企業數字化轉型與價值創造

王子清 陳佳

【摘要】新一代信息技術的出現顛覆了傳統商業邏輯，企業通過數字化轉型優化經營業務環節，價值創造模式也發生轉變。文章首先構建企業數字化轉型與價值創造分析框架，然后以三一重工數字化轉型為例，研究發現三一重工通過數字化制造、數字化運營、數字化供應鏈管理，轉變生產方式與流程、實時共享運營數據、連接產業鏈各方，進而降低制造成本、提高運營效率、規避從采購到銷售環節的潛在風險，最終實現價值創造。文章拓展了傳統企業流程再造、戰略轉型與價值創造相關理論，豐富了數字經濟時代下企業價值創造模式的研究。

【關鍵詞】數字化轉型；三一重工；價值創造

【中圖分類號】F230

★ 基金項目：國家自然科學基金項目“數字化轉型導向下的財務共享與公司價值創造研究”（項目編號：72062033）；國家自然科學基金項目“制度環境、財政政策與企業創新”（項目編號：71762032）；云南財經大學研究生創新基金項目“中國上市公司新冠疫情風險信息披露研究”（項目編號：2021YUFEYC036）；云南省教育廳科學研究基金項目“疫情下醫藥企業逆勢增長機制 ——基于云南白藥與沃森生物的比較研究”（項目編號：2021Y542）。

一、引言

在“大智移云”背景下，新技術正在顛覆傳統商業運行邏輯。2017年3月，“數字經濟”首次寫入政府工作報告，同時指出我國將加快數字經濟成長，讓企業廣泛受益。目前產業數字化正在深入推進，《中國互聯網發展報告2020》指出2019年中國數字經濟規模達到35.8萬億元，占GDP比重36.2%。2020年11月20日，習近平總書記在致2020中國“5G+工業互聯網大會”的賀信中指出“5G與工業互聯網的融合將加速數字中國、智慧社會建設，加速中國新型工業化進程，為中國經濟發展注入新動能。”數字化轉型已成為所有傳統企業在數字經濟時代下面臨的抉擇。在數字化轉型的推動下，我國產業轉型升級現狀備受理論界和實務界的關注。

數字化轉型是企業在“學”和“做”中不斷迭代的高度動態過程（Chanias，2019）[1]，能夠促使企業經營更加專注于深耕自身的核心能力（戚聿東，2020）[2]。數字化轉型最顯著特征就是通過數字化應用提升運營效率（埃森哲，2018）[3]，而大數據技術帶來的動態能力會對企業內外部價值鏈的價值創造活動產生影響（張振剛等，2021）[4]。現有對數字化轉型的研究主要聚焦于概念框架（Haffke，2017；Chanias，2019）[5] [6]、對決策的影響（Arnaboldi et al.，2017）[7]、與商業模式的關系（Boughzala et al.，2020；林琳、呂文棟， 2019）[8][9]等。然而目前研究多基于概念理論描述，較少有中國的深度案例分析。我國制造業是數字化轉型中最受關注的行業，而工程機械制造是其中在全球最具競爭力的子行業。因此本文選取該行業最具代表性的龍頭企業三一重工為例，分析其數字化轉型歷程，以此探究其數字化制造、數字化運營、數字化供應鏈管理如何創造價值，為我國制造業企業的數字化轉型提供現實參考，豐富相關理論。

二、文獻回顧與研究框架

數字化包含廣泛意義上的IT， 除了傳統的信息技術外，還包括正處于開發階段的“大數據”“云”“人工智能”“區塊鏈”和“物聯網”等（Knudsen et al.，2020）[10]，因此，技術是企業數字化轉型的底層支撐。宏觀層面的研究多聚焦理論，視角廣闊，強調變革與重構。數字化轉型促進了商業模式的重組和發展（Boughzala et al.，2020；陳冬梅等，2020）[8] [11]，其驅動力是數字技術，正日益滲透到業務流程、產品、服務和商業模式中（Haffke，2017）[5]。微觀層面的研究強調數字化在企業中的具體體現，是包括生產、技術、運營、營銷、組織以及人、投入產出、知識能力、企業文化等的全方位變革（Vidgen，2020）[12]，以及是否將數字化相關的關鍵技術運用于商務流程和業務流程（池毛毛，2020）[13]。

