以最快速度倒下保留資源是創業“失敗”后的正確姿勢

梁寧

生存基礎已深刻改變

1999年，在北上廣三個地方，每個城市找了4個志愿者，一共12個人。把他們關在酒店，只有硬板床和水，大家需要通過互聯網獲得食物以及改善生活環境。

當時，媒體對那次實驗得出的結論是：依靠互聯網不能生存。事實上，到了第二天，有人已經26小時無法在網上買到任何東西，饑餓難忍，退出實驗。

從二十多年前12人的網絡生存實驗到今天，我們生存的基礎設施變了，協作模式變了，文化也隨之發生了變化。在新冠肺炎疫情防控的極限場景中，我們又看到，信息的流動變了、城市的樞紐變了：以前小區的信息樞紐是大媽廣場舞俱樂部，公司的信息樞紐是辦公室的飲水機或者吸煙區，現在變成了一個個微信群;以前城市的樞紐是地鐵站和超市，現在變成了外賣小哥。

阿里集團學術委員會主席曾鳴先生對AI社會有一段描述，他認為：未來有競爭力的商業企業都必然具備“數據智能”與“網絡協同”的雙螺旋DNA。通過這次疫情，我們都看到了這個雙螺旋DNA，看到更多的信息被共享、被上傳、可運算。比如，大數據可以快速鎖定一個人是不是曾經在某個公共場所與一個確診者有過15秒鐘的接觸。

農業社會，每個人都熟悉;工業社會，每個人都陌生;今天，每個人都在變透明。一個弱小的“節點”只要找到合適的動力，就能夠利用互聯網快速進行信息對齊和資源對齊，建立巨大的協同網絡。

以最快的速度倒下并保留資源，是“退”的正確姿勢

之前，創業多半談“進”，因為“退”和“失敗”是羞恥的。今天，我想跟大家認真談談這個話題。

每一條增長曲線，遠看是增長，微觀看卻是由“生死進退”四種狀態拼接成的。就好像一支很牛的長牛股，我們微觀看，它的每一周、每一天、每一小時其實都充滿了起起伏伏。

對于企業而言，我們今天就像在熊市里，面臨整個市場下撤做要不要斬倉的決定。資源有限，要對業務和人進行取舍。

業務的取舍

你的企業活著是因為有人需要它活著，而不是你一廂情愿的努力。當下，要讓企業活著，需要付出更大的管理心力和團隊努力。決策者應該考慮，讓你的兄弟們餓著肚子拼命有什么長期價值。

2020年2月，有一家知名旅游企業清盤了。我覺得挺明智，因為它做的不是有技術積累效應的事，而眼前嚴冬很長。以最快的速度倒下，保留資源，是“退”的正確姿勢。退是很難做的決定，就好像股票斬倉一樣，不但要認領損失，還是一種自我否定。

很多原來做到總監、副總裁級別的人出來創業，前兩年基本上都會遇到挫折。因為這些人原來在職場，進步靠一個“勇”字。遇到困難別人退了，他們死扛不退，從而得到領導的賞識，改變了自己的層級和事業。

這種出頭的做事態度到了創業時未必正確。創始人不單是任務的執行者，更是決策制定者，是時機的判斷者，是勢能的捕捉者。你需要決定苦苦堅守的東西是否有長期價值。

大勢比什么都大。“認為自己不行”其實是明智的做法，盲目的勇敢和逞英雄則是不負責任的行為。

人的取舍

對于人而言，需要有兩個考慮：

第一，你能想象與這個人再合作5年嗎？巴菲特說他對股票的態度：“如果你不想持有10年，就不要持有一天。”

第二，能力強的人與負責任的人，你更看重哪個？我做過調研，結論是負責任的人。

每個組織都是一個共同體。共同體的維系更多的是靠“責任”。比如，對孩子的共同責任是維系家庭這個共同體很重要的部分，甚至是核心。

經濟下行，撐不住的就會向市場釋放資源，活下來的就會擁有更多、更豐富的資源選擇。一流的高手，選擇與負責任的人為伍，堅持做有長期價值的事。

創業失敗不是方向沒選對，而是沒有建設長期保護網

疫情防控期間受災最嚴重的是旅游行業，我舉兩個龍頭企業的例子。

首先是攜程。攜程在2020年1月24日啟動1億元重大災害保障基金，為用戶先墊付退款，或直接替用戶承擔損失。在必然的損失面前，攜程保全了對用戶的信用。賠完之后，再聯合大大小小的供應商，一起找酒店等退訂金。

