國際工程公司國際市場屬地化市場經營管理調研分析報告

黃瀟 肖潔 胡寧琳

中國電建集團成都勘測設計研究院有限公司 四川成都 610072

伴隨著國內水電項目以及基礎設施建設的逐漸飽和國家“走出去”戰略的不斷深入，越來越多的中資建筑企業開始走出“國門”，進入到了國際工程市場領域。國際工程市場經營的屬地化管理成為了許多國際工程企業作為提升項目管理水平、降低項目管理成本的通行做法，甚至成為了衡量和提升企業核心競爭力的主要手段。筆者就某國有大型工程公司屬地化市場經營管理現狀和存在的問題組織座談調研，聽取了公司一線人員反饋的意見和建議，并對如何加強國際市場經營屬地化提出了初步思路與實施路徑。

1 調研發現的問題及原因分析

問題一：公司對屬地化經營與履約管理的普遍認識不足，調研中全員對屬地化的認識分散，對其意義、必要性，優勢以及存在的風險等了解不夠深入。

問題二：公司缺乏屬地化管理的常規模式與方法的梳理，對當前國際工程企業常規屬地化模式的認識較為模糊。

問題三：公司屬地化管理工作尚無統一且可實施操作的總體綱領與制度文件，亦缺乏推進屬地化的必要指標要求以及相匹配的考核等，導致目前屬地化工作推進停滯不前。

問題四：公司目前市場前端僅部分實現了屬地化市場信息來源，絕大多數情況仍需要電建國際、施工局提供項目信息。

問題五：公司投議標階段也無法利用屬地化的成本優勢提升項目投議標能力與競爭力，或是即使收集或落實了屬地化的資源和成果，公司各級也會因為風險擔憂而進一步加價或不予以采納。

問題六：公司項目履約階段幾乎完全缺失屬地化管理與分包能力，幾乎必須依托施工局進行管理，且公司普遍存在畏懼履約屬地化情況，認為沒有施工局做管理，公司就無法管理當地屬地化資源，甚至會存在大量風險，在個別項目上采用了屬地化分包，但并未管理，溝通能力、管控能力嚴重不足，導致工程質量、進度等出現較大問題。

問題七：公司法律與財稅屬地化能力亟需提高，目前公司的法律體系、財稅管理體系不滿足公司當前國際化戰略舉措，為節省前期成本，在合同生效前，所有項目的合同審核、項目履約等均未聘請當地法律事務所、會計事務所的參與，而此模式與當前較為成熟的國際型工程公司舉措完全相反，存在較大風險。

2 國際市場經營屬地化的思路與實施路徑

2.1 設立“目標明確、重點側重、分步實施、輻射周邊”的思路與實施路徑

目標明確：屬地化是國際工程業務發展壯大的大勢所趨，也是電建集團及其他主要海外建筑型央企的共同策略。伴隨著我國人力資源成本上漲以及國際政治經濟環境極為復雜的特點，屬地化經營與履約是解決當前公司海外項目成本競爭力不足、海外人力資源短缺、海外履約管理能力較弱的解決方案。為此，公司應明確逐步打造國際業務屬地化經營的目標，并將之融入公司海外戰略與經營策略之中。

重點側重：根據公司的旗艦國別、核心國別、潛力國別、機會國別的不同劃分，同時結合國別市場經營與履約工作的需要，屬地化工作應重點側重，在有重大項目履約實施的旗艦國別、核心國別中重點推進屬地化；在潛力國別、機會國別中探索嘗試屬地化工作。

分步實施：在重點推動屬地化工作的國別，調研認為應確認分步實施的思路，大致分為商務信息屬地化、人才屬地化、市場經營辦事處屬地化、項目分包屬地化及全面管理屬地化等步驟。

輻射周邊：在核心重點國別按分步實施策略推動的屬地化工作，在實現計劃中的效應后，應將屬地化能力輻射周邊區域，以屬地化工作帶來的優勢轉化為周邊國別的市場信息獲取、項目新簽與落地。

2.2 繼續落實當前的國別代表制工作

在所有公司開展市場經營工作的國別，首先應實現商務信息屬地化工作。具體要求為：借助電建國際及國內外合作伙伴商務關系，在本國別發掘并拓展商務關系線索與網絡，與至少2-3家屬地化機構形成定期聯絡機制，通過合作獲取市場環境信息、政府宏觀政策以及后續市場空間等相關商務信息，同時通過商務關系拓展到具體項目的跟蹤與落地工作之中[1]。

調研成果建議公司繼續落實現有國別代表制度，并通過國別代表挖掘各國別商務信息與市場關系網的屬地化建設工作。

2.3 推動動態調整的市場經營辦事處屬地化工作

市場經營辦事處機構，是公司在該國別的代表機構，是公司真正的市場第一線，幾乎該國別的所有商務關系，基礎宏觀信息、項目信息、項目簽約、落地以及履約監管的各項重任均在公司市場經營辦事處機構的核心工作。目前公司在集團公司總體布局下，允許準入的國別已達約50個，在近20個國別設有市場經營辦事處，已歐亞區域為例，幾乎歐亞區域所有國別，電建集團均授權成都院準入并開展工作。

