從0到0.1用時五年：一定要在自己的能力延長線上創(chuàng)業(yè)

余凱

2015年，我從百度出來創(chuàng)業(yè)成立地平線，五源是我們天使輪第一個投資人，在很長時間里也是我們最大的股東。

第一次和劉芹見面是在北京的一個酒店，我們從晚上8點聊到凌晨3點。當時還是消費互聯網的天下，很少有投資人愿意聽一個像我這樣漫無邊際、對商業(yè)設計沒什么感覺的人的想法。

劉芹卻愿意花時間陪一個奇怪的創(chuàng)業(yè)者，而且他也很興奮。他和我聊蘋果和微軟這兩家公司在歷史上的交織，既是競爭，在某個時間點上喬布斯也很包容地和微軟合作，從而讓蘋果有更大的格局。

五六年前不像今天，我們很少研究美國上世紀70、80、90年代不同科技公司的成長路徑。實際上，硬科技的發(fā)展有很多相似路徑可以借鑒，我們需要好好研究。

當前中國面臨經濟轉型，硬科技公司越來越多，這個階段的創(chuàng)業(yè)必然和消費互聯網時期面臨不同的挑戰(zhàn)。作為長期愿景驅動的技術型創(chuàng)業(yè)公司，地平線的路徑可以給大家作為參考。一個做研究的、最初對商業(yè)毫無感覺的人，一路上不斷犯錯，6年以后這家公司還活著，這件事會給大家信心，你們有更大的概率可以成功。

找到技術增長曲線和商業(yè)需求間的切入點和匹配點

2015年，我們是當時中國唯一一家做深度神經網絡芯片的企業(yè)，回頭來看，很有可能也是世界上第一家做專用深度神經網絡芯片的企業(yè)。當時做芯片不是一個好方向，即使在硅谷也一樣，投資人聽說是芯片項目基本不會投資。

實際上，半導體和芯片行業(yè)天然是一個長周期、重投入、掙錢慢的生意。那些更早期的半導體企業(yè)大多是在上世紀七八十年代創(chuàng)立的，2000年以后很少有能讓人記住的新的芯片企業(yè)。

地平線出發(fā)的時候就是基于長期愿景。我們當時的理念是，不僅要為自動駕駛汽車設計芯片，也要為未來所有機器人設計專用大腦芯片。從PC到移動，我們認為下一個智能終端是包括自動駕駛汽車在內的泛機器人。所以地平線的初心是瘋狂的，是基于一個面向未來二三十年的長期愿景。

創(chuàng)業(yè)之初沒有生意、沒有需求、沒有客戶、沒有競品，也完全不存在這樣的業(yè)務切口。創(chuàng)始團隊沒有創(chuàng)業(yè)經驗，對商業(yè)設計沒有感覺，對組織也沒有手感。怎樣在公司沒有倒閉之前找到技術增長曲線和商業(yè)需求之間的切入點和匹配點是非常煎熬的事，也是創(chuàng)業(yè)的魅力之處。

其實關于人類社會長期、共同的趨勢，每個人都能看得清楚，比如未來我們會活在一個機器人無處不在的世界，自動駕駛會造福每個人。問題的關鍵在于，創(chuàng)業(yè)的切口、節(jié)奏感、拐點怎么把握？怎樣打造一個適應這種類型創(chuàng)業(yè)的組織，建立怎樣的企業(yè)文化，這都是長期愿景驅動型創(chuàng)業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

地平線在6年的發(fā)展過程中經歷了很多坎坷，其間也有一些業(yè)務調整，神奇的是，6年以后我們發(fā)現，地平線的業(yè)務跟當時的設想完全一樣。在智能駕駛汽車芯片領域，我們是全球范圍內三家可以提供量產的智能駕駛芯片的企業(yè)之一，另外兩家是Intel和NVIDIA。同時，我們也是掃地機器人行業(yè)主力的智能芯片提供商。

我們當時的愿景是讓每一輛車、每個電器都具有環(huán)境感知、人機交互、決策控制的能力，也正在一步步成為現實。

從0到0.1，地平線走了五年

創(chuàng)業(yè)公司經歷的第一步叫戰(zhàn)略嘗試期，從0到0.1，這個階段是看創(chuàng)始人的想法是否靠譜，這就是公司的基因，也是公司的愿景。

創(chuàng)業(yè)需要找到商業(yè)切口，所以要試錯和迭代，不同公司運氣也不一樣。有的公司一開始就從一個現實或眼前機會出發(fā)，從0到0.1的試錯期走得比較快。但像地平線這樣業(yè)務基于對未來的愿景，怎么掙錢，客戶是誰都不清楚的情況下，可能要經過好幾年的試錯和迭代。這條路地平線走了5年，其間有很多至暗時刻，就像在一個黑暗的隧道里，一直走不到有光的地方。

