力。

組長人人選對于QCC活動來說非常關鍵，決定著活動的推進方向，推進高度和最終改善效果。總結起來要滿足一下三點要求：第一，有能力;第二，有意愿;第三，有奉獻精神。

2 QCC的任務目標

2.1 任務目標概述

QCC總體的任務目標就是促進品質管理在現場的落地生產，通過持續改進，確保企業產品的品質持續處于高水平的穩定狀態[3]，同時培養一線員工的品質意識，是全面品質管理的最后“一公里”。

2.2 組長的職責

組長的職責主要是活動的日常組織、管理、協調和推進。組織指的是組長作為小組的組織者和領導者，應該主導整個QCC活動計劃的制訂，并帶領小組成員積極高效地推進QCC活動的實施;管理主要是在工廠原有基本條款下，根據QCC的要求和生產現場特點，指定出高效的便于執行的QCC管理運營制度，并按照制度和計劃組織小組成員開展QCC品質活動，整理好活動內容，同時與兄弟小組進行定期交流，相互學習，促進活動效率化運營;協調包括組內成員間的協調和組間協調及部門間的協調，主要目的是為QCC活動的順利推進找到合適的人員和有利的資源等;推進指的是按照QCC預先指定的計劃日程，有序地指導成員不斷學習品質管理手法和理論方法并落地執行，同時推進品質相關活動，并階段性地總結展示成果，活動結束時做成果的全面總結和展示，從而提高員工和組織績效，推動組織和個人的不斷進步。

2.3 組員的職責

組員的職責主要包括支持和執行組長工作安排，按時按量完成工作業務，積極參加品質活動，協同其他組員推進工作。QCC活動是以組長為中心的品質管理活動，對于組長工作的合理安排，所有組員應該服從領導并按照要求去執行組長下達的工作任務，如果中途有異常變動，要及時報告組長，以便及時合理應對;對于組長安排的品質相關活動，要積極予以支持并積極參加推進;完成自己工作的同時，還要積極幫助小組成員，促進相互交流，營造和諧健康的小組組織文化，更有利于日程工作的推進。

3 QCC的管理結構

因為組織較小，一般是10個人以下，QCC的管理結構相對簡單，一般只由組長和組員兩個層級構成，這樣扁平化的組織可以減少管理成本，提高管理效率，尤其在溝通和執行方面，有著得天獨厚的優勢。

但是，為了防止其他事情的突發導致組長不能履行組長的職責，在QCC小組里面可以設立助理組長的職務，以便緊急情況發生的時候能夠從容應對。

除了垂直方向的管理結構，還有水平方向的，QCC小組與小組之間，要設定定期的交流計劃，以便相互學習，取長補短。尤其對于組長來說，要起到示范的作用，組長和組長之間要建立良好的工作關系;同樣，組員和別的小組組員之間，也要建立良好的關系，以便于工作的順利推進。

4 QCC的推進方法

4.1 管理者的重視及帶頭作用

在生產工廠中，每一個項目的實施都需要管理層的支持才能順利開展，所以，在推進QCC活動時，得到中高層管理者的支持是必不可少的，是活動能夠啟動并推進的前提。

從部門角色來說，品質部門是以產品的質量為第一考量要素，而對于生產部門，確保產品的正常量產、產能達標才是最重要的。所以，如果沒有部門間管理者的溝通和協商，并給出指導方向，基層員工就很難展開合作并協同推進同一個活動。

另外，基層管理者，即QCC的組長，應該以身作則，做好到頭示范作用，帶領QCC小組成員按照計劃和要求推進QCC活動。尤其是活動的主要節點，比如，目標的制定、原因分析、對策的執行、效果的驗證和標準化等。

4.2 結構化的培訓體系

若想QCC活動取得理想的結果，則需要小組左右成員齊心協力，以品質的思維作為行動的指導，則需要定期地對人員進行QCC活動相關，甚至是品質相關內容。

對于培訓周期，每次培訓的主題、培訓記錄、人才培養、活動過程中需要注意的事項等[4]，都需要列出相關的詳細內容，以便于操作執行。尤其要注重定期的業務推進小結，即“復盤”，最好每周一次，安排在周四下午或者周五上午比較合適，因為這個時候一周的主要工作基本結束，有時間對本周的業務進行總計和下周的業務計劃安排。組長召集QCC小組所有成員進行小型會議，每個成員對所負責推進的內容進行小結，組長要為每個成員及整個小組的本周工作情況進行總結點評，正則鼓勵、偏則糾正，同時總體安排下周的工作計劃。

4.3 活動計劃的制訂及按照計劃執行

QCC活動推進之前，應做好活動的推進計劃，并在后續推進過程中，按照計劃執行。當然，在QCC活動推進過程中，實際情況與計劃有差異的，可以根據實際情況對計劃進行調整，比如推進日期的延遲、推進小項目的增加等。

QCC活動推進的目的，其實就是提高企業質量的競爭力，即同競爭對手相比較的質量優勢。活動在制訂計劃的時候，應該遵循以下主要步驟：第一，調查現況。對工廠內本小組所負責的工程段、產品段或者設備群所存在的品質相關問題點進行挖掘并量化整理;第二，選定主題。經過對比分析，通過小組成員協商后，在調查的問題點中選定一個作為QCC活動推進的方向，比如品質改善、良率提升、設備效率提高、降低成本、排除安全隱患等;第三，設定目標。設定目標的時候，首先應該遵循實時，具有可實現性，切勿盲目夸張，同時目標的設定應和推進主題保持一致，且必須量化明確，比如：產品不良率提升10%，設備效率提升15%等;第四，目標跟蹤。設定目標后，一定要對目標進行跟蹤管理，至少每周要確認一次目標的執行情況，實際情況跟設定的目標是否有偏離，如果發生偏離，是原有目標設立偏頗還是在實際工作中出現紕漏。如果是目標設立有偏頗，應該組織QCC成員對目標進行再次討論，分析目標設立不合理的地方，并進行修正;如果是實際工作中出現紕漏，則同樣需要召集小組成員進行討論，找出工作中不足之處，并進行糾偏，以確保實際工作方向與設定的目標相一致。

