企業現金流精細化管理模式研究

丁明松 王婷婷

國網山東省電力公司東營供電公司 山東東營 257091

對于企業來說現金流比利潤更重要，有很多行業養成了拖欠資金的習慣，資金拖欠嚴重的就會造成一系列的項目叫停，從而達到企業運行癱瘓狀態。現金流對于企業文化就是經濟命脈，一旦脫離，企業面臨破產的可能性將大大增加。

1 現金流對于企業的重要性

類似于建筑行業、制造行業上下游一環套一環的，這些企業需要大量的資金投資生產。成品一經銷售，并不是貨款一次性結清，會有不少的賬款。雖然每一筆生意都有利潤，但是經不起資金的一再拖欠。一旦出現回款不及時，融資渠道又不暢通的情況下，很有可能會被迫停業。現在企業以現金為主，也是被大部分老板認可的真理。只要有現金流，企業就能正常運轉。企業的現金流可以來源于企業的利潤、融資或借貸等多個途徑。即使沒有利潤，企業只要能保證其他幾個途徑的現金來源公司就可以正常運作。簡單舉例說明：假如你有200萬的本金，進了一批貨，然后260萬賣出，那么你就是賺了60萬，但我并不能立刻給你現金，而是欠款。一年之后我在支付這筆款項，那么此時賬面上就是200萬的銷售收入，60萬的純利潤[1]。表象上看來業績還算理想，但是你沒有收到錢，你就沒有現金去再進一批貨物。假設你也賒賬進貨，也許還能維持一段時間，但是換個思路，你沒有現金流，就無法正常支付辦公輸出，其次還有員工的工資。公司的運轉就會難以進行，出現困難，稍有不慎，直接會導致公司倒閉。如果說你經營的企業有利潤，就代表企業能夠自己造血了。但是想長久的生存下去，就必須要有能力把利潤轉化為現金流才行，否則不論賬面收入多么可觀，也只是一個數字。除了企業以外，也有不少工作人員抓現金流，例如有些建筑公司工地的民工，包工頭給民工定的工資是兩個方案，一天三百元月結，一天四百元年結。但是幾乎都是選擇月結的，一方面可能是擔心項目破產，但更多的原因是人要生活，年結工資的話，這一年之內幾乎是沒有經濟來源，無法保證自己的生活。一個人離開現金流影響都如此之大，更何況一個企業，里面包含了多少人，這些人你平時的工資也是企業的支出，項目需要支出，后續還要進行跟進，這一系列的問題，離開現金流不都是面臨工作癱瘓的問題嗎?即使大公司，大企業你的實力雄厚，庫存充足，這也許能保證你暫時解決眼下的難題，那么長期現金流的缺失，又能運營多久呢。由上述兩個例子可以看出，現金流的管理對于企業的重要性，直接關系著企業的生存，加強員工在現金流上的管理模式，好過于多談幾個項目[2]。利潤是在不斷的經營中獲得的，不是翻翻賬本，盯著銷售金額算利潤，貨款入賬，公司資金鏈不斷，項目正常開展，才是最好的利潤。

2 現金流精細化管理的缺陷

2.1 現金流管理意識薄弱

一部分企業管理者只把心思放在銷售額上，認為自己的企業只要能簽下大量的合同，接受大額度工作量，就是企業活下去的根本。對于現金流毫不重視，心想項目只要談成，順利簽下合同，資金方面不是問題，但是當下給項目款和過一年、或者兩年之后給項目款能一樣嗎？暫且不說貨幣貶值的問題，只從公司的運轉問題來論，合作公司只付項目預款，待項目完成后，遲遲不結清尾款，后續工作怎么跟進。下一家合作公司的項目達不到更好的開展，拿什么創造利潤。其次收回款項方面的工作不重視，后續項目進度達不到，造成庫存積壓現象，占取資金動向，造成運轉困難，這就導致了企業的運營風險。除此，部分企業關心招標、關心利潤，將員工的效益與企業利潤掛鉤，更加忽視了對于現金流的管理意識。