攜程以自己的龍頭地位捆綁產業鏈，讓大部分供應商活下來，等待復蘇，通過分擔風險的方式降低損失，同時最大化系統的執行力。

另外一個行業龍頭是美團。疫情期間，美團新吸納了7.5萬個快遞小哥入職，與此同時，并沒有按照餐館商戶的訴求降低平臺費，堅持將80%的平臺費結算給了快遞小哥。

降低平臺費讓餐館多點喘息當然是善，就像萬達免一個月房租大家都高興，但此舉并沒有因此產生行業增量。美團把有限的資源用來強化樞紐，導入更多的流量，讓整個生態有更強的、對抗漫長寒冬的能力，提高其長期價值，這當然也是善。

對于一家企業，“善”不是把自己身上的肉都割下來給對方，而是可以容納弱者的利益。所謂“倉廩實而知禮節”“有錢所以善良”，是因為有資源的人相對有更多的空間，可以容納別人的利益。

如何處理“容納他人利益”和“自我發展”的關系？做法是：容納弱者的利益，同時帶動系統進步，帶領一個更大的群體向前。所以，美團沒有降低平臺費，它將收入用來吸納更多小哥入職，解決7.5萬人的就業，讓城市的中樞更健壯，這也是商業善舉。

對于創業者而言，其成功與否是一種概率化生存。員工只需要和老板做交易，而創始人是在和真實世界做交易。世界永遠是不確定的，所以每個創業者都需要有交易員的思維，即一切都是概率。要練習在概率里生存。每個決定都有做對、做錯兩個概率，與你預期一致，或與你預期相反，要不斷建設自己的安全網。

攜程有重大災害保障基金，這個基金不是臨時起意，而是成立于非典后的2005年1月，這是一個行業龍頭應對不確定的保護網。十多年來，這個基金平均每年啟動10次，包括2017年“九寨溝地震”、2018年“臺風山竹”、2019年“斯里蘭卡爆炸”;平均每年為百萬級用戶承擔超過1億元的損失。

有很多企業不是方向沒選對，而是沒有建設保護網，一次下跌就被擊穿了。重創我們的是疫情，而淘汰我們的是時代。今天的我們為疫情而焦慮，實際上更要為時代而焦慮，能夠按照計劃“斬倉”，就是好的行動。

企業跨越生死最關鍵的兩個字

談完退，再談“生死”。跨越生死線，要靠對趨勢的預判和甄別關鍵任務。

再舉一個旅游龍頭企業的例子。同程董事長吳志祥2003年創辦同程，隨即趕上了非典。吳志祥在回憶中提到，那段時間他們幾個合伙人幾乎每天都在談一個問題：要不要放棄？

最后沒有放棄。原因是他們認為非典一定會過去，中國當時處于消費增長的階段，旅游產業一定會做起來。這是他們第一次生與死的選擇。此后18年，同程在旅游電商的路上一路迭代和生長，從B2B到B2C，再到整合藝龍，到成為微信小程序最大的旅游應用。

接著，美團打過來了。吳志祥想，為什么美團可以打過來？而同程十幾年了，從來只在旅游這個類目里呢？后來，他孵化了社區賣菜的同程生活。新冠肺炎疫情防控期間，同程的送菜業務飆漲。一次旅游業務的滅頂之災，又一次成了托起同程大船的潮水。

講了退，講了跨越生死線，接著就是進了。增長就是持續做出正確的決定，即打破界限。

2025年的中國是什么樣子？一個在美國工作的朋友說，幾年后的美國什么樣可以想象，幾年后的中國什么樣就很難想象了。這種爭議，就是中國的成長性。

我自己堅定地“看多”中國的未來。首先，中國的基礎設施太好了。其次，中國人的創造性已經被激發。比如中國餐廳的菜品、裝修、菜單設計、服務模式日新月異，這就是人民創造性的涌現。第三，中國的基礎設施給創新者的紅利太大了。過去的創業創新是VC驅動的、少數精英的創新;現在，每一個小餐館、每一個品類的小商品、每個平臺上的小網紅都在創新。誰只要做對了事情，立刻會收到巨大的回報。這種來自創新驅動的正反饋，已經開始且不會因為疫情而停止。

接下來的我們可以看到新消費、新供給、新協同。當然，這些背后的本質還是數據智能與網絡協同的雙螺旋結構。

2025年不遙遠，未來就在眼前。