基于學習路徑圖的人才培訓發展體系研究
——以A公司為例

林麗芳

（福建盼盼食品有限公司，福建 泉州 362261）

一、A公司人才管理現狀

A公司始創于1996年，在全國擁有18個生產基地，是我國農業產業化龍頭企業，得益于全國布局，在產品、營銷、品牌建設方面的持續創新，公司業務發展迅猛，全國銷售網點超150萬家。隨著競爭加劇，為了拓寬企業的“護城河”，2013年公司開始戰略性布局，積極培養第二曲線產業。但核心骨干人才的不足，跨品類經營性人才短缺逐漸凸顯，原來快餐式人才培養、“野蠻”式人才選拔機制的弊病顯露無遺，人才發展體系的優化迫在眉睫。A公司的人才發展體系包括“人才資源池”、設定人才評選標準、基于學習路徑圖的人才發展機制、通過內部競聘的人才選拔機制和基于績效結果的人才激勵機制五個部分。五個部分相輔相成，就像是A公司的“造血”器官，持續為公司的戰略發展賦能，而基于學習路徑圖的人才發展機制無疑是這個“造血”器官的核心。

二、學習路徑圖概述

（一）學習路徑圖源起

學習路徑圖源于戰略地圖，由美國吉姆·威廉姆斯和史蒂夫·羅森伯姆共同提出，在國外培訓領域中被廣泛應用并傳入中國，目前，國內較有代表性的是前GE培訓經理朱春雷老師于2010年翻譯出版的《學習路徑圖》一書，它以GE基于學習路徑圖構建的培訓體系1.0為范例，詳細闡述了學習路徑圖方法和應用指導。書中給學習路徑圖的定義是，以職業技能發展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業內學習、成才路徑的直接體現。綜合來看學習路徑圖是直接回歸、深入到工作崗位的職責任務、行為、績效要求，設計以員工為中心的崗位成才或達標路徑，幫助新聘和在職員工及企業未來的領導人加快學習進度的一個實用且可評估的方法。

（二）學習路徑圖方法論

從構建學習路徑圖的角度來看，可以將這個過程分為六步。

第一步：選擇專業線（業務線）。列舉企業內崗位人數較多的專業線，且與客戶有較多接觸以及為企業貢獻效益最大的專業線。

第二步：確定到達勝任標準的時間。定義勝任標準，并測算員工達到崗位勝任狀態所需時間的長短，員工到達勝任標準的時間的長短是衡量學習路徑圖好壞的B標準。

第三步：繪制現行的學習路徑圖。員工實際的學習過程，稱為現行的學習路徑圖，基于企業的現狀，詳細記錄員工從進入企業直到達到勝任目標崗位標準的學習、成長的全部過程，同一個崗位不同的員工成長路徑差異還是很大的。

第四步：設計精益的學習路徑圖，主要是使用更有效的學習模型，重新排列、組合現有的路徑圖，以符合企業的需求。

第五步：實施學習路徑圖，并建立維護計劃。

第六步：測評與報告，測算縮短到達勝任標準的時間，并向管理部門報告成果。

（三）引入學習路徑圖的緊迫性

隨著經濟的發展，個體能力作用突顯，頻繁的人才流動，越來越高的產品與服務要求，使人力資本成為企業發展的瓶頸，人才發展效率低下不僅會造成嚴重的資源浪費，更無法有效賦能組織，匹配戰略發展。建立一套緊貼戰略，以工作任務為導向，培訓內容針對性高，學習有效性好，兼顧統一和靈活的動態學習管理機制無疑是企業人才發展的首要任務，而學習路徑圖就是這樣的一套系統工具。

三、A公司人才培養體系發展情況

為了加速公司管理升級，2010年A公司牽手國際知名人力資源管理咨詢公司韜睿惠悅，啟動了集團管控模式、關鍵業務流程梳理及薪酬績效體系管理咨詢項目，并開始系統化構建公司的梯隊人才發展體系，以滿足公司戰略發展需要。2013年底，A公司在做年度預算時發現公司的梯隊人才發展體系亟須優化。2014年“學習路徑圖”項目得到了A公司高層的認可，由學習路徑圖國際在上海的首席專家朱春雷親自帶隊，以車間主任、城市銷售主管兩個崗位為切入點在A公司進行試點。在項目逐步實施的過程中，它在縮短員工達到勝任典型工作任務周期的作用方面得到了認可，逐漸成為A公司人才發展體系的核心工具。幾年來，雖然新的學習工具不斷迭代，A公司每年也都會根據數字化學習工具的變化對培訓體系進行持續優化，但人才發展體系的基礎邏輯卻一直緊扣“組織能力提升”以及“學習路徑圖”始終不變。

四、A公司基于學習路徑圖的人才發展體系實踐

A公司基于學習路徑圖人才發展體系構建是在原有人才發展體系上的升級、改造，即分階段用學習路徑圖方法工具進行關鍵崗位人才發展體系優化。第一階段完成了生產管理崗、銷售崗兩個關鍵崗位；之后又陸續完成了設備維保崗、品質管理崗、財務崗、研發崗等改造。A公司基于學習路徑圖的人才發展體系包括兩部分。

