國有企業(yè)薪酬績效管理的方法和措施研究

郭夢寒

河北港口集團有限公司 河北秦皇島 066000

1 薪酬管理與績效考核相關概念

1.1 薪酬管理

薪酬大致分為兩類：一類側重員工的精神層面，比如員工職位的晉升、出國游學的機會、領導的嘉獎等等帶有榮耀的表彰，這種不以物質的形式回報員工的勞動被稱為內在薪酬；另一類與內在薪酬表現(xiàn)形式相反，是以基礎性薪酬為主、輔助性薪酬和保險福利為輔進行的勞動回報，因此被稱為外在薪酬。無論內外，薪酬本質上是員工為所在組織付出的勞動，組織回饋相應的報酬，因為其中涉及到勞動價值問題，薪酬因此也具有可變性特點。

1.2 績效考核

績效是伴隨組織目標完成而產(chǎn)生的一種表現(xiàn)，換言之，績效就是企業(yè)員工完成工作目標的質量、數(shù)量與效率。而績效考核，是指考核主體對照行業(yè)和績效標準，采用合理的技術方式，審核并考查員工的目標完成情況、員工的職責履行程度、以及員工的工作表現(xiàn)情況，并且將考查結果反饋給員工，以此確定某階段內員工工作的績效情況。當前，績效考核方式有很多種類，其中包括目標管理法、行為對照法、強制分布法、交替排序法以及關鍵事情法等等。

1.3 薪酬管理與績效考核

對國有企業(yè)發(fā)展的重要性對于績效考核管理而言，薪酬管理既是主要表現(xiàn)形式，又是重要實現(xiàn)方式，二者相輔相成，并且與員工切身利益、國有企業(yè)健康發(fā)展息息相關?？茖W合理的薪酬績效管理體系對國有企業(yè)發(fā)展的重要性：第一，有力地保障國有企業(yè)戰(zhàn)略計劃執(zhí)行力度，更好地推進企業(yè)內部各項管理制度落實，繼而促進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)；第二，便于發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)發(fā)展和部門發(fā)展之間的問題，提高國有企業(yè)整體管理能力；第三，促進員工認清企業(yè)發(fā)展的方向，以便更好履行職責，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)互利共贏的目標。

2 提升國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬管理優(yōu)化策略

2.1 轉變傳統(tǒng)薪酬管理理念

在我國國有企業(yè)領導者及高層管理者中普遍存在“輕管理、輕績效” 的慣性思維，想要提高企業(yè)薪酬績效管理認識程度，首先打破領導者的固有認知，即領導者需要不斷更新管理理論知識，與時俱進，并將先進的管理知識結合企業(yè)實際情況，創(chuàng)新一條富有特色的薪酬績效管理道路。此外，領導者還應該發(fā)揮帶頭人的作用，引導中高層、基層員工參與到薪酬績效管理工作中。其次，加強企業(yè)文化建設，一方面在企業(yè)內部大力宣傳薪酬與績效管理理念，形成“講績效、重績效、用績效”的氛圍；另一方面組織專題宣傳會、業(yè)務培訓等教學活動，來確保全體員工能充分認識薪酬與績效管理對促進經(jīng)濟效益最大化的重要性。

2.2 完善薪酬與績效考核體系

國有企業(yè)想要完善薪酬與績效考核體系，至少需要做到以下幾個方面：首先，做好績效薪酬考核體系指標設計的前期準備，即崗位分析與評價。國有企業(yè)在設計績效薪酬指標時，可以借鑒優(yōu)秀的績效薪酬管理模式，但是杜絕未結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略就生搬硬套到企業(yè)運營中的“拿來主義”。即便是借鑒其他管理體系，企業(yè)也應該根據(jù)崗位的職責和內容，對崗位的環(huán)境風險、重要程度、技能要求等進行科學又公正的分析與評價，并根據(jù)評價結果編制崗位規(guī)范和說明書，以此來公正、合理地說明薪酬與勞動價值的正向關系。其次，全面、科學并合理地設計企業(yè)績效薪酬考核方案。第一，與其他同行企業(yè)相比，本企業(yè)的薪酬待遇具有一定優(yōu)勢。國有企業(yè)通過薪酬調研，詳細掌握本地區(qū)、同行之間的勞動力市場薪酬情況，來規(guī)劃企業(yè)薪酬整體水平，保證企業(yè)各崗位的薪酬待遇不低于本地區(qū)、本行業(yè)的平均水平。第二，提升薪酬結構的多元化、綜合性。國有企業(yè)在制定薪酬策略時，一是要結合現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度；二是選擇實效性和操作性較強的績效考核內容，比如基本工資、專項獎、全勤獎、年終獎、績效工資、股權獎勵等形式均考慮進薪酬結構中。第三，提高薪酬分配的合理性。為了減少因薪酬分配不合理而引起的內部矛盾，國有企業(yè)必須遵循“以崗定薪、按勞分配”的原則，建立不同崗位和層次的薪酬標準，并經(jīng)過不斷評估與優(yōu)化，最終形成規(guī)范性的薪酬等級體系。

2.3 績效結果應用多元化

國有企業(yè)不斷優(yōu)化完善薪酬與績效考核的內容與方式后，績效結果應用理應逐漸擴大。第一，將績效考核結果用于員工招聘或任職資格選拔。國有企業(yè)不應將績效考核結果單純作為員工是否晉升、加薪的標準，而是將個人績效結果引入任職資格體系中，這樣員工晉升體制才能變得更加科學、合理。第二，建立健全以績效結果為導向的溝通反饋機制，一方面有利于領導層根據(jù)考核結果對管理過程中的問題提出相應整改意見，并督促有關部門進行調整；另一方面同樣促進有關部門及員工對整改工作執(zhí)行情況和執(zhí)行過程中遇到的問題進行反饋，最終達到薪酬與績效管理的初衷與目的。第三，將績效考核結果與員工職業(yè)生涯規(guī)劃結合，參考員工現(xiàn)下的績效成績，與員工協(xié)商并確定新的績效改善計劃和職業(yè)發(fā)展路徑，促使員工個人發(fā)展同企業(yè)發(fā)展相一致，保障企業(yè)的長期發(fā)展動力。

3 結語

綜上所述，薪酬與績效管理對國有企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展至關重要，也是提高企業(yè)經(jīng)營效益重要措施。國有企業(yè)想要加強薪酬與績效管理，需要循序漸進、有條不紊，根據(jù)自身發(fā)展狀況，加強領導層和管理層績效管理的意識，在完善考核體系的同時提升制度的執(zhí)行力，最后擴寬績效結果應用范圍，以此加大員工薪酬與企業(yè)發(fā)展的聯(lián)系，促進國有企業(yè)發(fā)展壯大。