2.2 管理缺乏全面型

首先管理機制不嚴謹、信用方面沒有合理的政策、信用評價有風險等方面的情況，出現應收工作難開展，款項難以追回，又或者部分企業不承認債務等風險。其次，企業的庫存或者其獲得的項目款，以及企業以往利潤等其他資產轉化成現金，達不到如期償還債務，便會降低信譽度。使企業達到舉步維艱的處境，影響業務的開展，也難以談成好的項目，運營出現危機。企業是一個團體，一個部門有問題，其它都會受影響。如果不能全方面制定流程去合理安排現金流管理效率，那么企業的現金流只會面臨坍塌。

2.3 現金流預算的問題

要想有好更合理了預算，首先要了解現金流的管理模式。現金流預算管理制度是有效的管理現金流的前提條件。做好預算工作，就不會在后期跟進的時候發生賬務糾紛。大部分企業在項目預算上做不到正確的判斷，容易導致后期工作難以開展，即使有了一部分預算，也沒有按原定的制度執行工作。更有甚者在預算中投機取巧，節約成本，導致后期交接工作有難度。大部分達不到將現金流預算管理制度更合理的適應企業的發展中階段，或預算有疏忽，進而導致項目不能更好的貫徹執行。

2.4 層層傳遞、信息失真

大多公司管理層面都是一級上報一級，就和古代的官階制度一樣，高一層只能管自己的下一級，比自己低兩級的幾乎沒有交集。對于企業，這樣層層傳遞就有弊端，從基層傳到高層，期間假設有變化，是很難被發掘并處理的。企業管理人不能在第一時間得到消息，不能及時做好對策，或許會導致項目進行的進度直接延期。對于企業，管理的鏈條越長，上傳的信息就越容易失真。或許偶爾還會出現知情不報者，這些都難以避免。

2.5 內部控制有漏洞

部分企業在運作中，或許會出現挪用公款、扣除部分項目資金等等，管理層沒有牽制，一人獨大。甚至于有些部門毫無執行力，身在職位卻不能勝任，能力有限，不能如期完成工作，拉低部門工作效率。加之企業內部沒有明確的規章制度，導致資金去向不明的情況，也是現金流管理中的大問題。

3 現金流精細化管理的對策

3.1 提前制定應對對策

定期盤點財務資金，以財務能支撐6個月的運行為起點[3]，即使這6個月期間回款少或者沒有回款，也要確保企業的財務能順利支撐項目進行下去。明確每一款去向，定期做好排查，合伙人收益、企業利潤等這些都在確保公司順利運作6個月的基礎上，在進行項目款的分配。以防止資金鏈的斷裂影響企業的運營，已造成更大的經濟損失，在企業利益面前，個人利益可以放一放，當然不包含職工的工資,他們勞動義務，不是合作義務。

3.2 合理的股權融資

對于企業發展而言，資金是不可缺失的，股權融資是較多企業選擇的方式。

公司適當的讓出一部分股份，來吸引投資者進行融資。這樣背后的股東多了，也不會讓企業引起資金鏈的斷裂。除非你的上市公司資金實力雄厚，那么你可以量力而行，針對于小企業或者個人創業而言，股權融資是較好的選擇。用股權換取發展資金的融資方式，可使資金使用周期較長，財務風險也會隨之減少。股權融資是中小型企業在面臨現金流問題的情況下，幫助企業解決難題的有效辦法。

3.3 健全規章制度

在招納技術人員上，嚴格把關，避免能力不足者上崗。員工素質提上去，才能更好的指定工作體規章制度。強化內部現金流管理體系，避免現金流風險存在，嚴格計算每筆支出與收入，將風險盡可能的降到最低。通過財務比率的計算，例如流動比率和速動比率等，預警企業現金流動性或監控企業現金流動性。多次程序篩選，固定企業資產規模，給予合理的運營現金結構來管理現金流動性。

3.4 設收集信息系統

企業的現金流要想得到好的管理，必須要及時接收信息。貨物在市面上的流通情況、銷售方面的工作進程、生產線上的出品效率等，都要及時的向上匯報，而這些一級一級往上傳遞，并不是合理，也無法提高工作效率，設一個專接收采集信息的部門，直接上報最高管理者，第一時間給出方案，才能讓項目在運轉中得到保障。

4 結語

綜上所述，現金流是企業的生命，合理的現金流管理模式是企業應當放在首位的工作。嚴格按照現金流的管理模式，制定出符合企業運營的最佳方案。根據企業的具體情況，科學的引入現金流管理的優勢。降低財務風險，提升經濟效益，讓企業越做越強，越走越遠。