基于成熟度評價的全流程競爭力質量管理體系理論及實踐

許婧，徐丹瓊，趙毅廣，陳國發，許乃平

(吉利汽車集團有限公司，浙江寧波 315336)

0 引言

互聯網正在逐步滲透到全社會生產和生活的方方面面，汽車行業的智能化、網聯化、電動化、共享化正在日新月異地推動著汽車產業的變革。未來，消費者對汽車產品的選擇將會更加多樣化、更加個性化，對產品和服務的體驗評價將會有更多的渠道發聲。因此，汽車行業的競爭將會從以往單一的市場競爭逐步變化為汽車生產組織的全業務價值鏈競爭，競爭的形式將變得更加立體化、全面化、系統化。

質量，作為這種立體、全面、系統競爭的核心要素，決定著汽車生產組織的發展前景，做好適應形勢發展和未來趨勢的質量管理，將是在這樣的競爭市場上獲得勝利的保障，傳統的被動的質量管理理論和方式已經無法在這樣的競爭市場獲得先機，需要建立一個基于提升企業整體競爭力的質量管理體系理論和標準，指導企業從被動質量管理轉向主動質量管理。因此，以符合性評價為基礎的ISO9001質量管理體系已不能滿足企業需要，開發質量管理通用要求與全業務流程相結合的質量管理體系成熟度標準變得越來越重要。

1 質量管理體系成熟度評價

自從1979年質量大師菲利普克勞士比在其著作《質量免費：確定質量的藝術》提出著名的質量成熟度方格理論以來，成熟度思想逐漸在質量管理中得到發展和運用。目前比較成功的成熟度模型有麥肯錫質量等級評價方法、克勞士比成熟度判定方法、ISO9004成熟度評價模型、美國波多里奇國家質量獎和IQMM國際質量成熟度模型等。

將質量管理成熟度概念與質量體系相結合，是近年來的熱點。質量管理體系成熟度評價是組織參照和對比已建立的成熟度評價模型，對質量體系運行進行整體評價，以客觀判定質量管理體系運行整體水平，是一種可用于自我診斷的量化綜合評價指標體系[1]。周峻[2]以 GB/T 19001質量管理體系標準為基礎，劃分過程域，建立了過程的成熟度模型。李天池等[3]以GB/T 19004為基礎藍本，提出了航天研究院質量管理體系成熟度評價。這些方法和模型各有特點，但是目前還沒有現成的、適用于汽車行業的質量體系成熟度評價模型可直接應用。

為更準確地評價企業質量管理水平, 進行質量管理的改進和創新, 持續提高組織的整體績效和競爭力, 文中基于世界汽車行業一百多年的質量管理經驗，借鑒了包括1SO9001、IATF16949、VDA 系列標準等國際行業標準及卓越績效等質量管理理論的成熟方法, 從系統視角出發, 運用過程方法, 構建了一套基于成熟度評價模型的全流程競爭力質量管理體系理論。

2 全流程競爭力質量管理體系

全流程競爭力質量管理體系指為保證顧客對組織的產品和服務更滿意，提升全部業務活動的流程化、標準化、制度化的成熟度，形成體系化管理一套方法。該方法以汽車行業為藍本，圍繞從產品生產到流出企業的業務增值全過程提取關鍵核心過程要素，形成 49個關鍵過程，包含顧客導向過程(COP)10項，支持過程(SP)32項和管理過程(MP)6項。各關鍵過程均由若干子過程組成，包含多條評價條款。48個關鍵過程作為組織業務的基礎數據庫，按業務類型分屬于18個業務模塊。實際運用時，組織可依據業務范圍和職能，選取關鍵過程進行組合，獲取適用的評價標準條款。

該質量管理體系以提升組織競爭力水平為導向，采用成熟度評價方式，創新性引入關鍵要素定性評價-管理薄弱項定量分析評價方法，為成熟度評估提供系統框架和評價準則。適用于組織自評及第二方、第三方對組織全流程競爭力質量體系成熟度的評價，亦適用于集團型組織對其下屬組織的質量體系成熟度評價，如圖1所示。

圖1 全流程競爭力質量管理體系結構框架

3 全流程競爭力質量管理體系的特點

3.1 通用性

根據過程編制管理標準，可以在不同業務類型組織上通用。對于同類型組織，同一過程采用相同標準匹配量化的評分準則，宏觀上可實現組織間各層級業務進行橫向比較，便于相互對標。