對于企業而言，數字化轉型的根本是通過數據來推動業務增長。數字化轉型的目的是從數據出發，利用新一代信息技術對業務進行改造創新（張慶龍，2020）[14]。企業經營中的非結構化內容被數據化后可進行整合，作為決策的基本數據來源（Arnaboldi et al.，2017）[7]，并運用大數據技術對信息進行深度挖掘，通過人工智能算法加快決策過程，提升決策效率（Loebbecke& Picot，2015）[15]。另外，研究證實了數字化轉型對企業經營各環節產生的效果。在研發環節，肖靜華等（2018）的案例研究發現普通消費者可以基于數據化方式參與企業研發，促進創新[16]；在倉儲環節，企業可以通過數字技術學習購買者網站點擊數據與實際購買數據間關系，進而降低缺貨成本和庫存持有成本（Huang & Mieghem，2014）[17]；在生產環節，Brynjolfsson等（2019）的研究發現有數據驅動的公司在提高生產效率實際效果更好[18]。

數字化轉型與企業經營各個維度相關，最終目的是提升企業績效，實現價值創造。已有研究發現運用數字技術的企業營收增長率是其他企業的5倍，銷售利潤率是其他企業的2.4倍（埃森哲，2018）[3]，以客戶為中心的服務化戰略是數字化提升企業績效的路徑之一（楊志波等，2021）[19]。陳劍等（2020）對目前數字化運營企業的特征進行歸納總結，指出數字化從業務中的運用逐漸擴展到運營管理模式創新，從而創造更高的商業價值[20]。

綜上，當前有關我國企業數字化轉型的研究并未深入探討數字化轉型如何影響企業業績與價值的路徑問題。本文認為，企業數字化轉型以數字技術為底層支撐，通過數字化系統，優化制造、運營、銷售等各價值鏈環節，最終為企業創造效率和價值。為此，本文構建如圖1所示研究框架，選取三一重工為案例進行研究，為數字化轉型如何影響企業運營管理提供證據支持，為中國企業通過數字化轉型提升公司價值提供實踐參考。

三、三一重工數字化轉型

（一）三一重工概況

三一重工由三一集團于1994年投資創建，2003年在上海證券交易所A股上市（股票代碼：600031SH），屬于工程機械行業企業，主要產品包括混凝土機械、挖掘機械、起重機械等機械產品。工程機械行業產品市場需求依賴于國家固定資產和基礎設施建設投資規模，與宏觀經濟發展狀況密切相關。2008年至今經歷了繁榮（2008—2011）、衰退（2012—2016）、復蘇（2017至今）三個階段，三一重工的數字化轉型也在行業周期變化中不斷進行著。

（二）三一重工數字化轉型歷程

據英國《國際建設》雜志公布的全球工程機械制造商50強排行榜，2015年三一重工以營業收入54.24億美元排名第9，在2020年公布的排行榜中，三一重工排名上升至全球第5，營業收入109.56億元，全球市場份額也從3.4%擴大到5.4%。回顧三一重工的數字化轉型歷程，可以分為信息化平臺搭建、業務流程信息化、全面數字化轉型三個階段。

1.信息化平臺搭建。2004—2011年正值中國工程機械行業繁榮期，“四萬億”政策刺激基建投資加速，此時三一重工通過信息化平臺搭建為其實現業務流程信息化打下基礎，走出信息化與數字化的第一步。三一重工在2004年通過OA系統實現辦公信息化，著手開發M2M（遠程數據采集與監控平臺）、GCP（全球客戶門戶系統）、ECC（企業控制中心），推進實現數據統一采集與處理、服務信息在線管理和設備聯網。2008年后，三一重工將信息化擴展到制造方面，投建數字化起重機生產線，并在起重機事業部進行數字化工廠試點。

