公立醫院績效管理的實踐與DRG應用探索

蔡文輝 新疆喀什地區第二人民醫院績效運營管理辦公室

引言

為了能夠保證醫院在市場競爭激烈的背景下獲得更好更加健康的可持續發展，醫院一定要充分重視DRG，并積極主動將DRG應用在績效管理工作當中，以此使其滿足醫院發展戰略性實際需求。基于此，本篇文章首先針對公立醫院績效管理主要模式以及DRG付費體系進行簡要概述，再分析當今我國公立醫院績效管理模式現狀，最后在此基礎上提出基于DRG應用改革公立醫院績效管理的策略建議，意在充分發揮出DRG的應用作用價值，進而為醫院更好發展奠定良好基礎。

一、公立醫院績效管理主要模式簡要概述

（一）收支結余績效分配模式

收支結余績效分配模式是公立醫院績效管理過程中常常運用到的一種管理模式。在20世紀90年代發展進程中，收支結余績效分配模式被廣泛地運用到公立醫院績效管理工作當中，并且也取得了十分顯著的效果。但是，收支結余績效分配模式在公立醫院績效管理中運用還存在一定程度上的弊端，具體而言，能夠使得公立醫院對于自身的利益更加重視，不能夠全方位的從質量、技術、持續發展以及員工成長等一系列相關方面上，實現引導公立醫院服務質量以及管理過程，與此同時，收支結余績效分配模式較為偏向與收入較為顯著的部門，而針對社會效益較為顯著的部門或者是收入不好的部門而言，這種情況下則導致其不能夠充分發揮出自身的醫療作用價值。在醫療改革不斷完善深入的背景下，公立醫院績效管理運用收支結余績效分配模式已經不能夠充分滿足公立醫院的實際需求。

（二）RBRVS績效管理模式

RBRVS績效管理模式是近幾年來熱度非常高并且備受推崇的績效管理模式。針對任何一個醫療項目開展成本分析以及分值量化，這種情況下能夠體現出以下優點：獎勵更加直觀、更加量化、并且具備可比性，能夠實現將臨床醫師的技術作用價值以及勞動成果更好更加充分地體現出來，以此還能夠起到充分調動醫師參與業務工作的積極性以及主動性，RBRVS績效管理模式相比較于收支結余績效分配模式來說，RBRVS績效管理模式更加具備合理性以及科學性。但是，RBRVS績效管理模式在實際運用過程中也存在一定程度的缺陷，具體而言，RBRVS績效管理模式是將診療項目收費當作成為醫院分值設計的數據基礎，但是，針對我國的診療項目收費而言，其存在著非常強的差異性特性，這種情況下則直接導致診療項目不同，績效成果不同的現象產生。

二、當今我國公立醫院績效管理模式現狀

在現如今時代背景下，我國公立醫院在運用績效管理模式的過程中通常情況下都會選擇運用RBRVS績效管理模式，與此用時，越來越多具備特色的RBRVS績效管理模式由此誕生，通常情況下而言，都是通過五個步驟進而使得資金有效分配得以實現：第一，確定績效總量，通常情況下而言，公立醫院的績效總量要占據業務收入控制在8%到12%之內。第二，針對考核單元進行劃分，分配績效。建立在醫療、護理以及行政后勤等分別進行權重的設置以及人員的分類，在此基礎上落實不同比例的績效。第三，針對績效考核要素以及臨床考核要素加以確定。另外，還需要針對醫技單元考核要素加以明確。第四，需要針對各個考核的權重加以確定。第五，需要針對要素的考核指標值加以確定。在層層分解的作用之下，能夠逐漸得以形成醫院績效管理各個種類以及各個級別考核模塊。總而言之，在公立醫院不斷發展的背景下，以往傳統的績效管理模式已經不能夠滿足實際要求以及發展戰略實際需求，因此，一定要充分重視針對醫院績效管理加以創新優化。

三、DRG付費體系簡要概述

所謂的DRG，實際上是建立在患者病案首頁相關信息內容的基礎上，針對治療方式以及主要治療診斷進行綜合考慮，然后根據患者的個體實際情況，將患者劃分成為若干個診斷組，在此基礎上開展管理的管理模式。針對DRG來說，是建立在預付費原理的基礎上開展設計的，在此過程中將病種作為主要依據，最終目的都是為了能夠實現各個方面資源整合，進而在很大程度上進一步推動公立醫院獲得更好更加健康的發展，能夠促使公立醫院市場競爭力獲得有效提升，實現醫院高質量發展，而針對醫院高質量發展而言，績效管理是重要內容，是必經之路，由此能夠看出，在現如今時代背景下，公立醫院應當高度重視應用DRG開展績效管理工作。