5 QCC的成果整理

5.1 階段性成果整理

在工作的時候，遇到不少這樣的情況，有些人喜歡在工作都結束的時候才向上級進行匯報結果，而這不是一個好方法，因為有些項目活動周期比較長，可能要持續一個月甚至好幾個月，如果中途都不匯報的話，領導不指導項目的進展情況，也不知道項目在推進過程中遇到的困難。

所以，在成果整理的時候，不要等所有項目都完成了才進行整理，要定期整理（比如每周一次）并向上級進行匯報。這樣有以下三方面的好處：第一，可以讓領導指導自己的工作進度，自己一直在努力推進項目，讓領導放心;第二，如果在項目推進的過程中遇到困難，可以在階段性匯報的時候義氣報告，領導可能會提供員工所需要的資源或者解決方案，幫助員工解決遇到的困難;第三，有助于形成最后成果整理的素材，有利于最后成果的整理。

5.2 最終成果整理發表

根據QCC小組品質活動的最終成果，整理結果報告，并進行發表。成果的整理和發表可以提高員工的總結能力和發表能力，加強員工對QCC品質活動的理解和提升成就感。同時，可以促進相互交流，實現共同提高。

整理和發表的時候，應該以簡單清楚的語言進行描述，切記使用“左右”“可能”等不確定的詞語，盡可能以數據來表現成果，讓人一看就懂。

發表最好以專題發表大會的形式進行，邀請主管制造的負責和主管品質的副總作為主要評委，這樣能擴大活動的影響力，有利于后續類似品質改善活動的推進。同時，對優秀課題改善和發表小組進行頒獎，使得員工工作的付出有及時的回報，為其提供正向的激勵。使員工產生被尊重被重視的感覺，增強員工的組織認同，進一步提高員工的工作積極性和動力。

6 QCC的注意事項

6.1 全員參與

隨著質量管理水平的普遍提高，企業對產品質量的重視程度發生了根本性的轉變，企業推行的各種品質改善活動也如雨后春筍般涌出，在實踐的發展過程中催生出質量創新的新模式[5]。

由品質部門主管，制造部門具體推進的QCC品質改善活動，所有跟品質相關的部門（制造部，技術部，品質部等），都應該參與進行，根據各部門工作相關性的不同視角，開展發掘和改善活動。相關應該按照5W1H的基準來設定目標，然后根據5M+1E的思維方式來挖掘和分析原因，接著根據實際情況制定和實施改善對策，最后對改善方向進行把關，確認改善的實際效果。

6.2 始終如一的執行力

執行力是QCC活動的靈魂，是QCC活動成果的重要保證。如果沒有執行力，再完美的QCC活動也是海市蜃樓。而QCC活動的執行周期相對較長，所以始終如一的執行力對于活動的整個執行周期內至關重要。如果沒有始終如一的執行力，活動很有可能會回虎頭蛇尾，QCC的效果也就打了折扣。

始終如一的執行力要求員工對QCC活動中提出并通過的改善措施方案，按照要求100%執行，才能在QCC活動中取得理想的結果。

6.3 標準化管理

高品質的產品必須有高可靠性與高質量的標準化流程做為基本保證[6]。在實際工作中，QCC的活動大部分可能完成之后就被束之高閣不再更新，事實上只要工廠在持續生產，QCC活動就可以周而復始地進行下去，另外有可能換了領導之后，新領導對這個項目不感興趣，導致項目不再進行。要改變這種只有短期效果的限制，實現細水長流，就要實行制度化管理，杜絕或者盡可能減少人為因素導致的活動不能進行。

具體來看，應該把真實有效的品質改善活動的內容寫入到技術標準、作業規范中。并且在全企業內部進行學習展開，對相關工作人員進行培訓教育，保證員工掌握該項技能，從而提高產品品質。另外，對于標準文件，如果發生產品變更點或者設備變更點，需要及時進行修訂[7]，確保標準文件的有效性。

參考文獻：

[1] 奉小斌，陳麗瓊.質量管理實踐、組織學習與企業績效關系研究——基于浙江制造企業的實證分析[J].管理評論，2016，28（01）：40-41.

[2] [美]Albert.Bandura.社會學習理論[M].陳欣銀，李伯黍，譯.北京：中國人民大學出版社，2015.

[3] 徐學軍，周武靜，葉飛.TQM，TPM與準時制生產實施的關系及對績效的影響[J].工業工程與管理，2010，15（06）： 68-74.

[4] 徐世勇，劉亞軍.人才素質測評[M].北京：中國人民大學出版社，2014：46-48.

[5] 王海燕，趙培標.基于合約化質量管理框架下的質量創新模式研究[J].中國工業經濟，2005（03）：103-104.

[6] 陳志祥，梁廷軍.6SIGMA在制造流程改善中的實例研究[J].管理學報，2005（06）：728.

[7] 馬偉杰，殷鳳軒，朱海濤，李向榮.基于AEMDB的側面碰撞試驗參數研究[J].中國公路學報，2017，30（07）：144-150.