（一）崗位典型工作任務標準及能力勝任標準

崗位典型工作任務主要是通過工作流程分析，找到完成指定崗位的典型工作流程，流程級別以及流程中的典型任務。其核心目的是找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸問題，從而為鎖定學習目標任務提供依據。以生產車間主任崗為例，項目小組成員通過任務難度、重要性、發生頻率三個維度對車間主任的18項工作任務進行評估，最終篩選出了排名靠前的六項工作任務作為它的典型任務，并通過典型任務步驟分析找出工作任務勝任標準。為了便于理解，我以A公司車間主任的兩個典型任務為例展示其勝任標準。

1.實施安全管理的勝任標準

（1）制定崗位安全操作規程的勝任標準：評估每步操作無安全隱患；制定各崗位安全操作流程。

（2）改善安全隱患點勝任標準：制定安全隱患點整改方案；設計安全隱患點整改方案。

2.控制生產交期的勝任標準

（1）分解生產任務的勝任標準：設計最佳品項組合生產模式。

（2）準備各品項生產所需資源的勝任標準：統籌生產資源。

（3）結合異常情況制定并實施解決方案的勝任標準：制定生產交期應急處理方案。

（二）崗位學習標準及學習路徑圖

崗位勝任標準明確后就可以根據勝任標準確認學習任務內容，并明確學習任務標準，包括專業學習知識點及對專業能力、通用能力的能力標準，如表1所示：

表1 關鍵學習任務專業能力及掌握程度標準

（三）標準學習方案

明確的學習任務及要求是標準化學習方案設計的前提。A公司在項目老師的帶領下將學習內容分為態度、動作技能、智慧技能、學習技能和語言信息等五類，并根據崗位任務勝任能力要求的不同、學習內容類型的不同內容，在學習目標、學習方法和評估策略方面都進行了區別。在學習方案設計的部分，A公司借鑒的是卡特比勒的培訓發展框架，即采用10%培訓開發+20%輔導與反饋+70%經驗性發展模式相結合的方式打造最有效的人才開發體系，培訓發展方式包括如下三類。

1.培訓開發

包括線上、線下課堂培訓（CT），閱讀自學（RS）

2.輔導與反饋

主要是在崗練習（OJT）

3.經驗性發展模式

包括教練輔導（GC）、教練他人（TC）

從圖1A公司車間主任基于典型任務的學習方案，我們可以清楚地知道車間主任所處的位置、能力的情況、未來的發展路徑及個人可以通過哪些途徑、什么方式來獲得怎樣的能力，以符合更高階崗位的需求。

圖1 車間主任基于典型任務的學習方案（例）

A公司每年通過校園招聘批量引進各類專業的畢業生，分別成為生產管理、設備管理、品質管理、財務、銷售、研發、人力資源等各個序列的管培生。以生產管理類管理培訓生為例，他們進入公司后，人力資源部就會告知“生產管理學習路徑圖”的整體發展路徑，并在不同的時間節點為其推送人才發展學習任務包。學習任務涵蓋了閱讀自學資料清單、線上、線下培訓課程、在崗訓練內容、新入職場2年內的導師、教練指導內容，以及他本人需在不同時點完成的教練他人任務。

A公司實施車間主任、銷售管理兩類人才發展改造后，又持續開發了品質管理、設備管理、財務管理等崗位序列的學習路徑圖，最終形成了A公司完整的基于學習路徑圖的人才發展體系。這個完整的人才發展體系可以使組織的新成員，或各崗位上的專業人才快速地找到自己當下在組織中的位置，以及在組織中可能的成長路徑，是員工在組織內學習成長路徑的直接體現。

五、A公司基于學習路徑圖的人才發展體系的作用

（1）以工作任務為導向，學以致用，優化學習內容，針對不同層級、不同崗位能力要求，提升學習的針對性、有效性。

（2）通過規劃員工學習路徑，以科學的方法設計最佳學習方案，促進從單一培訓向多樣化培養轉變，提高了成才效率。A公司通過對學習路徑圖工具的應用，讓新入職的員工及新晉升到相應崗位上的人員清楚地知道自己的現狀、未來發展的關鍵節點上所應知、應會、應掌握的知識和技能。A公司通過網絡學習平臺、公司內訓體系、崗位導師等為員工提供線上、線下的學習資源和在職訓練機會，將車間主任、銷售管理崗的成才周期由原來的三年縮短到了一年半，大大提高了人才開發效率。

（3）打通了員工企業內的職業發展路徑，通過定期的迭代與更新，建立了一套兼顧統一和靈活性的動態管理機制，持續為滿足公司戰略發展進行組織賦能。

六、結語

經濟新常態下，人才已成為企業創新發展的核心要素，A公司基于學習路徑圖的人才發展體系幫助公司快速打造出訓練有素、熟悉企業文化與流程、有潛力的人才梯隊，持續為組織賦能。新時期，年輕人已逐步成為企業的生力軍，他們是互聯網的原駐民，他們追求個性、求新求變，既要能力發展，又不愿意犧牲“體驗”。基于學習路徑圖的人才發展體系既有系統性，又能與新興的學習工具融合，甚至可以讓員工成為人才培養體系的內容共生者、模式共創者，是非常值得深入研究和應用的工具。