業財融合在石油企業財務管理中的應用研究
——以C公司為例

薛芬 張龍 譚凌云 楊力佳 邢帥 中國石油集團測井有限公司長慶分公司

引言

現階段企業財務管理進入新時期，業財融合的管理模式已成為當前社會經濟發展需求的一種全新管理理念，對企業內部管理具有極其重要的作用。業財融合管理理念在石油企業更好的落地，不僅能實現精細化管理和降本增效，而且能有效整合企業資源，為企業的可持續發展奠定良好基礎。

一、業財融合的概念界定

業財融合是企業業務與財務的融合，指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同做出規劃、決策、控制和評價等管理活動，一起保證企業價值創造過程的實現。

二、業財融合實施的必要性

（一）有助于企業提升財務管理能力，促進財務轉型升級

傳統的財務管理是從企業的經營業務流程中獲得相關的財務數據，財務數據產生于業務數據之后，財務職能與業務職能互相分離，無法及時有效地對企業的經營流程提出具體的指導意見。在業財融合模式下，將財務管理延伸到了業務過程，對業務進行事前、事中和事后全面的監督和控制，不僅可以使得業務部門與財務部門之間建立良好的溝通與合作關系，促進財務轉型升級，還可以使財務人員深入了解企業的經營業務狀況，從而提升企業的經營管理水平，對企業整體運營發展具有一定的積極作用。

（二）有助于企業通過全流程管控，實現精細化管理

在業財融合模式下，通過將財務信息與業務信息有效融合，不僅能夠實現企業全流程業務數據的采集和整合，還能夠對企業經營活動各個環節實施完整嚴格地控制監督與合理地分析。從財務視角看待企業生產經營活動的每個流程，使得財務人員可以及時全面地了解企業采購、生產，以及銷售業務的具體情況和各項數據信息，針對出現的問題提出行之有效的解決方案，有助于業務流程整體提速，實現管理效率的優化，推動企業實現精細化管理。

（三）有助于企業提升風險防控能力

有效的業財融合，能夠將財務風險管控直接落地到業務前端，從業務環節對財務風險進行控制。財務部門運用對經營活動數據的分析和重點資金流的關注，可以對業務發展過程中的風險進行合理與科學的評估，而不是停留在事后對風險的總結，使得企業的風險管理水平大幅提升。與此同時，財務管理延伸至業務前端，更能有效確保會計信息的及時性和完整性，也在很大程度上增強了企業的風險防控能力。

（四）有助于優化資源配置，實現企業價值最大化

業財融合作為一種更加高效的管理模式，可以幫助企業把控各個經營活動中的收益信息、回款速率、成本費用等，實現對企業資源的科學高效配置和價值管理，控制營運風險。此外，企業應利用更加及時、全面、有效的信息對經營活動進行詳細深入的分析，不僅可以給企業的經營管理決策提供有力支持，也有助于企業應對靈活多變的市場環境，提高自身競爭優勢，實現企業價值最大化。

三、業財融合應遵循的原則

（一）因地制宜原則

每個企業在運營發展過程中，會逐步形成具備自身特點的發展方向和管理模式，業財融合需要秉持因地制宜原則，結合企業當前的實際狀況進行適當調整和優化，并選擇與企業實際情況相符的管理方式進行融合，保證業財融合工作能夠落到實處。

（二）效率優先原則

業財融合就是要通過提高企業經營效率來增加企業價值，所以在業財融合的實施過程中應優先考慮企業的經營效率。相比收入、支出、利潤等指標來說，效率的提升最具真實性，最能體現企業的管理能力，因此“效率優先”尤為重要。

（三）信息共享原則

業財融合的實施需要信息的共享。不論是業務部門與財務部門之間、業務部門與管理層之間還是財務部門與管理層之間，都需要企業及時共享內部信息。業財融合的財務管理模式下，各部門之間信息及時共享是重要的關注點之一。

（四）全員參與原則

業財融合是企業內部管理模式的變革，只有企業中所有業務人員和財務人員目標一致、認識統一、全面參與，才能在實現自身價值的同時為企業助力。

四、C公司實施業財融合，推進精細化管理的應用分析

（一）C公司經營概況

C公司是一家主要從事油氣田工程技術服務的企業，具有國內最先進的裝備和完備的服務保障能力，而面對當前新冠肺炎疫情肆虐全球、國際油價暴跌、國內油田勘探開發投資銳減的嚴峻形勢，C公司工作量明顯降低，收入大幅減少，經營管理面臨巨大挑戰。

在機遇與挑戰并存的大環境下，C公司不等不靠，主動作為，轉變觀念深挖市場潛力，注重精細管理創效益，積極貫徹落實業財融合的新發展理念，再造業務流程，促進財務管理延伸至業務前端，實現經營管理水平不斷提升。

（二）C公司實施業財融合的具體措施

1.強化頂層設計，打造“業財融合體系”

