海外EPC工程項(xiàng)目機(jī)構(gòu)管理的淺探

許翔鳳

大唐環(huán)境產(chǎn)業(yè)股份有限公司海外事業(yè)部 北京 100097

海外EPC工程項(xiàng)目機(jī)構(gòu)是項(xiàng)目管理的核心。如何管理好海外EPC工程，首當(dāng)其沖的是建立一個(gè)成功的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。本文通過結(jié)合近年來的實(shí)踐，從項(xiàng)目經(jīng)理任命、組建項(xiàng)目部、職能分工、管理基本要求等幾方面進(jìn)行探討，希望能為相關(guān)研究提供一定的參考。

1 項(xiàng)目經(jīng)理任命和組建項(xiàng)目部

1.1 分析海外EPC工程項(xiàng)目特點(diǎn)

海外EPC工程一般包括工程勘察設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工、調(diào)試、工程移交試生產(chǎn)、工程驗(yàn)收評審以及質(zhì)量保修。工程項(xiàng)目特點(diǎn)包括工程規(guī)模、組成、專業(yè)特點(diǎn)與復(fù)雜程度、人員狀況和地域條件。通常國際項(xiàng)目管理人才綜合素質(zhì)要求較高，通過項(xiàng)目的這些因素分析，確定項(xiàng)目部的核心組成成員和一個(gè)大致的分工；熟悉所在國的環(huán)境；及所在國簽證的問題，特別是大多數(shù)所在國都有保護(hù)本國人員就業(yè)的原因，導(dǎo)致工作簽或者商務(wù)簽數(shù)量非常有限；還包括也應(yīng)考慮所在國的政治社會(huì)等其他環(huán)境因素，諸如外交關(guān)系、疫情情況、恐怖主義以及戰(zhàn)亂等[1]。

1.2 任命項(xiàng)目經(jīng)理

海外EPC工程項(xiàng)目應(yīng)實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目管理的至關(guān)重要的，因而項(xiàng)目經(jīng)理必須要德才兼?zhèn)洹⒗碚撝R和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)都豐富的人。一般來說，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具有一級建造師執(zhí)業(yè)證或具有高級職稱，至少在國內(nèi)擔(dān)任過項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)歷，具有工程建設(shè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，了解所在國的法律、法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)，最好在英語方面有一定水平的管理者，具有突出的溝通、協(xié)調(diào)、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力。

1.3 組建項(xiàng)目部

海外EPC工程項(xiàng)目部應(yīng)具有與業(yè)主、工程總承包企業(yè)各職能部門以及各其他相關(guān)方溝通與協(xié)調(diào)的職能，能對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度目標(biāo)實(shí)施全面負(fù)責(zé)。主要崗位管理人員均具有至少5年以上工作經(jīng)驗(yàn)，特別是具有海外工作的經(jīng)歷等，并要求盡量所任命的人員能夠熟練應(yīng)用英語進(jìn)行工作交流，減少非必要的翻譯人員，確保機(jī)構(gòu)精簡高效。考慮到簽證到期和回國休假等因素，適量多儲備一些人員，特別是多專業(yè)復(fù)合性專業(yè)管理人員。例如增配專業(yè)的進(jìn)度工程師、質(zhì)量工程師、技經(jīng)工程師，以及綜合素質(zhì)較高的檔案管理人員，這些是影響項(xiàng)目的綜合管理水平的關(guān)鍵[2]。

1.4 海外EPC工程項(xiàng)目應(yīng)合理進(jìn)行外籍人員招聘和管理

由于派駐人員較少，項(xiàng)目部必須積極探索人才組織渠道，調(diào)查當(dāng)?shù)厝肆Y源狀況，加強(qiáng)屬地國有關(guān)人員招聘，組建雙方人員聯(lián)合項(xiàng)目部；一是考慮中外籍人員專業(yè)的有機(jī)組合、優(yōu)化組合，二是充分發(fā)揮外籍人員的溝通和語言優(yōu)勢，他們之間無文化差異。

2 海外EPC項(xiàng)目職能分工明確清晰

2.1 明確項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限和利益

項(xiàng)目經(jīng)理是經(jīng)授權(quán)代表工程總承包企業(yè)負(fù)責(zé)執(zhí)行項(xiàng)目合同，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，對實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)全盤負(fù)責(zé)。項(xiàng)目部由項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)授權(quán)組建并統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，決定項(xiàng)目內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，負(fù)責(zé)項(xiàng)目部骨干人員的聘任。

2.2 明確項(xiàng)目部各部門和主要崗位的職權(quán)

