公立醫院績效管理探討

文/河北省榮軍醫院 韓青

國家2010年啟動了公立醫院醫療改革方案，逐步出臺了一系列政策措施，明確了醫療改革的方向、目的、原則、方式和側重任務。目前公立醫院都在探索績效管理辦法，隨著改革的推進和深入，越來越多的醫院開始運用績效管理的方法和工具來考核員工績效，提升個人及單位的工作效率、效果，完善分配激勵機制，調動職工工作的積極性。部分城市作為公立醫院改革試點，正在進行醫保DRG績效管理試點工作。公立醫院對照政策一直在不斷改革，如何把改革政策轉化為全體職工的自覺行動，從而持續提升個人、部門和組織的績效呢？

在未來長時期里，質量管理將是醫院管理的中心工作。績效管理制度的意義在于激發醫院和職工的主觀能動性，從而推動一系列核心制度的變革。目前改革還存在進展不平衡、政策落地實施不完整等問題。要把醫改政策轉化為醫院和全體職工的自覺行動并達成管理目標，績效考核評價體系的建設是最為關鍵和有效的手段之一。

醫院的績效考核是指醫院決策層和全體職工為了達到國家政策要求和醫院管理目標共同參與的績效方案的制定、績效考核評價、績效考核結果的使用、績效目標提升的持續循環過程。醫院績效管理的目的是持續提升職工個人、科室和醫院整體的績效，最終形成績效導向型醫院文化，反過來醫院文化會引導醫院發展方向及職工個人發展方向。

一、績效考核應遵循以下基本原則

（一）堅持公益性為導向。醫院運行要達成三方面的目標，一是公益性目標，這是醫院的立足點和出發點。二是服務性目標，這是公益性目標的約束條件，不能只是實現公費醫療，同時要提高患者的就醫體驗。三是經營性目標，這里的經營性指的是爭取最大限度的醫保給付和政府支持。在過去，公立醫院也追求利潤的最大化，忽視了醫院的公益性和服務性。改變公立醫院對利潤的追求，是醫改的初衷。公立醫院的公益性要求醫院以滿足廣大患者、家屬健康需求為出發點和立足點，落實公立醫院的服務定位，完善醫務人員獎懲激勵機制，提高醫療服務質量和效率，提高患者及家屬的就醫體驗。所以公益性并不是一味要求醫院、醫務人員無私奉獻，在滿足患者就醫需求的前提下，要提高職工的獲得感和滿意度。這也是公立醫院公益性的要求。

（二）堅持信息化支撐，以信息技術換取工作效率，保證考核結果真實客觀。醫院信息化建設程度代表著醫院現代化管理水平的高低和服務能力的強弱，醫院管理對信息系統提供數據的要求也越來越高，醫改政策的推進將醫療衛生信息化建設確定為醫療改革的基礎支柱。信息技術建設是提高醫療工作效率和數據可靠性的保證。準確的數據和豐富的信息是進行全面績效管理的基礎，而手工記錄和信息調查則完全跟不上績效管理對數據和信息的要求。在此筆者建議公立醫院高度重視醫院信息化建設和信息人才的培養。

（三）開源節流，量入為出，質量為先。開源要依靠醫院實力來吸引患者，醫院實力又分為硬實力和軟實力。醫院不僅要重視醫療設施的配備，還要重視人才隊伍的建設，更要重視人員素質的提高。節流的意義一是在于為醫院節約成本，二是在于為患者減輕負擔。分配的引導是“數量”，考核的約束是“質量”。以勞動量為引導，以勞動質量為約束。績效工資個人分配不與經濟指標掛鉤，與勞動量和勞動質量掛鉤。

二、制定績效管理辦法的要點

（一）圍繞績效管理目標，制定考核指標。考核指標制定是績效管理的核心。這些指標的設定既要滿足外部績效考核的要求，也要滿足醫院特定時期管理目標的要求。外部績效考核引導內部績效考核。外部績效考核要求是醫院要達到的最低標準，否則醫院等級評審、績效核定都要受到影響；內部績效考核指標是醫院為了更好發展而確定的更高目標。績效考核指標包括以下四個維度：第一是全面提高滿意度、提升就醫體驗方面的指標，這個維度既包括患者、家屬的滿意度，就醫體驗，也包括職工的滿意度、獲得感、價值感；第二是全面提升醫療質量和安全的指標，醫療質量和安全是立院之本。比如考核醫院門診就診患者預約、等待時間，可以推動醫院改善服務流程，提升服務標準，提高相關人員的服務意識，改善患者、家屬就醫體驗；第三是工作量考核方面的指標，要采用大量細致的指標來支撐工作量的考核。包括醫療服務收入考核、就診情況考核、住院情況考核和消耗控制考核；第四是持續穩定發展方面的指標，包括學科建設、人才培養與引進，帶教能力，科研能力等指標，促進公立醫院增強核心競爭力，引領醫療技術的創新和醫學理論的進步。