3.2 適應性

全流程競爭力質量管理體系標準依據全流程業務的關鍵管理要素編制，業務部門可依據條款要求開展自查，對照標準的要求，不斷改進自身業務，優化管理流程，提升管理質量。此外，標準條款亦可依據組織業務需求迭代更新，更能適應外部環境的不斷變化。

3.3 可操作性

標準同步制定了規范化的審核方式，通過解析/詢問/查閱/分析/檢查五大步驟開展審核，評價過程流程化、標準化，易于操作，所有業務人員均可自查，全員可參與，避免體系審核流于形式。

3.4 科學性

科學的多維度評價規則，針對過程識別過程管理的關鍵要素，進行定性分級評價，綜合衡量業務過程成熟度水平；對管理問題進行量化分析，從問題的系統剖析促進管理提升；組織評價采用競爭力成熟度階梯制打分，使組織的競爭力水平可以等級化的呈現，有效反映組織及各業務過程的運行狀況和競爭力水平，使組織清楚管理水平所在位置，明確為達到更高層級的競爭力水平所需進行的改進，不斷優化創新。

3.5 有效性

審核導向從管理薄弱項和最佳業務實踐經驗兩個方向著力，助企業識別自身的優勢，建立標桿，在組織內推行最佳實踐，促進弱點改進，進而提升組織競爭力水平。

4 全流程競爭力質量管理體系評價標準

4.1 定性評價和定量分析標準

針對單項條款，標準首先采用方式進行評價。業務過程管理成熟度定性評價采用七級成熟度分級考察，I級最高，Ⅶ級最低，對應不同分值。定性評價主要是從職責、流程、標準、目標、執行、績效、標桿7個關鍵緯度出發，將條款對應的業務實際管理運行情況與表1中所給出的業務過程管理成熟度水平進行對照，由低等級向高等級轉移，逐步對照滿足情況，綜合取流程標準、業務執行、工作績效3個評價維度中的最低分數作為該條款的分數。

表1 業務過程管理成熟度的定性評價標準

定量評價是針對評價過程中通過抽樣發現的具體管理問題，從流程、標準和執行3個維度分析問題產生的原因，進行扣分。問題級別分A、B、C三級，問題類型分七類，對應不同扣分值，具體扣分標準參考表2。為充分暴露問題持續改進體系有效性，審核抽樣中發現的問題按照條款進行累計扣分。

表2 業務過程管理問題的定量分析標準

4.2 全流程競爭力質量管理體系評價計分規則

全流程競爭力質量體系評價可獲得單條款得分、子過程得分、關鍵過程得分、業務模塊得分、組織得分5個層級的分數，各層級之間采用逐級平均計算方式，具體計算公式分別為：

單條款得分=定性評價得分+定量分析評價扣分

(1)

子過程得分=Σ單條款得分/條款數

(2)

關鍵過程得分=Σ子過程得分/子過程數

(3)

業務模塊得分=Σ關鍵過程得分/關鍵過程數

(4)

組織得分=Σ業務模塊得分/業務模塊數

(5)

4.3 組織競爭力成熟度評價標準

根據組織的整體質量管理體系水平，全流程競爭力質量管理體系評價標準將組織的競爭力成熟度等級劃分為5個等級，分別為 D級、C級、B級、A級、S級。不同分數區間對應不同等級，不同等級代表組織不同的競爭力水平，具體見表3。

表3 組織的競爭力成熟度等級劃分標準

5 應用與實踐

自2008年起，公司開始在制造基地開展競爭力質量體系評價，逐步擴展到研發、制造、銷售和服務等全業務環節。經過多年的實踐和優化，全流程競爭力質量管理體系理論日臻完善。

通過全流程競爭力質量管理體系標準的推廣和應用，不斷促進各職能單位、生產基地和核心零部件公司業務流程化、標準化、制度化、體系化，有效識別和改進了質量管理體系建設和運行中的薄弱環節，總結出了一系列最佳實踐，公司的整體競爭力水平已逐步提升到A級，為提升產品質量、提高品牌認可度、強化市場競爭力提供了有力的基礎保障。在全流程競爭力質量管理體系的實施過程中，公司陸續打造了吉利、領克、幾何等多個品牌，推出了博瑞、博越、帝豪、ICON、豪越、星瑞、領克01-06等一系列廣受消費者好評的車型，參與全球汽車品牌競爭，產品累計銷量已突破1 000萬輛。