海外EPC項(xiàng)目部作為施工生產(chǎn)管理及質(zhì)量管理的指揮、協(xié)調(diào)、控制機(jī)構(gòu)，是質(zhì)量、安全、進(jìn)度、物資、技術(shù)、成本、人力控制中心。其主要管理職責(zé)一般包括履行合同、與各相關(guān)方建立工作關(guān)系、獲取公司本部的各種資源支持、以及組織實(shí)施合同要求，兌現(xiàn)對業(yè)主的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、技術(shù)、成本等各項(xiàng)指標(biāo)的承諾。強(qiáng)化矩陣式管理，項(xiàng)目部人員要接受項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和管理，也接受企業(yè)職能部門指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核。

2.3 項(xiàng)目部全面組織實(shí)施和控制職能

發(fā)揮“優(yōu)勢互補(bǔ)、合作共贏”的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)理念，協(xié)調(diào)各施工單位的人員、機(jī)械、設(shè)備協(xié)作或共用，降低各施工單位成本；對項(xiàng)目的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)全面負(fù)責(zé)。

3 海外EPC項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)管理基本要求

3.1 及時(shí)制定完成項(xiàng)目管理策劃和實(shí)施文件；簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書

對海外EPC工程項(xiàng)目，從項(xiàng)目啟動(dòng)至項(xiàng)目結(jié)束，實(shí)行全過程、全方位控制和管理。結(jié)合作業(yè)項(xiàng)目特點(diǎn)、場地布置情況、施工工序要求、人員素質(zhì)等客觀因素，進(jìn)一步強(qiáng)化紅線意識，堅(jiān)守底線思維，圍繞項(xiàng)目目標(biāo)開展管理工作。

3.2 海外EPC項(xiàng)目管理工作需盡早介入

例如項(xiàng)目管理不提前介入，特別是現(xiàn)階段海外EPC項(xiàng)目，合同簽訂就要求施工設(shè)計(jì)必需是所在國的設(shè)計(jì)院，他們的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計(jì)思路與我國不一致，業(yè)主應(yīng)習(xí)慣原因往往會(huì)傾向于本國方的設(shè)計(jì)傳統(tǒng)，較難于接受EPC總承包方的設(shè)計(jì)建議，在對方的設(shè)計(jì)問題上進(jìn)行優(yōu)化不是一件容易的事情，不僅需要做大量的解釋溝通工作，增加了大量的溝通成本，還會(huì)延誤工期，這就需要項(xiàng)目管理早介入，在合同簽訂時(shí)就能夠使很多關(guān)鍵的技術(shù)指標(biāo)、參數(shù)和細(xì)節(jié)盡量明確規(guī)定。

3.3 以合同為中心，定期對照，適時(shí)調(diào)整

目前海外EPC項(xiàng)目，所在國從本國利益考慮都設(shè)置比較苛刻的條件，包括很大部分的設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨、施工等必須由本國企業(yè)或人員來完成，而所在國的相關(guān)能力往往達(dá)不到要求，設(shè)計(jì)因能力不足造成設(shè)計(jì)失誤，設(shè)備因所在國的制造能力難以采購，施工因水平欠缺無法按圖施工造成返工浪費(fèi)。因而要以合同為中心，加強(qiáng)溝通，定期對照，提前預(yù)警，嚴(yán)格把關(guān)，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

3.4 實(shí)施獎(jiǎng)懲措施

根據(jù)項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的各項(xiàng)指標(biāo)，諸安全、質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用等目標(biāo)，制定項(xiàng)目部的管理規(guī)定和考核、獎(jiǎng)懲辦法，在工程安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)各方面控制嚴(yán)格實(shí)施，形成有效的激勵(lì)機(jī)制。

3.5 加強(qiáng)項(xiàng)目整體的聯(lián)動(dòng)和管控

項(xiàng)目各方面工作是一個(gè)有機(jī)的整體，因而包括項(xiàng)目的技術(shù)問題、商務(wù)問題、采購問題、施工問題、工期問題等，應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目各方面的聯(lián)動(dòng)和統(tǒng)一管控。

4 結(jié)語

綜上所述，要管理好海外EPC工程，就需要建立起一個(gè)科學(xué)合理的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。上文中，結(jié)合工作實(shí)踐，從項(xiàng)目經(jīng)理任命和組建項(xiàng)目部、職能分工、組織機(jī)構(gòu)管理基本要求這幾個(gè)方面進(jìn)行了論述，希望為海外EPC工程項(xiàng)目機(jī)構(gòu)管理提供借鑒。