2.業務流程信息化。2008年，集團提出《三一集團制造技術方案大綱》，2012年18號工廠全面投產，配備智能加工、倉儲、運輸、過程控制系統，以實現產品全流程智能控制為目標。在業務流程變革方面，2013年集團層面成立流程信息化總部，建立信息化管理機制，制定“互聯網+工業”的戰略規劃。同時，三一重工先后與SAP、IBM實施戰略合作，著眼于構建行業領先的流程信息化體系。該階段工程機械行業經歷低谷，因前期需求提前透支，后續房地產投資以及基建投資增速放緩，行業進入5年的深度調整期，下游銷量迅速下跌。三一重工營業收入在2012—2015年持續下跌，從468.31億元跌至233.67億元，但此時的三一重工仍潛心布局流程信息化并加大產品研發投入。2015年，三一重工搭建了互聯網營銷平臺、O2O平臺，并推動客戶管理系統CRM實施，走向全產業鏈業務變革。三一重工在行業低迷時期一系列的數字化投入與改造使其主導產品的市場地位保持穩固，2013—2015年，其挖掘機的市場占有率從 14%提升至17.74%。

3.全面數字化轉型。2016年，在信息化基礎上，三一重工正式走上數字化轉型之路。公司全面推進數字化管理，實施工業互聯網戰略，逐漸從內部流程信息化走向產業鏈大數據治理，把制造、運營、銷售的所有環節數字化，通過底層技術對信息進行運算、存儲、共享。2017年，隨著工程機械行業市場復蘇，經過低谷期的歷練，借助前期的數字化基礎，三一重工在行業復蘇后順勢騰飛，拓展產品系列和種類，同時保持高效的運營管理，迅速成長為行業龍頭企業。2018年，三一重工體外孵化的樹根互聯設立智能制造業務，收集“大數據”（生產設備監控、產品運行狀況），改變以往物聯網服務的單一模式，向產業鏈智能集群生態升級。2019年，三一重工與中興通訊、中國電信進行戰略合作，建設5G網絡和工業互聯網，并且實現從采購到服務經營全流程數字化。2020年，三一重工對傳統MES制造執行系統再升級，啟動MOM管理系統項目，旨在為越來越多的智能化工廠建立統一的管理平臺。

（三）三一重工數字化轉型核心舉措

在過去15年跌宕起伏的經濟浪潮中，三一重工的營收市場份額經受著宏觀經濟的考驗，但公司依托其一直以來的數字轉型舉措和平臺積淀，不斷加強數字化轉型范圍和程度，得以在行業復蘇后順勢而上。本文從智能制造、數字化運營、數字化供應鏈管理三個方面對其數字化轉型中的關鍵舉措進行了歸納。

1.智能制造。18號廠房是三一重工實現生產車間數字化轉型最具代表的實踐，其打通企業信息化與各生產要素之間的聯絡路徑，實現“數字化研發——數字化裝備——數字化運營”的閉環控制。首先，18號工廠搭建了全三維環境下的建模平臺、工業設計軟件、以及產品全生命周期管理信息系統，實現了數字研發協同；其次，18號工廠通過智能化生產控制中心、智能化生產執行過程監管、智能化倉儲運輸與物流、數智加工中心與生產線實現了智能化生產管理；最后，通過搭建工業互聯網實現數據采集、分析，促進各業務部門間的協同與深度集成。

2.數字化運營。公司通過APS高級排程、MES制造執行系統、能源管理（能耗分析、用能管理、節能診斷）、高級應用（制造資源優化管理、車間物流跟蹤管理、加工過程要素管理）實現制造管理過程數字化，提高制造運營管理能力，大幅改善制造成本。與此同時，三一重工的數字化平臺和體系建立后，通過閉環管理使每個節點產生的運營數據實時共享，規避了溝通脫節問題，不斷推進運營管理流程“四化”，即標準化、在線化、自動化、智能化。公司進一步提升成本費用管控，降低管理費用率，提升運營資本周轉率。

3.數字化供應鏈管理。三一重工采用GSP數字化平臺對全球3000多家供應商進行管理，這種統一集采平臺大大增強了對供應商的管控效率，使得原材料和零件采購能夠保持統一標準并維持相對穩定的價格。另一方面，供應商的數字化管理使公司能夠更快地處理突發狀況。2020年初新冠肺炎疫情嚴重影響國內外供應商復工復產，但三一重工利用GSP系統對供應商三級風險進行排查，快速鎖定資源，提前安排物流資源儲備，確保其核心零部件順利發運。

