集團財務管控與下屬企業財務管控相關問題分析

韓茜 宿遷產業發展集團有限公司

引言

集團公司進行發展的主要目標便是實現所有者權益最大化，而且集團進行財務管理的本質目的是能夠讓企業的經營發展根據戰略規劃開始有序前行，從而實現企業穩步、可持續發展。隨著社會經濟市場化，各個集團公司及其下屬企業對于價值創造也越來越重視，由此集團公司要想獲得理想的經濟利益，便需要將集團公司的價值實現最大化作為最終目的。但是在集團企業進行發展經營的過程中，對部分集團公司與下屬企業的價值進行創造，而且部分集團公司要想獲得更多的經濟效益，便需要針對性的對集團公司的財務管理實施過程中的不足與缺陷的部分，建立科學、合理的財務管理和控制制度體系。同時，與傳統的經濟效益指標相比，對集體與下屬企業的財務管理和控制更能夠幫助集團公司提升經濟效益，也更能夠實現企業財務管理的戰略目標。

一、集團財務管控的內涵及特征分析

（一）集團財務管控的內涵

集團公司的財務管理不僅要對下屬企業的財務行為以及財務管理進行規范化，而且還要對集團公司的財務進行管理，主要包括：財務的組織形式、管理職責與權限、財務的制度體系等。其中，財務組織形式所涉及的方面是關于集團公司財務管理的各個部門的建設以及對各個部門具體崗位職責的安排；管理職責與權限主要是對集團公司和下屬企業的財務管理的權限進行具體劃分；財務制度體系主要是針對集團公司與下屬企業的財務管理行為設定的具體規范準則。將這三個方面的內容進行完善和明確之后，才能夠形成一個較為完整的財務管理制度體系框架。而管理職權是財務管理制度體系的核心內容，組織形式以及財務制度體系能夠確保管理職權有效發揮其功能作用。

由于集團公司內部關系比較復雜，結構層次化也較多，因此集團公司與下屬企業在處理財務方面時的管理模式不能夠是單一的。目前，我國所采取的模式主要有：集權型財務管理體制、分權型財務管理體制和相融型財務管理體制。而在運行財務管理體系時，又時常會受到財務環境和財務主體的影響。財務環境主要對集團公司的財務管理目標的制定以及管理方法有著較為重要的影響，從而使得財務管理體系的建立過程受到影響，例如：政治環境、經濟環境以及企業的規模、文化等。財務主體在進行不斷博弈時，逐漸形成了財務管理制度體系，而集團公司的出資者和經營者便是構成財務主體的兩大類。

（二）集團財務管控的特征

集團公司擁有獨立法人的資格，而且其對下屬企業應當實施全面的管理和控制。雖然下屬企業可以追求自身的利益最大化，但同時也具有一定的獨立性，不僅是在理財權利方面具有一定的獨立性，在投資決策或者經營發展方面也具有一定的獨立性[1]。集團公司要想對下屬企業實施管理和控制，便需要通過二者之間的產權關系以及出資人的身份來對下屬企業的財務實施管理和控制活動。

通過對集團公司財務管理和控制的特征進行整合，共包含以下五點：一是具有十分復雜的產權關系。相對于集團公司其他方面來說，產權關系是較為復雜的，由于產權關系是一個綜合性較強的整體。二是集團公司的職能不是單一的。一般情況下，集團公司中的職能不僅要對集團公司內部進行經營管理和控制，還要對下屬企業進行經營管理和控制，二者之間都需要兼顧。三是集團公司的財務決策是通過多層次的，集團公司與下屬企業所處的層次是不一樣的，因此二者在進行決策過程中所選擇的方式和手段都是不同的，不僅如此，進行決策的內容也是存在差異的，因此，集團公司的財務管理和控制是多層次化的。四是集團公司的財務控制在實施過程中存在一定難度，對于集團公司的財務管理和控制的難度，不僅在管理和控制的方式上表現出來，還在財務管理和控制的實施對象上表現得較為明顯，在實施分權管理或集權管理方面表現更為突出。五是集團公司與合營企業之間的交易表現出經?；Ｒ话闱闆r下，集團公司與合營企業之間的交易基本上都是建立在某一協議定價的基礎之上，而且最終的交易價格基本上都取決于集團公司整體的請求。