四、基于DRG應用改革公立醫院績效管理的策略建議

（一）明確績效管理改革基本原則，奠定良好績效管理改革基礎

公立醫院在進行績效考核系統的建設過程當中，首先，一定要充分重視做到針對國家所提出的相關法律法規加以明確，并建立在相關法律法規的基礎上遵守、理解以及運用好規劃，值得注意的是，在此過程中需要重點充分地把握好以下三個方面，其中包括：不僅僅要將公益性充分體現出來，還需要保持持續性以及調動積極性[1]。其次，針對績效管理方案而言，應當保持以下心態，沒有最好的績效管理方案，只有更好的績效管理方案。最后，一定要充分重視，在針對公立醫院績效管理加以改革優化的過程當中，只能夠實現添加，不能夠實現減少。

（二）有效引進DRG績效評價體系，促使醫院獲得更加健康發展

在DRG分組的過程當中，根據資源消耗實際情況以及疾病復雜程度，給予充分重視以及考慮，在此基礎上使得醫療服務產出的客觀評價得以有效實現。在現如今時代背景下，DRG作為較為先進以及現代化的管理工具，目前，已經在四十多個國家以及地區實現了廣泛推廣，并且在此過程中還實現了在醫療支付、質量評價管理、績效管理等多個領域當中廣泛有效運用。近些年來，DRG在我國醫療領域當中的醫保支付、醫療質量、績效管理等方面都實現了快速的推進運用[2]。在公立醫院績效管理中運用DRG，一方面能夠做到，使得國家能夠實現摒棄公立醫院過于追逐利益的實際目的，在此過程中還能夠實現進一步引導公立醫院公益性的正確定位，另一個方面能夠做到，建立在醫保支付方式改革的基礎上，在醫院內部管理這一方面運用DRG，能夠有效幫助醫院進行結構調整，實現醫院的精細化管理控制，還能夠促使公立醫院發展方向緊緊的跟隨國家發展方向，這種情況下能夠更好的幫助醫院獲得健康的可持續發展。

建立在公立醫院的角度上進行分析，針對績效評價這一方面的工作內容來說，其最為主要的就是在頂層設計時進行充分考慮，然后將DRG績效評價系統融入其中，與此同時，保證其能夠與國家政策導向實現相互一致的局面，除此之外，還能夠實現在醫院實際業務工作開展過程中，將醫院戰略以及醫院定位等更好地落實在其中。在此基礎上，可以積極借鑒于國內或者是國外在DRG運用到公立醫院績效管理這一方面上所產生的經驗，以此實現進一步推進醫院穩定發展。

1.充分重視引入DRG關鍵指標，實現科學合理績效薪酬分配

建立在原本存在的績效薪酬分配實際情況基礎上，將DRG總權重或者是DRG關鍵性指標融入其中，然后再展開績效薪酬分配，與此同時在此過程中還要能夠做到保證指標少并且精，進而實現建設原有診療項目加DRG績效的核算標準，以此開展績效薪酬分配能夠促使績效薪酬分配的合理性以及科學性獲得有效提升[3]。除此之外，在針對疑難病癥以及重病癥進行單項績效管理工作的過程當中，還可以建立在權重的基礎之上設置不同的獎勵，以便能夠實現使得學科診斷能力獲得進一步有效提高。同時，還要進行年終排名獎勵指標的設置，需要針對公立醫院內部各個科室的醫療效率、醫療服務能力以及醫療質量等一系列相關內容開展綜合性的評分。

