有效實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集收益的路線圖

林蘇英

隨著市場競爭的加劇，以項(xiàng)目交付為目標(biāo)的傳統(tǒng)項(xiàng)目管理模式已經(jīng)無法滿足企業(yè)的管理要求，交付項(xiàng)目成果不一定能為企業(yè)帶來收益，實(shí)現(xiàn)價(jià)值收益才是企業(yè)追求的目標(biāo)。項(xiàng)目集管理關(guān)注的是收益管理，更有助于實(shí)現(xiàn)組織價(jià)值收益的最大化，因此，項(xiàng)目集管理將成為現(xiàn)代企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目管理的必然選擇。

2018年，蘇寧金融在IT研發(fā)項(xiàng)目管理中引入項(xiàng)目集管理理論和方法，重點(diǎn)在消費(fèi)金融、微商金融和供應(yīng)鏈金融等幾個產(chǎn)品線中進(jìn)行實(shí)踐。以下是近幾年積累的一些實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

項(xiàng)目集組織治理

確定項(xiàng)目集組織架構(gòu)和治理模型

基于蘇寧金融的組織架構(gòu)和項(xiàng)目集的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，我們建立了以下項(xiàng)目集組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)規(guī)劃和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)、商業(yè)和流程變革團(tuán)隊(duì)及項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)等均納入項(xiàng)目集組織架構(gòu)，并在實(shí)施過程中將業(yè)務(wù)、運(yùn)營和IT研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

與傳統(tǒng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相比，項(xiàng)目集管理在組織架構(gòu)中增加了項(xiàng)目集治理委員會、項(xiàng)目集經(jīng)理、商業(yè)和流程變革等組織或團(tuán)隊(duì)，如圖1所示。

明確項(xiàng)目集治理委員會和項(xiàng)目治理委員會的職責(zé)和分工

項(xiàng)目集經(jīng)理推動項(xiàng)目集發(fā)起人/業(yè)務(wù)方等團(tuán)隊(duì)召開項(xiàng)目集啟動會，成立項(xiàng)目集治理委員會。明確項(xiàng)目集治理委員會和組件項(xiàng)目決策委員會各自職責(zé)和權(quán)限分工，在項(xiàng)目集實(shí)施過程中，通過分層級的治理框架實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)的高效決策和有效管理。

項(xiàng)目集治理委員會是項(xiàng)目集管理過程中的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目集層面的管理工作，包括項(xiàng)目集章程制定，項(xiàng)目集各階段關(guān)口的評審和批準(zhǔn)，項(xiàng)目組件的啟動、實(shí)施或終止，以及項(xiàng)目集整體運(yùn)營規(guī)劃、收益實(shí)現(xiàn)跟蹤等。其成員包括項(xiàng)目集發(fā)起人，業(yè)務(wù)、運(yùn)營、財(cái)務(wù)和研發(fā)等相關(guān)團(tuán)隊(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)或負(fù)責(zé)人。

項(xiàng)目治理委員會是項(xiàng)目組件層級的管理機(jī)構(gòu)，一般在組件項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)確定承擔(dān)組件管理決策和變更管理職責(zé)的成員，確保組件項(xiàng)目交付。項(xiàng)目治理委員會無法決策的問題需上升到項(xiàng)目集治理委員會進(jìn)行決策。

任命項(xiàng)目集成員、明確成員職責(zé)

通過項(xiàng)目集治理委員會，確定并任命項(xiàng)目集的核心成員，明確各成員的職責(zé)，并與團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成共識。核心團(tuán)隊(duì)和成員包括項(xiàng)目集經(jīng)理、各組件項(xiàng)目經(jīng)理、商業(yè)和流程變革負(fù)責(zé)人，以及業(yè)務(wù)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)等。

需要注意的是，商業(yè)和流程變革團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目集團(tuán)隊(duì)中極其重要的一個部門，它負(fù)責(zé)項(xiàng)目集的商業(yè)模式評估和相應(yīng)組織流程的變革和推廣，確保組件項(xiàng)目在移交后能夠有效的落地實(shí)施和運(yùn)營，將成果轉(zhuǎn)化為組織的收益，因此它直接影響項(xiàng)目集的收益和成敗。

制定項(xiàng)目集核心工作流程

為確保項(xiàng)目集成功，結(jié)合PMO組織規(guī)范，我們制定了項(xiàng)目集核心工作流程，并提交項(xiàng)目集治理委員會審核批準(zhǔn)，如表1所示。