二、集團財務管控與下屬企業財務管控存在的問題

（一）監督機制不健全

目前，我國大部分集團公司在財務管控方面的監督管理制度都不完善，集團公司及其下屬企業的財務管控也經常受到內部和外部經濟環境變化的影響，實行不恰當的財務政策，導致集團公司與下屬企業的財務政策實現統一管理較為困難[2]。然而，集團公司在一般情況下都會圍繞著集團自身的核心發展各種類型的產業，而且每一個下屬企業的業務范圍以及經營模式都是不同的。由于現階段集團公司對每一個下屬企業的財務監督管理機制體系都不健全，從而使得財務人員在工作期間沒有任何標準與法規可以參考，經常受到管理者意念的影響，導致集團下屬企業的財務管理僅僅實現局部最優化，從而影響集團公司的經濟效益，同時也會使集團公司人員難以實施落實好針對財務管理部門所制定的規章制度、要求等。

（二）預決算管理體系不完善

實施全面的預決算管理是集團公司財務管控與下屬企業的財務管控的主要方式和手段。然而，隨著集團公司的發展，規模不斷擴大，大部分集團公司在財務的管理和控制方面建立的預決算管理體系是不完善的，從而使得集團公司或者下屬企業在財務管理方面出現問題、不足之處時，不能夠及時準確發現其中存在的一系列問題。由于集團公司發展十分迅速，而且規模發展的也比較龐大，此時集團公司中的各個管理層的負責人很難做到事事躬親。除此之外，集團公司的責任主體對于預決算管理體系的認識、了解程度還不足，不能使全面預決算管理體系的編制工作十分到位，達不到科學、合理的編制目的，從而使得全面預決算管理只能夠流于形式，起不到實質作用，但是卻增加了集團公司的經營管理成本，導致集團公司的發展戰略目標難以實現，對于集團公司穩步、健康的可持續發展也不能夠獲得有效的保障[3]。

（三）財務人員管理制度不完善

大部分集團公司對于人員的配置不合理，而且對于人員的管理制度的建立也不完善，尤其表現在一個集團公司的財務管理方面。由于集團公司和下屬企業對財務工作人員的專業素養不是十分重視，使得財務工作人員的專業知識、各方面的協調能力、交流溝通能力等整體綜合素質水平較低，而且財務部門的工作人員大多都是孤軍奮戰，對于集團公司的經營發展戰略的話語權不足，使得財務工作人員只能夠在上級領導的授權下進行工作，致使財務管理的職能作用不能夠充分發揮出來，阻礙了財務管理部門與集團公司或者下屬企業中各個職能部門之間的交流溝通，進一步使得各個職能部門不能夠很好地與財務部門進行協作，造成集團公司和下屬企業的財務管理工作無法展開全面性的工作。除此之外，財務工作人員又是集團公司對下屬企業實施財務管理和控制的重要支撐，由于對財務人員的配置不足，管理制度建立的不完善，從而導致集團公司和下屬企業的財務管理風險大大增加，例如：財務數據的丟失、資金的管理失控等。

（四）資金集中管控不充分

目前，大部分集團公司與下屬企業，在通常情況下都只注重經營管理情況，對于投入資金被運用的情況并不了解，同時對每一個環節管理的資金使用也較為松散，雖然設置了資金監督管理崗位，但由于下屬企業存在自己獨有的、部分的財務資本等多種原因，使得集團公司對下屬企業財務資金的集中監控不能夠有效實施，也存在部分集團公司雖然設立資金集中管理控制以及監督管理的崗位，但是由于集團公司對下屬企業沒有明確監管崗位的工作職責，使得監管崗位的設置流于形式，導致集團公司對下屬企業的資金運用較為松散。與此同時，由于集團公司與下屬企業之間還存在著較為復雜的資本關系[4]，一旦出現集團公司對下屬企業的資金管理控制較為松散的現象，將會導致集團公司的財務控制失靈，致使集團公司不能夠及時、準確獲取到下屬企業的真實、完整的現金流、資本變化等情況。

三、集團財務管控與下屬企業財務管控的解決對策

（一）建立健全監督管理機制

財務監督管理控制工作的有效展開，不僅可以確保財務信息的質量以及安全，還可以為集團公司戰略目標的實現提供保障。因此，不僅需要在人員方面進行監督管理，更要在資金方面加強監督管控。首先，集團公司對下屬企業進行管理的最主要模塊便是進行資金支出的管理和控制。在實施財務管控工作的過程中，集團公司需建立健全的資金管理控制體系，根據對資金流動情況的監督管理，建立完善的財務信息交互平臺，進一步實現集團公司在生產經營階段實現信息流、物流和資金流的有效結合，從源頭解決集團公司與下屬企業之間的信息不對稱的問題。其次，集團公司可以根據實際發展決策階段的決策權設置財務監控以及結算流程，根據集團公司的各個下屬企業的實際業務以及特點，完善各個下屬企業的財務管理制度，并采取內部統一進行授權的方式，對各項需要授權的業務進行審批。最后，對于一些具有較大風險的項目一定要采取先上報并實施一些補充規定。最后集團公司中財務管理通常主要采取的是內部審計，因此，集團公司實施定期財務監督管理時，應采取不定期的審計，對下屬企業中的各項支出、利潤等進行逐一審計，并建立健全完善的管理方案，進一步規范集團公司的各種行為。