2.通過運用DRG績效評價考核，加以明確績效評價考核指標

首先，需要將DRG分組融入其中，其次，需要針對病案首頁質量指標以及專項質量控制進行充分考慮，在此基礎上將百分制充分落實，這種情況下能使得病案首頁質量得以充分保障，還能夠保證分組結合[4]。對于公立醫院而言，其本身就存在著原有平衡積分卡的模塊化特點，可以根據原有模塊化的特點，結合公立醫院的實際發展戰略，將績效考核指標加以重點改進優化。除此之外，在針對DRG分組關鍵性指標進行選擇融入的過程當中，可以建立在工作重點的基礎上，選擇運用具備非常強協同平衡性以及非常高靈敏度的考核指標，以此，進行醫療病房單元DRG評價體系的建設。在此過程中還需要做到重點針對醫療風險以及醫療服務能力等一系列內涵質量開展績效評價，這種情況下能夠實現使得公立醫院內部醫療服務質量獲得有效并且全面的提高。

（三）落實DRG應用逐步過渡實施，分步實施保證DRG應用效果

績效工作針對公立醫院而言，績效工作直接影響到醫院正常運行的方方面面，因此，在針對公立醫院績效管理進行改革的過程中，一定要充分重視，建立在原有公立醫院績效管理的基礎之上，一步一步過渡實施，這種情況下才能夠真正保證績效管理取得良好效果，才能夠使得DRG真正充分發揮其作用價值。對于公立醫院績效考核而言，實際上其存在著抽屜模式的這一特征，這種情況下也就意味著在此基礎上可以依據政策的調整實現進行局部、靈活并且及時地調整。從現如今時代背景下公立醫院發展戰略來看，將績效薪酬分配當中運用DRG，在此過程中需要側重于醫療住院單元的績效考核模式這一方面。在DRG績效評價工作不斷開展的背景下，績效考核方案以及病案質量實現了不斷地完善、優化以及調整，在此基礎上可以通過分階段的形式將DRG績效的所占比例不斷增加。除此之外，值得注意的是，在進行DRG指標選取的過程中，一定要充分考慮實際情況，并且做到精而少，選取具備較高敏感性的指標，同時還要進行平緩穩步的進行指標分值比例的調整，切記，一定不要出現一次就超高的定標[5]。

（四）構建DRG醫院績效管理體系，充分發揮DRG應用作用價值

在醫療改革政策不斷完善推進的過程中，公立醫院應當做到建立在自身實際發展情況以及發展戰略目標的基礎上，建設出一套科學合理、完善并且多維度全方位的績效考核管理體系。值得注意的是，在此過程中一定要充分重視針對績效信息數據的標準化加以完善，將醫院內部各個部門所產生的數據信息進行收集，統一整合歸集，并實現數據的互聯互通，這是十分重要以及十分必要的一個步驟，完善醫院信息化建設，對于醫院績效管理工作的開展而言是非常強大并且十分有利的一項工具。

其一，成本控制體系。公立醫院在進行成本控制績效考核體系的建設過程中，一定要加強重點管理控制可控成本這一方面，與此同時，還要做到將可控成本劃分并且細分為四大板塊，分別為：機械設備維修以及折舊成本板塊、衛生材料成本板塊、人力成本板塊以及其他方面成本板塊。然后，建立在成本控制難易程度不同的基礎上，需要運用到不同的權重，以此實現成本的管理控制。除此之外，值得注意的是，一定要充分重視引導公立醫院內部其他科室針對可控成本管理工作加強重視，并且加強制度的落實。

其二，專項績效考核體系。建立在成本控制考核體系、病種考核體系以及工作量考核體系的基礎上，公立醫院需要做到整合醫療改革政策以及醫院發展戰略目標等一系列相關方面，然后進行專項績效考核體系的構建，值得注意的是，在此過程中包括：費用控制專項績效考核體系、科研教學績效考核體系以及日間手術專項績效考核體系[6]。

其三，關鍵KPL考核體系。需要有效運用目標管理模式，定期通過綜合性質量考核手段，加強考核每一個核算單元，在此過程中，需要結合公立醫院內部護理部門、醫務部門等一系列相關多個部門，建立在不同權重的基礎上，使得一個百分制的綜合性考核體系得以形成，值得注意的是，其所獲得的考核結果需要與公立醫院內部各個科室的績效存在直接的聯系。

結語

總而言之，科學并且合理的績效管理工作是公立醫院實現高質量、穩定、健康可持續發展的重要保障，但是，任何一種績效管理模式都不可能一勞永逸，因此，公立醫院一定要做到建立在自身實際發展情況以及發展戰略的基礎上，不斷的針對績效管理模式加以改進優化以及創新，進而使得公立醫院的公益性得以保證，促使公立醫院醫療服務能力獲得不斷有效提升。