項(xiàng)目集收益識別

識別核心收益

以蘇寧金融“全場景更普惠”的戰(zhàn)略為指引，我們將每個產(chǎn)品線作為一個單獨(dú)的項(xiàng)目集進(jìn)行管理，各產(chǎn)品線業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)通過相關(guān)商業(yè)論證和競調(diào)分析，識別各核心業(yè)務(wù)的收益策略及可量化的收益目標(biāo)。以消費(fèi)金融為例，其核心收益策略和目標(biāo)為：借助蘇寧易購和蘇寧金融App流量，引導(dǎo)客戶進(jìn)行消費(fèi)貸款，實(shí)現(xiàn)全年貸款投放額300億元、新增授信客戶數(shù)500萬。

明確核心收益實(shí)現(xiàn)主體

明確業(yè)務(wù)核心收益的責(zé)任主體，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人確定對應(yīng)的業(yè)務(wù)單元分別由哪些業(yè)務(wù)中心或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)，需要哪些業(yè)務(wù)中心或業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)配合完成，以及各收益實(shí)體間的相互依賴關(guān)系等。

評估核心收益KPI和閾值

業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)根據(jù)核心收益和對應(yīng)的實(shí)現(xiàn)主體，制定月底/季度/年度的KPI指標(biāo)。業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境因素，從產(chǎn)投比、凈收益、收益周期等維度，分析和評估各產(chǎn)品線核心收益計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的可行性，通過市場論證和競調(diào)分析，不斷調(diào)整收益目標(biāo)，最終針對收益目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)期限、里程碑及閾值。

項(xiàng)目集相關(guān)方分析

相關(guān)方分析

根據(jù)已確定的核心收益和實(shí)現(xiàn)主體，通過歷史分析、個人經(jīng)驗(yàn)和訪談等手段，進(jìn)行相關(guān)方分析，建立相關(guān)方分析表和爭取計(jì)劃。評估各相關(guān)方對該核心收益實(shí)現(xiàn)的影響力、是同意（正收益）還是反對（負(fù)收益）等，通過協(xié)商一致的方式爭取各相關(guān)方同意。

梳理收益的關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系

從全局宏觀角度分析產(chǎn)品線的相關(guān)方及其相互依賴關(guān)系。業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)從產(chǎn)品線的整體視角分析各相關(guān)方，確定各組件的收益是否依賴其他收益，將關(guān)聯(lián)的收益進(jìn)行整合管理，以收益最大化為目標(biāo)，最終完成收益實(shí)現(xiàn)的依賴關(guān)系圖。

項(xiàng)目集收益規(guī)劃和項(xiàng)目集計(jì)劃制訂

制訂項(xiàng)目集整體規(guī)劃

根據(jù)項(xiàng)目集的核心收益指標(biāo)、收益關(guān)聯(lián)和依賴關(guān)系，制訂項(xiàng)目集整體的規(guī)劃。對組件（包括組件項(xiàng)目和子項(xiàng)目集）進(jìn)行定義和排序，明確組件收益實(shí)現(xiàn)順序。

以消費(fèi)金融貸款為例，業(yè)務(wù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)根據(jù)收益關(guān)系分析，首先啟動一個貸款類的通用資金平臺組件和外部數(shù)據(jù)源組件，另外還要啟用自身依賴的合作方導(dǎo)流組件、風(fēng)控自動化模型組件，最后啟動催收組件，如圖2所示。

制定產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線

根據(jù)明確的業(yè)務(wù)規(guī)劃、KPI指標(biāo)和階段性績效輸出，結(jié)合各產(chǎn)品線現(xiàn)有系統(tǒng)規(guī)劃，核心資源到位情況，項(xiàng)目集經(jīng)理和業(yè)務(wù)規(guī)劃方制定整體的產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線，按月度和季度更新產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃，如圖3所示。

制訂項(xiàng)目集主路徑和版本計(jì)劃

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線圖，結(jié)合項(xiàng)目集的資源情況，項(xiàng)目集經(jīng)理制訂版本計(jì)劃。項(xiàng)目集經(jīng)理與各組件項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)根據(jù)版本迭代計(jì)劃、需求優(yōu)先級及組件間的依賴關(guān)系，確定各組件完成里程碑節(jié)點(diǎn)（版本計(jì)劃），制訂項(xiàng)目集主路徑計(jì)劃。