C公司確立了“業財融合，精細管理”這個核心管理目標，管理理念由“管業務”向“管業務鏈”轉變，組織業務人員和財務人員一起對業務流程進行梳理，找出經營管理過程中的粗放點和風險關鍵點，打造符合C公司自身特色的業財融合體系。在“財管業”方面：要求財務、經營管理向業務前端延伸，管控對象是每筆成本費用的支出所對應的業務預算是否合理、過程是否受控，支出是否合規。在“業管財”方面：要求業務部門按照“管業務管流程、管業務管成本、管業務管成本歸集”的原則梳理各自管理業務范圍。在“精細管理”方面：主要是做好業務流程梳理，把成本費用項目的需求審批、過程管控（合同履約）、費用結算等環節流程化。

2.規范管理制度，加強全流程管控，推動全員業財融合意識

在主體市場量、價格齊跌的困難形勢下，為保障穩定的市場資源和生產組織規模，C公司專門成立了領導小組，加大對經營管理的重視程度，財務部門和業務部門要做到目標一致，認識統一，圍繞“業財融合，精細管理”的核心管理目標，將市場、生產、經營管理的全過程貫穿起來，各部門積極開展思想交流，找準問題，探討辦法，明確責任。重新梳理與構建業務流程，剔除掉其中零增值甚至負增值效果的業務環節，將總體經營指標逐步分解到各層級和具體的業務部門，根據不同部門的工作任務，制定經營考核指標，嚴格監督執行進度，確保精細管理工作落到實處。

3.設備投資向高精尖技術傾斜，業務向高經濟附加值拓展，提高創收能力

C公司從全業務鏈深度挖掘市場潛能，樹立“寸土必爭”的思想，深化靠前服務，優化業務結構，提升服務質量，搶占開放市場。一方面，通過投資產值效益較好，市場認可度高，需求旺盛的高精尖技術設備和新工藝，提速提效的同時加強技術儲備，大力開展附加值較高的業務項目，努力增加市場收入。另一方面，通過降低儀器和設備的外部租賃費，大幅減少生產成本，實現經營目標。

4.利用信息化技術，再造物資管理流程

C公司依托自動化流轉系統加持“網絡+”等信息化技術手段推進流程優化，建立完備的電子臺賬，強化C公司整體協調共享，實現標準化的工器具管理流程，建立有效的管理制度對物資全生命周期內的成本進行嚴格把控。C公司充分利用資源協調平臺和自動流轉系統，及時發布需求信息和富余資源，生產部門根據整體資源情況進行協調，實現各類資源的全流程管控和動態統計分析，進一步提升資源共享與協調效率，提高自有裝備儀器的利用效率，降低租賃儀器的使用頻率，大幅降低材料采購成本和設備租賃費用。

5.完善合同管理制度，推動合同的全面過程管理

C公司重新梳理了合同管理中所涉及的部門和履行過程，進一步完善和形成擁有一定可執行性的合同管理制度，加大對合同履行情況及實施效果的檢查、分析和評價，明確責任劃分。推行合同全過程管理，從合同的立項、投標、使用、評價入手，要求供應商對合同全生命周期負責；建立合同簽訂部門與合同執行單位雙向溝通機制，定期評價承包商合同履約情況，為合同內容調整提供有利指引。

6.調整經營考核政策，激發全員成本管控意識

C公司各業務部門在注重業務指標完成情況的基礎上，更加關注項目的成本費用，充分意識到業財融合、精細管理對企業發展的重要性。調整經營考核機制，將成本效益與經濟收益緊密結合起來，將考核模式由原來單純的產值考核向產值、成本、利潤綜合考核轉變，在成本控制上“抓大不放小”，從源頭上杜絕浪費，充分體現“誰節約誰受益，誰浪費誰受罰”的原則，激發全員成本管控意識。

（三）C公司實現業財融合的預期效果

在業財融合演化過程的每一個階段，業務與財務始終圍繞“業務發展—業財沖突—業財形式融合—財務運作慣例更新—業財實質融合—業務新發展”的循環實現螺旋上升式融合發展。在這種發展過程中，會逐步形成以下三方面的長期性效果：

1.降本增效

降本增效是實施“業財融合、精細管理”最直接的收益，關鍵體現在單隊成本和存貨成本的明顯降低，最終實現企業經濟效益的提升。

2.管理提升

主要包括物資的全生命周期管理制度和流程建立，橫向及縱向協調控制能力提升，財務管理工作質量和效率大幅度提升，進一步促進企業管理決策支持水平提高，員工整體素質提高，進而達到更高的企業管理水平。

3.意識提升

將精細管理，成本管控的意識深入人心，真正做到“業務了解財務，財務滲透業務”，人人明確成本管控職責，大幅提升整體工作效率。思想意識的提升和管理方式的變化會對企業今后的效益產生長遠影響。

結語

C公司只有從源頭貫徹實施“業財融合、精細管理”的理念，管理層、業務部門、財務部門之間緊密配合，建立健全各項管理制度，拓寬主要職能部門之間的溝通渠道，統一業務部門與財務部門之間的目標，才能滿足新形勢下企業的發展需求和企業財務管理的要求，從而提升企業整體的管理水平，實現企業經濟效益的最大化。