淺談施工企業項目成本控制

李忠楠

摘要：在目前激烈的市場競爭中，建筑施工企業在工程建設中實行施工項目管理是企業生存和發展的基礎和核心。作為現代施工企業都應建立一套適合自身的成本控制的管理模式，目的就是要達到指標分解，縱向到底，橫向到邊，全員參與，每項成本、費用指標都有帳可查，有人控制。

關鍵詞：工程 施工 成本 控制

目前，施工企業正在加快企業改制工作。單一的企業模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經濟形式發展，經營者與企業職工持股使國有企業和廣大員工真正成為一個命運共同體。企業轉換經營機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。施工企業同樣面臨著激烈的市場競爭，企業能否在市場競爭中立于不敗之地，關鍵在于企業能否為社會提供質量高、工期短、造價低的建筑產品。由此可見工程施工項目的成本控制與索賠成了項目施工管理的核心內容。工程施工項目的成本控制與索賠是貫穿于工程建設自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節，必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高企業經濟效益的目的。工程施工項目成本控制，指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，保證成本目標的實現。施工項目成本控制的目的，在于降低項目成本，提高經濟效益。

一、加強項目成本控制的現實意義

加強項目成本控制是施工企業擺脫困境，增加收入的需要。目前施工企業剛剛推向市場，參與市場競爭，將面臨著嚴峻的市場考驗。現在建筑市場放開，實行招投標制，并且標底壓得都非常低，要想創造效益唯一的出路就是強化內部管理，苦練內功，向內部挖潛要效益。因此，加強項目成本控制是目前一條非常現實的途徑。

加強項目成本控制是適應市場競爭形勢，加強企業內部管理工作的需要。隨著企業的快速發展，建筑市場競爭越來越激烈。今后一段時期，施工企業將面臨日趨激烈的市場挑戰，施工企業的經營環境難有大的改善。增收提效，強化成本控制與索賠將是今后加強經營管理的重點。這就要求施工企業要把各方面的工作統一到降低成本、提高效益的目標上。按照市場經濟的要求鉆研、調整和完善管理體制，進一步加強各項基礎管理工作，將企業管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為企業管理的中心。

二、施工企業成本控制原則

施工企業的成本控制是以施工項目成本控制為中心，施工項目成本控制原則是企業成本管理的基礎和核心，施工企業項目經理部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下基本原則。

（一）成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進不斷降低施工項目成本，以達到可能實現最低的目標成本的要求。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變為現實;另一方面要從實際出發，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（二）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統的實質性內容，包括各部門、各單位的責任網絡和班組經濟核算等等，應防止成本控制人人有責，人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

（三）動態控制原則。施工項目是一次性的，成本控制應強調項目的中間控制，即動態控制。因為施工準備階段的成本控制只是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發生了偏差，也已來不及糾正。

（四）目標管理原則。目標管理的內容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執行，檢查目標的執行結果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環，即PDCA循環。

（五）責、權、利相結的原則。在項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權力，同時項目經理要對各部門、各班組在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制，才能收到預期的效果。

三、施工企業成本控制措施

（一）建立完善施工企業成本管理體制----強化成本管理，落實責任，深化改革①、落實成本逐級負責制，確保成本目標完成，橫向到邊，縱向到底。即：橫向從主管副經理到各部門，縱向從經理、副經理、各部室、項目部、班組到每一名職工，全部納入控制范圍之內。首先要明確責任，其次是督促干部。②、倒排完成分解目標。為確保實現成本目標，加強成本計劃管理，應詳細測算缺口因素，對歷年容易超支的科目都考慮進去，包括人員工資、業務費和管理費。根據上級下達的計劃指標，進行實際定額查定，將缺口計劃層層分解。每個管理層次和崗位都相應壓縮成本支出計劃，并按月制訂限額。③、堵塞漏洞，杜絕浪費。針對資金短缺，生產經費嚴重不足這個生產上的難點，開展“三堵”活動，即：強管理，堵住有章不循的漏洞。做主人，堵住跑冒滴漏的漏洞;反違紀，堵住個人揮霍的漏洞。在重點費用的使用上，一是強化互控措施，實施“一張表”管理。“一張表”即用料申請計劃單。每月必須由用料人提報用料計劃，填寫“用料申請計劃單”，經部門經理審核，主管副經理審批，某些特殊用料和臨時性的安全生產急事用料必須由經理批準。物資部根據“用料申請計劃單”組織進料，用料單位憑材料小票領取，否則物資部不準購買和發放。小小的“一張表”，不但增強了用料的計劃性，而且實現了互控，防止了物資的浪費和流失。二是凈化進料渠道，強化物資歸口管理，嚴格執行物資部統一購料的規定，做到“三卡死”，即：非物資采購部門購料，掛支卡死;項目部私自進料卡死;無計劃領料卡死。財務、物資部門分工負責，分別制盯出相互控制、相互制約辦法。即：物資部三不購（無計劃不購、無合格證不購、無貨比三家不購）。財務部三不報銷（超支部分不報銷、手續不完備不報銷、用途不清不報銷），對于常規用料，采取集中采購、集中發放，由用料部門統一、直接領取，減少中間環節，杜絕多花錢、亂花錢。三是減少中間環節。實行集中管理，以最大限度減少流失浪費現象。四是在資金使用上嚴格執行“一支筆”審批制度，將有限資金集中起來，統籌規劃，優先保證施工生產和重點項目，重點設備整治費用。每月定期對資金使用情況進行分析，根據月份分析結果及時調劑余缺，確保資金合理使用。④改革挖潛，補充成本缺口。一是調整機構。從生產實際出發，按生產需要對生產組織機構進行重組，減少材料供應點。二是成立設備管理中心，對公司管內所有設備實施集中管理，統一使用，實行設備租賃制度，提高設備利用率保證了生產用設備合理調配又提高了設備完好率，從而大大壓縮開支。三是開展清家底活動，盤活呆滯用料，以補充施工費用，降低支出成本。四是開展雙增雙節活動，大搞技術革新。五是自力更生、節約提效。堅持做到能自己辦的事情不外委。六是嚴格控制成本列支范圍，定期開展專項成本核算，堅決剔除不合理支出，實行以收定支、總量控制、自求平衡的成本管理方針。

（二）、進一步完善成本管理方法，實現成本控制目標

要使成本控制達到預期的效果，除了良好的外部環境和管理體制以及正確的認識外，還必須有一套科學的管理方法和考核辦法。

參考文獻：

劉敏.項目施工中的成本管理[J].農業科技與信息.2018.12