風險管理導向下的企業集團投資業務內部控制研究

彭齊武

（天津紡織集團〔控股〕有限公司，天津 300308）

一、引言

由于企業集團對流動資金占比較多的投資業務較為看重，同時，投資業務也是企業集團中業務經營風險較大的業務之一。所以，文章以企業集團對投資業務的管控為中心，系統研究企業內部管控理論與風險控制的內在聯系及其發展。在相關理論研究成果的基礎上，以企業風險管理為導向，分析大型投資業務的若干問題，進而就完善大型投資業務內部控制理論提出意見。

二、內部控制與風險管理的內在聯系

在現代公司體制中，企業往往面臨著職業經營者侵害股東權益的企業管理風險。企業經營發展過程中的很多投資風險只能通過采取更完善的內部管控體系避免，這些風險的管控在業務邏輯上更多依賴風險管控理論，而在企業制度對風險的把控上，則需要內部管控理論提供理論支撐。例如，通過建設財務報表、內控、風險監督體系等管控風險。

內部控制與風險管理都有一個共同的目標，即保護投資人權益、保護企業資產和創造新的投資價值。在市場經濟高速發展的今天，在企業的生存目的是為企業及利益相關者提供價值的前提下，人們更希望利用企業內部管控體系為投資者提供更多的利潤［1］。因此，當前企業經營過程中的內部控制理論往往是和風險管理相結合的，利用風險管理的相關理論對企業經營發展過程中產生的相關經營風險加以管控，同時內部控制理論對企業架構等方面進行一定的控制，最終達到兩個理論融合促使企業快速發展、為投資人謀求更多利潤的目的。

信息技術發展與市場經濟條件下的新進展，促使企業內部管理逐步走向風險管理階段。在信息技術的支持下，企業財務記錄也實現了電子管理、信息更新等。但是，企業經營風險通常是交易及組織創新引起的，而這種創新往往來自新興的市場經濟實踐。另外，大環境變化和消費者權利保障的完善，都增加了企業的社會責任，稍有不慎，企業就可能面臨來自產品市場或投資市場的懲罰，體現為企業價值或資產市場上的市值貶損。所以，企業必須通過強化風險導向下的企業內部管控體系防范經營風險，維護投資人對企業財務信息的信任和提高運營效益等。同時，從保障和提高企業價值的這一基本功能出發。在新的科學技術和市場經濟條件下，為更有效地維護投資人權益，需要在企業內部管理的基礎上進行更積極、更全面的風險管理。

在經營實踐中，內部管控和風險控制之間并沒有明確的界限。在企業內部管控規范制訂過程中，必須兼顧內部管控范圍和內容的強度，如會計信息的準確、可靠性等核心問題，最適宜以更具體、規范的管理方法來約束，而其他更為廣泛的管理內涵適用于指導性規范［2］。在企業業務開展的各個階段，企業風險管理工作和內部管控的各自占比相當不同。因而，從企業的戰略經營風險依次到市場經營風險、財務風險，最后到財務報表的業務開展過程中，兩者占比是不同的。在戰略經營風險方面，企業應當發揮主導作用，內部管控工作發揮協同效應。而在財務報表層面上，就應當是內控發揮主導作用，風險管理發揮協調作用。

三、基于風險管理導向的企業集團投資業務內部控制現狀

（一）投資業務執行內部控制現狀

首先，在企業內部管理中，總部的內部戰略管控是相當關鍵的。由總部戰略管理部根據企業總體發展策略，建立并調整投資的戰略目標。投資戰略目標建立后交給總部的投資委員會，用于指導子公司項目的選定。總部投資委員會在選定具體的投資業務項目后對其進行可行性分析，并提交可行性研究分析報表。總部的投資組完成可行性研究匯報后，將可行性研究匯報送交總部的審核委員會及項目管理評審組，或由其他從外部招聘的獨立機構對其可行性研究匯報的項目管理展開審查。評估后，將授權額度以上的建設項目交由總部理事會集體決定，而授權額度以內的建設項目則交由控股公司或有關機構集體自主決定后實施。