目前，公司主要在亞太區域越南、老撾；歐亞二部區域哈薩克斯坦等設有獨立辦事處機構，在其他區域國別多為聯合辦事處機構，與電建國際合署辦公，合署辦公的優勢在于市場經營信息可以做到多樣化，與電建國際維持良好的工作關系，可以借助電建國際品牌優勢與商務關系優勢，跟蹤一批項目；其缺點在于一是電建國際精力、能力往往有限，分配給我公司跟蹤開展的項目可能長期無法落地，導致公司大量投入卻長期無產出；二是電建國際通常需要維持所在國別各參與單位的平衡性，因此對我公司參與項目領域、項目數量均有限制，且與集團內同質化企業存在競爭關系，市場經營工作無法做到保密性。

獨立的屬地化辦事機構，對公司市場經營工作有以下優點：

（1）市場信息保密化，由于無需借助電建國際代表處組織會議、會見業主、洽談商務工作等，可保證我公司商務工作的機密性。

（2）投資人來往的接待中心：目前國際工程業務的形勢發生變化，傳統的兩優項目或國別主權擔保的FEPC項目越來越少，多邊銀行的現匯競標型項目競爭極為慘烈，中標率極低，而當前國內投資人確越來越多地前往海外市場尋求投資機會，這對我公司作為規劃設計型企業有先天的優勢，可以向投資人推介項目，協助技術商務分析，并綁定關系，如此，若在部分國別有獨立屬地化辦事機構，可以在來往接待投資人工作中取得優勢，目前該工作主要是施工局在開展，我公司僅能輔助。

（3）履約團隊來往的支援：伴隨著國別項目的逐步落地，公司設計團隊、總包團隊人員將頻繁來往該國別，獨立的辦事機構可為履約團隊提供支援，并有助于安全、應急管理等[2]。

2.4 全面推動屬地化信息收集與采納工作

一是通過本地商務關系，了解國別宏觀形勢與大政方針，對該國別市場進行基本研判；二是通過商務信息屬地化工作，明確跟蹤并開展具體項目的投議標工作，通過具體項目的投議標工作鞏固與屬地化資源的關系；三是為項目投議標工作做充分準備，主要是落實當地人工、建材、法律、財稅等基本信息。

同時在完成了屬地化的信息收集，應由公司各級部門定期復核、檢查、糾偏，通過投標工作的過程調整或結果總結，定期對基礎數據過高的項進行糾正，公司各級執行業務公司也應定期赴各國別進行屬地化信息核查等工作。

2.5 重點推動人才屬地化工作

一是公司國際業務所涉及各國別，多為發展中或極不發達國家，屬地化人才的成本優勢非常明顯，以印度、尼泊爾等國別為例，屬地化工程師人才薪資待遇為國內一半以下，翻譯等商務人員待遇可達到國內的四分之一；二是屬地化人才對本國別各項技術要求、標準與實際操作模式等更加熟悉，可節省公司大量試錯與摸索成本；三是屬地化人才由于其家庭、工作等屬性，往往可帶來一定商務關系與渠道，加以利用將有助于公司市場拓展[3]。

以水電十一局在尼泊爾國別為例，其長期聘用一名優秀的尼泊爾本地工程師作為項目履約期間的商務經理已達10年，通過其自身關系及語言溝通能力，在與尼泊爾政府業主開展各項談判工作中，起到了非常重要的作用。

調研成果建議公司在旗艦與核心國別推動人才屬地化工作，嘗試選聘一批能力足夠且有一定商務資源關系的人員共同推動市場經營工作。

2.6 適當推動項目分包工作的屬地化

調研認為，目前公司在各國別項目履約工作方式單一，在大部分項目執行中，無論是大型土建類項目，亦或是較為簡單的新能源類項目，均無法做到獨立承擔，必須依托施工局進行管理，如此導致公司無法摸清項目真實成本，從而導致項目的履約能力較差，且市場競爭力差。

其次，受制于語言能力，公司項目履約普遍存在溝通能力極為不足的情況，導致與業主、與分包商之間的溝通無法達成一致效果，以至于管控能力無法提升。

調研成果建議公司應著力開始適當推動項目分包工作的屬地化，逐步探索履約能力強、分包價格合理的屬地化分包商，獲取互相之間的信任與合作熟悉度，甚至形成長期的戰略合作關系，如此方能在國別市場站穩腳跟。

2.7 推動法律、財稅工作的屬地化

將法律、財稅事務咨詢作為市場經營的一部分，設立專項預算與制度，在必要的合同談判、咨詢服務等各方面落實法律事務所、會計事務所的聘請，同時逐步通過實際工作強化市場商務人員的法律意識。