關于對企業全面預算管理困境及對策的探析

劉翠青

摘要：隨著經濟的不斷發展，我國企業也進入了快速發展階段，市場競爭越發激烈，企業面臨著更多的挑戰。在此背景下，全面預算管理成了現代企業發展不可或缺的管理模式。作為一套管理系統，對現代企業的發展起著重大的推動作用。如今很多企業運用全面預算管理有效幫助企業進行資源合理配置、成本管控、應對企業面臨的風險、增強企業盈利能力，但由于自身系統的復雜性，以及此項工作涉及企業經營的方方面面，因此在實施過程中會遇到諸多的問題。本文首先闡述了全面預算管理的內涵，然后分析了現階段企業全面預算管理中存在的一些問題，并且針對問題提出了解決對策。

關鍵詞：全面預算管理;企業;管理會計

一、全面預算管理簡要概述

（一）全面預算管理的含義

全面預算管理是指企業為了有效地組織和協調生產經營活動，通過預算對內部各部門、各單位的財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以完成既定的經營目標。

“全面”包含以下幾層內容：所有員工全部參與，全面覆蓋企業業務范圍，全程跟蹤預算管理整個流程。

（二）全面預算在企業管理中的作用

1.企業資源得到合理配置

一個企業的經營范圍往往涉及多個領域范圍，經營項目的業務范圍有所不同，但是對于一個企業來說，其人、財、物資源是相對有限的，怎樣合理利用有限資源實現企業價值最大化，這就需要通過全面預算，合理配置資源，管理層可以從不同角度對企業的發展提出自己的看法，發現企業經營中的“瓶頸”，衡量各個經營項目的可行性，使資源得到合理配置，為更好地實現企業目標提出合理化建議，實現企業目標利潤最大化。

2.加強各部門的溝通和協調

企業各部門要各司其職，做好各部門預算。在預算過程中部門之間可以相互溝通各自的計劃和需求，通過溝通及時準確地評估其他部門對本部門計劃需求的影響。企業通過全面預算，根據全面性和重要性的原則，各部門明確目標，相互理解，行動一致。

3.通過考核提高員工工作積極性

在現代企業管理中，績效考核得到了越來越多企業的認可，已成為企業運用的一種激勵手段。績效管理可以促進整個企業的運營管理，提高員工的專業技能，推動企業的發展。考核需要與職工的經營業績相掛鉤，職工的目標設定后要對其進行動態考核。由于全面預算涉及企業的各個方面，將職工的勞動成果與設定的目標進行比較，對其工作業績進行考核，這種評價方式對職工來說更具有說服力，充分調動其積極性和主動性，將職工利益與企業利益相掛鉤，使職工利益和企業效益同步增長，最終得到“雙贏”效果。

二、企業實施全面預算管理過程中存在的主要問題

（一）預算管理組織機構設置不完善

決策機構、工作機構和執行機構是預算管理組織架構的三個層面。有時在實際工作中，有的企業會以資金不充足，人員配備不全等各種理由導致機構設置不完善。如果一個企業沒有組織領導，整個企業上下將無法形成統一步調;如果沒有操作指導，職工將無法準確地檢驗實施工作行為是否有不當之處;如果一個企業沒有工作協調，各職能部門之間將會出現互相推諉扯皮的現象。在實際工作中往往缺乏專門的機構、專業的人員牽頭、指導以及相關的監督。現如今很多企業對預算的“全面性”認識還不夠深刻，很多企業將“實行全面預算”掛在嘴邊，但在實際工作中，認為預算只與財務部門有關，與自己所在部門無關。企業全面預算應全員參與，上至董事長，下至基層員工，都必須參與企業預算的編制與實施。而在現實中，一般是由財務人員進行預算編制，其他部門借由不懂財務就不參與預算，加之有的領導認為預算太專業，不參與此項工作，讓財務部門完成這項工作，這也導致了預算機構不健全、不完善，使得全面預算管理工作流于形式。

（二）與企業戰略目標相脫節

長遠性是企業戰略的特征之一，部分企業沒有意識到長遠性在戰略發展中的重要意義，企業在制定戰略目標時，沒有充分結合市場現狀及公司發展實際情況制定目標，從而使企業發展戰略目標缺乏科學性和合理性。全面預算管理是在公司發展戰略為基礎的條件下制定的，在缺乏科學性和合理性的戰略情況下制定的全面預算，會以短期經濟利益為核心，即全面預算的編制，無法完全體現出整個企業發展戰略。各個階段制定的預算指標不能有效銜接，預算管理會出現本末倒置的情況，導致預期目標無法實現。

（三）預算編制方法不科學、不合理

目前我國部分企業為了節約成本和時間，往往采用比較單一的編制方法。有的企業幾十年不變，一直沿用以前的編制方法，不與實際情況相結合，不與時代相接軌，采用較為傳統的固定預算或增量預算的編制方法，過多依賴以往年度的數據進行預算編制，不考慮外界的各種變化，在基期數據上通過簡單地加減進行調整，數據確定主觀性較多，缺乏科學客觀的調研，忽略企業未來業務波動帶來的變化，未結合企業戰略目標和實際情況，對各種可能的影響因素缺乏考慮，很多企業在制定全面預算管理時，沒有充分調查企業所面臨的外部環境（如政治因素、市場變化、競爭環境、技術因素、經濟趨勢、國家宏觀政策等），只是一味地考慮企業內部自身情況，預算體系的建立缺乏市場適應性。當前市場競爭激烈、外部環境瞬息萬變，做預算時企業不僅要考慮企業自身的優勢、劣勢，還要考慮外部的機會和威脅，從而進行全面綜合的分析，脫離實際做出的預算是缺乏合理性、科學性的。