三一重工的銷售模式包括產直銷和經銷商銷售兩種，其使用CRM系統（客戶關系管理）進行客戶信息管理、訂單管理和售后服務，減少客戶逾期還款對應收賬款質量的影響。2015年后，三一重工在企業控制中心ECC的基礎上形成物聯網平臺“云端+終端”智能服務體系，完成設備數據共享、工況查詢、設備導航、授權管理，達到降低維修費用與成本精確管控目的。與此同時，三一重工將實時收集的油耗、開工率、地理位置、工況、設備保養等信息傳遞給客戶，進一步提升售后服務品質，為客戶創造價值。

總體而言，三一重工在制造、運營、供應鏈管理中的數字化舉措使其實現了信息在產品全生命周期的共享，優化了公司內外部價值鏈。三一重工的每一臺設備都與龐大的網絡連接，記錄著每一步行動的數據痕跡，通過對龐大的數據資源進行分析挖掘，以精益制造為中心，向上為產品研發提供指導，向下改進營銷和客戶服務，而客戶提供的數據又可進一步反饋到前面各個環節，有針對性地對產品進行改造，提供各階段的決策支持。

四、三一重工數字化轉型與價值創造分析

（一）通過數字化轉型，實現各環節降本增效

1.數字化制造。智能制造將生產人員從重復工作中解放出來，以專注于更有價值和效益的工作，同時通過數字化平臺實現生產設備互聯，降低了人工成本和設備損耗。如表1所示，三一重工在制造環節的各項財務指標于2016年后呈現向好趨勢，且2019年部分指標要好于行業低迷前的2012年。三一重工的生產人員占比在2016年后呈現下降趨勢，2020年占比48.88%已經大大低于最高時期的63.58%，另外，當考察營業成本中人工成本和折舊占營業收入的比重時，可發現自2016年以后，公司每創造一單位營業收入所耗費的人工成本和設備損耗比例明顯降低，公司在擴大生產規模的同時維持了原有固定資產水平，固定資產原值在2013年后基本沒有變化，而固定資產周轉率翻倍上升，智能工廠的實力再一次得到印證。

2.數字化運營。三一重工通過產品全生命周期管理對各環節數據進行檢測和分析，降低管理成本的同時提升了運營效率。如表2所示，三一重工在生產量從2.5萬上升至17.07萬的同時，庫存量占比始終維持在10%～15%，庫存周轉天數和凈營業周期縮短，運營效率提高，同時管理費用率降低顯著。

3.數字化供應鏈管理。各方在供應鏈端實現數據共享，實現整個產業鏈的價值創造。如表3所示，三一重工每獲得一單位收入所耗費的原材料成本占比在2017—2019年間基本維持在60%以下水平，且波動幅度相比2016年以前較小，公司的規模效應使其議價能力增強，自上游原料采購帶來的風險大大降低。應收賬款周轉天數降低明顯，與2015年周轉天數最高時期相比，三一重工2020年應收賬款周轉天數78.47僅為2015年最高時的25%，回款速度加快，且從賬齡分布結構來看，一年以內的應收賬款占比自2016年后增加，其他更長期限的應收賬款比重都在減少。對于銷售成本相關指標，隨著銷售與客服人員占比從8.59%提升至13.1%，表明公司正逐漸將產品銷售內部化，提升直銷模式的比重，而在這一過程中成本控制良好，銷售費用率由10.13%降低至7.25%。另外銷售人員與客服人員也為公司創造了更多價值，銷售人員人均創收從最低時的0.15億元提升至2019年最高時0.31億元。在分析銷售費用結構時發現，2012—2019年，運輸費在銷售費用總額中的占比自最高時期的18%降到11%（2020年新會計準則下運輸費重分類至營業成本，無法獲取數據），廣告費從5.85%逐年降低，表明三一重工的智慧營銷一方面大大節省了部件運輸費用，通過CRM客戶關系管理能夠實現精準營銷，大大降低廣告費用，并彌補因銷售人員增加帶來的成本。

