疫情影響成為“新現實”

夏晴

G：David Gelles

L：李瑞麒（Rich Lesser）

眾所周知，波士頓咨詢公司（BCG）是一家私營企業，服務著像星巴克、葛蘭素史克和殼牌等大公司，推動它們更加深入的數字化發展。波士頓的CEO李瑞麒（Rich Lesser）自1988年加入公司，將于近期離任。

G：你的童年是什么樣的？

L：我在美國的匹茲堡長大。我的母親是一名教師，我們經常在餐桌上討論的是：如何激勵孩子？如何創造取得較大成就的環境？我的父親是小零售商的首席財務官。他有很強的價值觀，但總感到有壓力。我以前擦過鞋子。14歲，我準備繳稅時，與人探討過大家怎么沒有提過報稅的方法。因此，在填完1040表格（美國個人所得稅報稅表）后，我分享了自己的方法，并繳了稅，因為這是你需要做的。

G：在職業生涯初期，是否有某次項目參與或某個客戶對你產生過巨大影響？

L：初入職場的18個月，我們確實與一家電信公司合作過，還和這家公司的一名高管產生了根本分歧。他堅決要求我們不要告知他的老板，公司業務比他們意識到的下滑得更快。他真的幾乎在威脅我們不要講出去。作為合伙人，我們則表示會提供自己確認的信息。雖然他很生氣，但這是正確的做法。最終，我們的客戶十分感激有人對壞消息直言不諱。

G：疫情的持續將影響未來的商業世界，你怎么看？

L：疫情剛開始時，我們使用的詞匯是“新現實”，而非“新常態”。“新常態”意味著重新回到以前的狀態，但可能有輕微調整。“新現實”則暗指不同的環境。我一直認為，疫情會比我們預計的持續時間更長，但最終會演變成地方性、而不是全球性的流行病。疫情不會消失，但我們將學會控制。各家公司已經意識到，有些事發生了永久性的改變：顧客和員工的生活方式及其預期跟以前不一樣了;疫情前已走上加速道路的數字化，疫情后只是跳到了另一條曲線上而已。大家都在尋找更多靈活和不同的合作模式。我覺得這是最根本的改變。絕大多數首席執行官稱，我們低估了疫情改變工作方式的能力。波士頓咨詢公司專注于業務創新，認為這是理所當然的工作方式。

G：過去一年半里，那些努力工作、業績好的首席執行官都有哪些共同特點？

L：他擁有超快的學習能力，不僅是汲取知識的能力，還包括把知識轉化為實踐和行為的能力;他的作風可靠，并會設身處地為他人著想;他擁有較高的適應性和靈活性。具備以上幾種素質的公司領導絕對會脫穎而出。

G：某些人事劇變似乎源于雇員對生活的重新評估。在你合作過的公司中，員工有類似于存在危機的事件發生嗎？

L ：我認為有三件事正在發生。首先，疫情期間大量的情緒與精神壓力，我們仍然深受其害。其次，一年多以來，大家被迫在家工作或以其他方式工作，很多人意識到自己的工作有某些因素讓他們不想回歸。人們想要更多的靈活性。最后，我認為缺乏直接互動對員工的確是個拖累，也會引起一些疑問：“嗯，我為什么想來這里？這是我想做的事嗎？我應該做不同的決定嗎？”

對公司來說，這意味著要做到三點。首先，我們必須承認雇員有情緒和精神壓力，并提供相應的資源與支持;同時還要意識到，雖然我們經歷同一場疫情，并不表示有相同的體驗。其次，我們需要找出方法，給工作生活帶來更多靈活性，不要設想面對面交流時間或出差時間等同于產出和價值創造。最后，我們需要讓大家一起回歸，建立聯系。如果能與同事在一起，感覺會更好。沒有做到以上三點的公司，在雇員這一方面就會處于非常弱勢的地位。