（二）完善預決算管理體系

集團公司的下屬企業對于財務方面的一系列處理，不僅要將費用、收入、稅務、報表等包含在內，還要進行國資委年度預算以及決算的一系列工作。因此，在進行財務管理時，集團公司應完善對下屬企業的預算監督管理體系。首先，讓集團公司和下屬企業的所有部門的工作人員都參與到建立制度的有關工作中，由集團公司的經營管理者作為預決算管理制定的領頭人，由財務部門的負責人從旁協助，對各個部門進行預算管理體系完善的人員進行任務指派[5]，同時幫助各個部門建立一個能夠進行有效溝通與交流的平臺，確保集團公司能夠建立一套規范、嚴謹且行之有效的全面預決算管理體系。其次，在建立完整的全面預決算管理制度體系時，要將集團公司和下屬企業的可持續發展戰略目標和年度經營目標作為主要的參考點，結合集團公司和下屬企業的實際發展情況，對全面預決算管理體系進行完善。最后，在建設預算管理的時候，應采取兩次上報兩次下達的模式。將建立的預決算管理體系初定進行第一次上報，經過審核，提出相應的修改意見，進行第一次下達，再根據修改意見進行完善，第二次上報等待確認，當進行第二次下達時，基本已經確認完成，可以開始按照相關制度嚴格執行。

（三）完善財務人員管理制度

首先，集團公司應采取委派的制度，對各個下屬企業的財務部進行管理，即通過集團公司委派財務經理入職到下屬企業，既能夠確保對下屬企業進行財務管理和控制，又能夠幫助下屬企業完善財務管理制度體系。其次，應強化集團公司和下屬企業財務人員的服務意識，通過自身的職務優勢，為集團公司和下屬企業的發展提供有效幫助，從而促進財務管理的有效提升。最后，集團公司應對財務部門工作人員的薪酬進行統一，除去需要為財務人員繳納的保險，應采取適當的考核制度體系，例如：年度考核、內部審計等方式，對財務人員的業務能力、工作業績等進行評價審核，不僅完善了財務人員的管理制度，還能夠使財務人員工作的積極性獲得提升，從而提升集團公司的經濟效益。

（四）充分對資金進行集中管控

集團公司和下屬企業對于資金的管理是進行財務管理過程中較為重要的模塊。因此，集團公司在對下屬企業進行財務方面的控制管理時，集團公司需要展開垂直管理、分級負責的管理方法，在各個實體單位的基礎上，建立完整的資金管理控制體系，主要應包括：預算管理、核算管理、資金管理、風險管理等。一方面，使得集團公司對于資金的管理更加充分，讓集團公司和下屬企業對于資金的利用更加到位。集團公司可以在一定的范圍內降低持有的最低、安全持有金額數量，將集團公司的盈余資金應用到集團公司的短期投資中，創建集團公司的資金效益集合群[6]，使得集團公司的融資能力、資金投資獲得的效益能夠共同得到發展和提升，從而確保集團公司和下屬企業能夠獲得穩步、健康、長期可持續發展。另一方面，集團公司和下屬企業還需要將財務管理進一步的規范化、流程化，確保集團公司對下屬企業財務管理控制的完整性。集團公司的財務管理人員還需要將與財務有關的工作進行細化、明確對資產實施的評估標準。不僅如此，還需要對每一項業務、方案進行詳細的審核，確保資金的安全，進而降低財務風險，提升經濟效益。

結語

在集團公司和下屬企業不斷經營發展的過程中，應結合集團公司實際的發展情況以及市場經濟的變化，對財務管理和控制進行完善，發掘其中存在的不足，并及時進行改正完善，實施全面科學、合理的財務管理控制制度體系，盡可能降低集團公司在經營發展過程中的財務風險，從而確保集團公司的健康可持續發展，提升集團公司的價值創造力和經濟效益。