項(xiàng)目集交付分期管理

根據(jù)項(xiàng)目集收益規(guī)劃和產(chǎn)品演進(jìn)路線圖，將項(xiàng)目集按年度/季度進(jìn)行分期管理，并確定階段性的輸出成果和收益達(dá)成KPI。項(xiàng)目集經(jīng)理階段性匯報(bào)和總結(jié)項(xiàng)目集整體的交付和運(yùn)營情況、收益達(dá)成情況等，由項(xiàng)目集治理委員以及各相關(guān)方進(jìn)行評審和總結(jié)，并確定和調(diào)整下階段的工作。

以上項(xiàng)目集的整體收益規(guī)劃和項(xiàng)目集實(shí)施計(jì)劃，是項(xiàng)目集管理的一個重要階段關(guān)口，需要經(jīng)過項(xiàng)目集治理會評審和決策通過后，才能正式進(jìn)入組件的實(shí)施階段。

項(xiàng)目集組件實(shí)施和迭代交付

項(xiàng)目集交付實(shí)施分層管理

在項(xiàng)目集實(shí)施和迭代交付過程中，項(xiàng)目集和組件采用分層管理模式。

項(xiàng)目集經(jīng)理和項(xiàng)目集治理委員會負(fù)責(zé)項(xiàng)目集整體的規(guī)劃設(shè)計(jì)、過程監(jiān)控和更新、核心資源管理、項(xiàng)目集風(fēng)險(xiǎn)管理、運(yùn)營和績效跟蹤，以及組件間的依賴協(xié)調(diào)和整合等。

組件項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)項(xiàng)目集組件的具體實(shí)施和交付，制訂組件里程碑計(jì)劃和WBS工作包，確保組件成果能按計(jì)劃交付。如組件的風(fēng)險(xiǎn)或問題影響到項(xiàng)目集整體的收益或涉及其他組件時(shí)，需將風(fēng)險(xiǎn)或問題升級到項(xiàng)目集經(jīng)理進(jìn)行協(xié)調(diào)處理。

組件交付實(shí)施和規(guī)劃更新

根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)劃和產(chǎn)品演進(jìn)規(guī)劃路線圖，通過需求的三級管理模式（已排期、待排期、待評估）確定具體的范圍（需求池）。組件項(xiàng)目經(jīng)理結(jié)合資源情況，制訂組件里程碑計(jì)劃和WBS工作包，按計(jì)劃實(shí)施完成組件成果交付。

需求的三級管理模式：“已排期”是指需求已確認(rèn)排期，目前正在開發(fā)中或準(zhǔn)備開發(fā)，版本和里程碑計(jì)劃均已確認(rèn)；“待排期”是指需求業(yè)務(wù)方案已確認(rèn)，需求達(dá)到準(zhǔn)入條件可以進(jìn)入排期，但是需求優(yōu)先級和上線的版本計(jì)劃未確認(rèn)；“待評估”是指業(yè)務(wù)規(guī)劃中的需求、業(yè)務(wù)或產(chǎn)品方案尚未確定，或其依賴條件不成熟等。

在收益交付過程中，結(jié)合階段性績效報(bào)告和市場環(huán)境變化等因素、可更新或調(diào)整版本迭代計(jì)劃和需求池。

組件交付過程跟蹤

項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督各組件項(xiàng)目經(jīng)理按照單個項(xiàng)目管理的流程完成預(yù)期的組件成果的交付。

通過如表2所示的三級會議管理機(jī)制，我們實(shí)現(xiàn)了對項(xiàng)目集、組件需求的跟蹤和匯報(bào)。從組件例會到?jīng)Q策委員會例會，是逐級向上匯報(bào)、決策的過程。

項(xiàng)目集經(jīng)理按照如表3所示的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)與各相關(guān)方信息的有效溝通，確保項(xiàng)目集能夠有效實(shí)施，并爭取各相關(guān)方的支持。

項(xiàng)目集組件成果轉(zhuǎn)化和收益移交

組織和流程變革

在項(xiàng)目集啟動和規(guī)劃階段，商業(yè)和流程變革團(tuán)隊(duì)需結(jié)合組織的商業(yè)文化和運(yùn)營環(huán)境，識別并推動在組織文化、商業(yè)、業(yè)務(wù)流程上所需要的變革，如組織的采購流程、銷售流程和售后服務(wù)等變革，以確保組件成果交付后能夠具備正常運(yùn)營的能力。商業(yè)變革一般需要對現(xiàn)有的商業(yè)運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整，對被調(diào)整的部門、業(yè)務(wù)會產(chǎn)生負(fù)面的影響，從而形成項(xiàng)目集的反向收益。因此，項(xiàng)目集經(jīng)理需要充分識別商業(yè)變革中的各相關(guān)方，并爭取其支持，減少反向收益，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益結(jié)果，從而最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略價(jià)值，如圖4所示。