（二）降本增效基礎上，實現價值創造

在數字化和智能化推動下，人均產值是公司價值創造的重要衡量方式。如表4所示，公司員工人數大幅降低，2019年員工人數僅為2012年員工人數高點的53%，2020年的員工人數大幅增加主要來源于研發人員增多2142人。人均創利和人均創收均實現翻倍式增長，2019年人均創收410萬為2012年的3.5倍，2020年人均創利62.77萬元是2012年的2.7倍。同時公司人均薪酬呈現同步增長，表明公司生產自動化水平提高，精益化管理帶來的人均創收顯著提高，為員工創造了價值。

三一重工的數字化轉型在公司制造、運營、供應鏈管理環節實現降本增效的目的，最終提升公司經營績效。從表5中各項盈利指標來看，三一重工的營業收入在2013—2016年行業低迷時期持續降低，凈資產收益率和銷售凈利率甚至接近于0，2017年后，業績強勢回升并實現翻倍增長，2020年營業收入993.42億元為2016年232.8億元的4倍，在營業收入增長的同時公司各項盈利指標也上升明顯，成本控制好，盈利質量高，表明公司數字化轉型為股東創造了價值。

三一重工在財務績效上體現出其多年以來數字化轉型的成效，提高了市場投資者對公司未來成長的信心，最終體現在公司股價和市值上。公司在人均產值和財務績效提高的同時，市值也實現了高速增長，在行業低谷時期股價跌至4.48元/股（2016.2.5），市值僅為363億元，自2016年下半年工程機械行業復蘇后，三一重工股價持續攀升，截至2021年5月21日，三一重工市值翻了6.7倍，達到2 467.5億元，股價還在不斷創新高，2020年公司股價最高點為34.98元/股（2012.12.31），年漲幅達到12.41元/股。從市場價值的角度看，三一重工的數字化轉型為外部投資者創造了價值。

五、結論與啟示

本文在構建企業數字化轉型與價值創造分析框架的基礎上，通過對三一重工數字化轉型的系統分析，思考數字化轉型為企業創造價值的路徑，得出如下結論：三一重工通過數字化制造、數字化運營、數字化供應鏈管理，轉變生產方式與流程、實現運營數據實時共享、連接產業鏈各方，進而降低制造成本、提高運營效率、規避“采購——銷售”環節潛在風險，最終實現價值創造。

在外部市場數字化水平加速和資本市場化率不斷提高的宏觀環境下，企業通過數字化轉型提升自身價值已成為共識。企業數字化轉型以數字技術為底層支撐，通過各類數字化系統，優化制造、運營、銷售等價值鏈各環節成本并得到能力提升，實現降本增效、業績增長、價值提升。本文通過對三一重工數字化轉型時間的分析，對我國制造企業數字化轉型的戰略變革得到如下啟示：

一是企業數字化轉型歸根結底是各環節信息的連接與打通。傳統信息化下，企業僅僅是把大部分業務流程從線下變為線上，部分手工勞動變為機器勞動，然而整個企業的數字化轉型使信息在各部門各環節實現連接與打通。三一重工在“一切流程在線化，一切業務數字化，一切數字業務化”的戰略支撐下進行各項改革，使其真正實現了數字化價值。

二是數字化轉型實現價值創造的路徑是從過程優化到組織邊界拓展。數字化通過優化公司制造、運營、供應鏈管理，業務流程各環節的過程優化最終為員工、股東、投資者創造價值。同時數字化轉型不只要求企業通過數字化手段優化內部業務流程，更要求連接內外部環境，拓展成長邊界。三一重工在數字化轉型過程中經歷了由內到外的業務流程變革，在優化內部流程的基礎上連接供應鏈上下游企業，逐步實現產業鏈生態圈企業的多贏。

三是數字化轉型是手段不是目的，企業應該根據自身特點有針對性地推進數字化舉措實施。三一重工通過智能化系統降低了采購到銷售環節的風險，秉持用戶思維，根據反饋信息研發新型智能化產品，不斷提高售后服務質量，實現真正的減員增效。隨著三一重工在智能制造的進一步成熟和人力替代加速，公司未來在經營績效中呈現出的行業周期性將不斷減弱，取而代之的將是公司的成長性特征。

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