（二）引入工業質量管理和成本控制理念，用最小的成本耗費取得最大的醫療價值。作為醫院，我們不能追求物質利益最大化，但工業領域質量管理和成本控制理念乃至具體做法，醫院是完全可以借鑒的。價值醫療是醫院發展的新方向，其提倡在救治病人的同時，實現醫療費用最小、治療效果最佳、患者最滿意。近幾年醫改部門一直持續推動就醫費用的逐步減少，醫保中心支付方式的改變也促使醫院做出相應的改變，控制費用是醫院考核與評價工作的重要指標。在績效考核指標中要包括價值醫療文化構建、價值醫療管理流程方面的內容。當前正在推行的按病種付費、按疾病診斷相關分組付費、臨床路徑管理，其最終導向也是以更少的醫療成本獲得更大的醫療價值。成本越高的醫療并不一定對應著越好的醫療價值，這就需要醫生根據患者病情提供最合適的醫療手段，這就是工業企業所說的價值最大化。

（三）配合醫院精細化管理要求，提高公立醫院績效現代化進程。在管理模式上由粗放型績效管理轉向全方位、全覆蓋的績效管理，逐步實現績效管理的精細化。運用管理工具來進行醫院管理是醫院實現精益轉型的重要前提。醫院管理首先要追求科學管理，其次要追求精益轉型。在實現精益轉型的過程中，非常重要的就是要學會使用管理工具來進行公立醫院管理數據的靜態統計、動態分析和趨勢研究，以及科學合理地制定醫院發展規劃和解決運營過程中的日常細節問題。對醫院績效管理的要素進行定量分析，從而得出科學的、可靠的分析結論和數據結果。績效精細化管理的抓手是考核指標。在醫院的不同發展階段，根據工作的側重點不同，對考核指標進行微調，然后把重點指標細化，落到實處。

（四）依托醫院醫改和管理的全員培訓，對于績效的考核管理也要在全院范圍內達成共識，指標的設置得到全院或者相關部門的認可。績效考核分配實行分類管理，院科兩級分配原則。根據醫院實際情況，實行全院績效工資分類設計、分類考核，體現多勞多得、優勞多得、優績優酬，醫院考核到科室，科室考核到個人。在達成共識的基礎上大部分指標可以由相關部門自己規劃和確定，最后績效管理部門匯總。

（五）圍繞共識，基于醫院日常缺陷考核，績效管理辦法也要查漏補缺，不斷完善。績效考核作為對全院整體業務流程、規章制度及管理體系的綜合評價，反過來也能促進醫院運營的基本秩序良好、全面質量的持續改進以及醫院整體業務的提升，實現效率提高和激勵機制，促進公立醫院綜合改革政策落地見效。

三、在傳導執行中需要注意的問題

（一）成本的控制。成本控制不是成本核算，不能代替財務成本核算，成本控制是促進節約的方法和手段。以科室為單位考核，考核范圍為科室可控成本。

（二）樹立全院職工的主人翁意識。績效管理是績效管理部門的工作職責，更是全體職工的工作范疇和利益所在。工作流程的優化、工作量的增加、工作質量的提升、開源節流，所有這些最終都會優化職工薪酬、改善職工待遇。在這種管理理念下，每個部門、部門內每個崗位都會盡心盡力把工作做好，就像辦自己的事情一樣，花自己的錢辦自己的事，不能花單位的錢辦自己的事。

（三）規章制度的正常運用。就公立醫院目前所處的環境和發展階段來說，制定規章制度，不是為了追究責任，而是為了改進工作。在使用各種管理工具的過程中，對事不對人。注重管理工具運行的過程，壓實每個時間節點的工作，最后的結果自然能夠體現工作效果和效率。圍繞改進工作主題，要鼓勵職工發現問題和隱患，思考問題根源，進而提出解決問題的辦法。按照管理工具的工作流程做工作，有時候不能達到預期效果，這時候首先看工具使用是否有效，如果有效，分析產生問題的原因，找出解決問題的辦法，達到改進工作的目的。

四、結語

績效管理是醫院管理中的一個環節，或者說績效管理是醫院管理的一個抓手或者工具，在績效管理中要認識到醫院運行的整體性，服從和服務于醫院管理整體目標。依托醫院整體規劃，制定適合本醫院、本部門、本崗位的績效管理辦法。在績效管理的過程中，注重理念的培養，注重凝聚力的形成，績效管理辦法的變更過程，也是績效管理文化的形成過程，最終績效管理落實到醫院文化建設上，形成績效導向型醫院文化。