確保項(xiàng)目交付成果具備可運(yùn)營的能力

收益是項(xiàng)目交付成果的結(jié)果，因此組件交付成果的可用性是保證收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，即組件交付的成果滿足業(yè)務(wù)和市場的需求。“滿足業(yè)務(wù)需求”是指通過用戶驗(yàn)收測試（User Acceptance Test，UAT），組件成果交付前，業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)需要對上線的產(chǎn)品進(jìn)行驗(yàn)收測試，確保交付的產(chǎn)品滿足業(yè)務(wù)的需求。UAT驗(yàn)收通過后，項(xiàng)目才應(yīng)被允許上線。“滿足市場需求”是指確保系統(tǒng)具備市場運(yùn)營條件。我們可以進(jìn)行灰度生產(chǎn)驗(yàn)證，即組件交付后，在生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境，業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)選擇特定的少量用戶，進(jìn)行灰度驗(yàn)證或試運(yùn)營，充分驗(yàn)證系統(tǒng)各個功能和性能，同時(shí)收集用戶的反饋、問題和意見，從而優(yōu)化系統(tǒng)問題和用戶體驗(yàn)。

運(yùn)營規(guī)劃和實(shí)施

在項(xiàng)目集收益規(guī)劃階段，業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)就需要開始制定相應(yīng)的運(yùn)營推廣規(guī)劃，隨著組件項(xiàng)目的啟動和交付，運(yùn)營計(jì)劃也應(yīng)漸進(jìn)明細(xì)。運(yùn)營規(guī)劃需包含運(yùn)營的推廣方案、運(yùn)營計(jì)劃、階段性KPI指標(biāo)及對應(yīng)的成本投入等，并完成相關(guān)預(yù)算、資源申請和審批等。

組件項(xiàng)目經(jīng)理需評審并確認(rèn)以上相關(guān)事項(xiàng)后，將組件成果正式移交至運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)入運(yùn)營實(shí)施階段，包括組織流程完成相應(yīng)的變革，相關(guān)產(chǎn)品和運(yùn)營流程完成培訓(xùn)，項(xiàng)目交付成果完成驗(yàn)收，業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)完成運(yùn)營計(jì)劃的評審等。

項(xiàng)目集收益監(jiān)控與維持

項(xiàng)目集成果移交后，項(xiàng)目組需要對運(yùn)營的數(shù)據(jù)進(jìn)行全鏈路的跟蹤和分析，確保收益得到維持。

新組件移交后的運(yùn)營分析和跟蹤

業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)跟蹤新移交的組件運(yùn)營情況，確保已移交的組件按計(jì)劃開始運(yùn)營。通過分析運(yùn)營的數(shù)據(jù)、調(diào)整運(yùn)營計(jì)劃、優(yōu)化系統(tǒng)功能，以實(shí)現(xiàn)組件的收益。

績效報(bào)告分析

業(yè)務(wù)運(yùn)營團(tuán)隊(duì)持續(xù)跟蹤各組件的KPI完成情況，完成績效報(bào)告分析（包含各指標(biāo)月度或季度完成情況、運(yùn)營投入產(chǎn)出比、市場環(huán)境跟蹤和變化等），調(diào)整運(yùn)營優(yōu)先級，重新制定或調(diào)整運(yùn)營策略，或啟動新的組件等，如組件已確定無法達(dá)成運(yùn)營收益目標(biāo)，可由項(xiàng)目集治理委員會決定暫停或終止相關(guān)運(yùn)營活動。

基于業(yè)務(wù)流的數(shù)據(jù)漏斗分析

數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)針對組件的某一個或多個KPI指標(biāo)完成情況，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，收集各業(yè)務(wù)流程節(jié)點(diǎn)的輸入和輸出數(shù)據(jù)，進(jìn)行定量的數(shù)據(jù)分析，定位整個流程中的薄弱環(huán)節(jié)或系統(tǒng)問題，并制定相應(yīng)的應(yīng)對措施和解決方案，對系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，確保KPI的完成。

結(jié)語

我們以蘇寧金融IT研發(fā)項(xiàng)目管理為例，結(jié)合項(xiàng)目集理論，以實(shí)現(xiàn)組織的價(jià)值最大化為目標(biāo)，分析了項(xiàng)目集收益實(shí)現(xiàn)的全生命周期管理流程和實(shí)踐。以上經(jīng)驗(yàn)在蘇寧金融多個戰(zhàn)略型產(chǎn)品線中進(jìn)行了推廣，均取得了良好的效果。P