2019年，智能汽車市場賽道還沒有爆發(fā)，我們作為產業(yè)鏈上游供應商就更沒有機會，那是至暗時刻。這個階段講流程和管理都不合時宜，唯一要做的是創(chuàng)始人要迭代認知，團隊要對彼此信任，對大方向要堅信。這時并沒有特別好的戰(zhàn)略框架可以做，能做的就是熬，熬到那個時間點找到業(yè)務切口，亂中取勝。

等找到第一個客戶，有了前裝量產，你會發(fā)現你的商業(yè)設計并不是一個偶然的生意，它是有章可循的。等到有第二、第三個客戶，它開始變成一個清晰、普遍的需求，需求被普遍驗證說明你走到了從0.1到1的階段。

找到真實存在的市場和商業(yè)切口，這件事情對創(chuàng)業(yè)公司來講是最難的，很多公司都止于這一步。我們在2020—2021年走過這個時間點，之后逐漸收斂。由于戰(zhàn)場清晰，組織團隊對于大的戰(zhàn)略也有共識，因此找到了引爆點。

團隊可以在一個框架下不斷迭代共識并高效執(zhí)行。接下來3—5年是戰(zhàn)略擴張期，我們要打造效率，找到整個商業(yè)機器里的杠桿、飛輪和關鍵點，讓我們能夠以更高的效率，更快的速度擴張。

一定要在自己的能力延長線上去創(chuàng)業(yè)

從0到1階段我們總結了一些思維模型。

首先是能力圈模型。我做了二十幾年研究，大部分時間都在寫論文推公式，如果讓我做消費或者社交，我絕對做不來。但關于芯片、操作系統(tǒng)、軟件硬件架構，我有著天然的敏銳度，所有關鍵決策我都敢于拍板。我想說的是，一定要在自己的能力延長線上去創(chuàng)業(yè)。

其次是終局思維。每個戰(zhàn)略會，我們會花70%的時間討論未來10年、20年必然會發(fā)生的最大趨勢。之后，我們把地平線帶入這個趨勢里，要么是順勢而為，要么把該趨勢拉進、加快。

如果先討論10年的大趨勢，再討論3年目標就會非常容易。進而你會發(fā)現，不用討論就可以把每個部門、每個團隊、每個人一年的目標拉出來。以終為始的戰(zhàn)略框架更容易讓團隊達成共識。

從眼前一兩步出發(fā)也有可能贏，但我認為不如從終局倒推，因為眼前誘惑太多、機會太多，迷惑和噪音太多。更何況對于基于長期愿景的技術型創(chuàng)業(yè)，眼前一兩步不容易找到。

千萬不要隨大流，要做非主流，主流市場沒有初創(chuàng)公司的機會。我們在公司討論人才優(yōu)勢時得出的結論是，我們沒有人才優(yōu)勢。每家頭部公司每年都會在各個頂尖高校招到一批頂級學生，今年招的跟明年并不會有很大本質上的不同，所以，不能做人才優(yōu)勢的假設。當前生意做得好的公司，肯定在三五年前做了某些關鍵決策和組織準備，建立了相關核心能力。

第三是壓強原則。一旦發(fā)現某個爆點，驗證這是一個真需求，最應該做的是把所有“彈藥”往這個地方傾斜。

當然，這些都只是地平線的路徑，只是你可以借鑒的工具之一，并不是真理，也不一定適合每個人。

成就客戶，耐得寂寞

因為我們做的是長周期的事情，一直在黑暗和絕望中找方向，熬過來很不容易，因此創(chuàng)始人之間的心力支撐非常重要，一定要講真話，在你偏執(zhí)的時候有人去激活你的神經元，讓你意識到其他地方也應該思考。

在從0到1的過程中，有大量優(yōu)秀人才離開了我們，公司在亂中取勝、尋找方向的時候，很多優(yōu)秀人才發(fā)揮不出他們的作用。只有找到正確方向，匹配專業(yè)能力，人才才能恰到好處地發(fā)揮所長。這個階段核心能力就是心力大于腦力。

現在，我們走向了從1到10的戰(zhàn)略發(fā)展階段，這個階段我們要擴張、要質量、要效率、要流程，要招大量從1到10的人才，要打造與戰(zhàn)略匹配的組織跟文化。

創(chuàng)業(yè)之初，我們寫了7條公司的文化價值觀在墻上。現在我們問自己，究竟什么才是我們相信的？什么讓我們從黑暗走向一點微亮，走到一個有巨大價值創(chuàng)造的市場？什么在支撐我們的團隊？什么在打動我們的客戶？

我們討論了很多與之相關的話題，最終發(fā)現原來答案早就刻在我們心里：成就客戶，耐得寂寞。

利他跟利己是一回事，成就客戶就是成就自己。耐得寂寞意味著我們不去做熱鬧的事情，意味著長期主義，愿做二傳手而非一定要自己進球，意味著很多批判性的思考，意味著延遲滿足、專注當下，把眼前的事情做好。這是地平線走到今天，組織和團隊真正相信的事情。