（四）預算分析監督機制不健全

全面預算管理的相關機構不健全，導致了企業對全面預算管理執行過程中的考核、監督也不健全。

企業在機構設置上缺乏專門的機構設置，同時也缺乏專業人員督導工作。在整個實施過程中，未能進行全面的分析和識別，如果不能及時發現問題，將導致執行的滯后。另一方面在考核執行結果時只是簡單的數字對比，沒有實質性的比較和分析，千篇一律，流于表面形式，實際工作中企業往往只重視預算的編制過程，而不注重結果，未組織相關的人員從根本上進一步探究本質原因，使全面預算管理的效果大打折扣。

三、加強企業全面預算管理的對策建議

（一）完善組織機構

完善全面預算管理機構，為企業實施預算管理提供組織領導、操作指導、工作協調等保障工作。首先建立預算管理委員會來提高企業預算管理的權威性，其次在管理委員會下設預算辦公室，作為預算管理的日常工作機構，直接負責各業務部門預算管理，預算管理的各層級組織要對預算的編制、審核、下達、調整等具體工作負責。企業擁有完善而高效的預算組織體系，便意味著企業在競爭力上獲得了一定的優勢，有健全有效的全面預算管理組織機構，預算管理在企業經營活動中作用得到有效發揮。

（二）明確預算管理工作目標

戰略目標是企業對自身發展提出的一種長期的、全面的要求，企業只有把長期戰略目標相應分成多個短期的具體目標和任務，這樣才能使其具有可操作性。企業要以戰略目標為導向來制定預算目標，協調好短期目標與長期目標二者之間的依存關系，同時制定與具體經營任務相契合的預算指標，有助于戰略的實施和實現。企業各部門應該根據企業的總體戰略制定部門戰略，所作出的決策應該與企業的戰略相吻合。因此企業的戰略目標與預算要有效銜接，如果目標制定太低，企業不費吹灰之力就可以實現，目標沒有挑戰性，不利于挖掘企業的潛力，目標也不能定得太高，目標要通過努力才能實現，通過努力也實現不了的話，容易挫傷執行者的積極性。預算目標是戰略目標的具體化、詳細化，預算應以戰略為導向，與戰略規劃相一致，將企業戰略管理的目標精神貫穿于預算管理的全過程。企業實行的各項管理（如計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理等）都是子系統管理、部門管理，不能從長遠角度、戰略高度上整合資源。全面預算則正好解決了此問題，能更好地協調價值鏈、供應鏈、作業鏈之間關系，有效保證企業長遠目標的貫徹執行和預定經營目標的順利實現。

（三）優化編制方法

一個企業要有效合理地進行全面預算管理，就要準確合理地制定預算，要準確合理地制定預算，就要有與之相匹配的準確合理的編制方法。靈活采用與之相適應的預算編制方法，不要一成不變、因循守舊，更不能因為工作量大，為了省事而用簡便易行的編?方法，根據企業自身業務特點，選擇合適的預算編制方法。預算編制的方法兩兩相對，企業可以根據自身實際情況編制適合自身發展的方法。例如一個企業如果適合采取彈性預算，即按照預算期內一系列業務量（如生產量、銷售量、工時等）水平編制系列預算，便于預算的評價和考核。那么與之相對應的就是固定預算，就是以某種固定業務量為基礎，編制預算的方法。

（四）健全預算分析監督機制

要設立專門的監督機構，由專業人員對整個過程進行監督。在預算執行過程中，要對重大的關鍵性的預算指標，進行密切跟蹤、檢查，發現差異隨時糾偏。在預算方案執行階段，企業全面預算管理，通常需要不斷地對在執行過程中遇到的問題進行反饋，基層員工可以將預算執行中遇到的情況（包括遇到的問題和挑戰等）及時向相關部門的領導報告，在執行過程中發現的重大問題，若部門領導沒有決策權時，需向高層領導及時反映，以便保證方案得以順利實施。預算執行和反饋，實際上就等同于各個部門對于企業生產和經營過程的監督和管控，將生產過程和經營過程中遇到的問題，隨時上報并及時處理。企業全面預算管理對企業的經營過程和生產過程等一系列經濟業務活動，起到加強監控的作用。

四、結束語

在科技飛速發展的今天，企業的管理離不開全面預算管理。全面預算不僅是企業提高自身競爭能力和經濟效益的一種管理手段，更是現代企業制度和公司治理層運行的重要內容。是一個企業創新和提升自身管理水平的措施和途徑。現代企業在發展過程中，應加強對全面預算管理的重視，進而推動經濟的發展和社會的穩定。總之全面預算對于現代企業來說具有不可替代的戰略意義。

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