投資決策完成后，總部股東會集體決定的建設項目交由控股公司和有關機構實施。總部投資委員會負責建設項目實施過程中的監督管理，審計委員會下的建設項目評價部門對投資實施狀況作出適當評價，審核委員會下的審計局對建設項目進行審核。在相關信息層面上，總部審計委員會及其下屬的投資委員會、審計部和項目評審部門，均將在實時評估流程中獲得相關信息，并反饋至總部戰略管理部，為后續的戰略目標設定提供基礎［3］。

其次，總部的資金戰略管理機構是投資業務目標制訂的主體機構，并把完整的總體目標傳遞到了資本部門。由總部投資部組織專業人員或委派專業的小組對項目開展可行性調查，并提交項目的分析報表，以供決策。但在總部內部審計委員會的專項評審機關獲得了投入項目可行性分析報表后，應組織專業人員或委派專門機構對其作單獨評審。一旦項目經過了評審，即根據資金批準的級別規定，在批準范圍之外的項目則必須由總部理事會作出集體決定，同時禁止個人擅自決定項目或更改企業集體決定、意見。在上述許可范圍之內的項目可直接交由相應的部門以及所屬控股公司實施。在實施過程中，必須接受總部的嚴格監督與管理，而實施中的企業管理則一般由總部或投資機構承擔，而審核委員會也將及時作出績效考核和評估。

最后，總部的項目評審部門、審核部門和融資部門以及其他和投資業務有關的部門，必須將最重要的投資業務業績數據及時反映至總部戰略管理部門，以及時對戰略目標進行評估與調整。

（二）投資業務止損內部控制現狀

在企業一般的資本管理工作中，會對每個項目投資實施部分的投資業績設置一定的止損點。就這樣，企業的投資風險管理必須由項目實施部嚴格遵照有關規定實施，企業自行制定止損措施，并及時反映風險承擔信息至有關組織。但因為企業內部組織架構的復雜化以及資本行業的高度投資經營風險，在資本行業的管理中必然會有監管者無法預見的風險產生，因此設置一個完善的投資信息反饋體系和危機管理機制是非常有必要的。所以，除上述根據企業具體情況制定的一系列管控制度外，大部分的企業還考慮了構建在良好溝通條件下的投資危機管理。如果特定事件發生，總部投資部門利用信息溝通體系向各部門發送信息，并提出具體的風險處理預案。風險處理預案在第一時間由評價組織作出評定，后遞交股東會作出決定，之后將進入預案實施階段。

在此過程中，企業有關部門履行的是把資本風險透過完善的網絡系統傳導到總部投資委員會的工作職能，由總部投資委員會提供危機解決方法。在方案評審層次上，由總部審核委員會下設的項目評審部對總部投資部提交的危機處置方案進行評審。而在方案決策層面上，將風險處理方案交由企業股東會集體決定后實施。

四、風險管理導向下的企業集團投資業務內部控制策略

根據國內外一些知名的投資案例（失敗案例有鞍鋼投資澳洲卡拉拉鐵礦連年虧損、中航油海外投資失敗等，成功案例有阿里巴巴收購UC等），以及前述的當前大部分企業在風險管理導向下的投資業務執行以及止損的內部控制流程，企業集團要完善投資業務內部控制的策略應做好三方面工作。

（一）打造企業集團風險管理文化

遇到風險并不奇怪，但風險并不一定意味著損失。大型的企業集團要學習如何利用風險管理理念做好投資，需要積極打造企業風險管理文化。通過企業內部風險管理文化的傳播，使企業內部由上至下的每位人員都具有企業內部風險管理的基本意識，從而做好構建投資制度、環境的工作。風險管理文化和環境的打造需要從首席執行官開始，企業內各個方面必須互相配合、各個管理層必須深入參加［4］。從首席執行官到所有普通職員，都應該將風險管理當成自身的一種職能。而企業內的每個人，不但必須了解本部門和本職位面對的風險，而且還要知道其他部門和職位面對的風險。

企業要想讓所有雇員都產生風險意識，可以利用企業信息授權制度，把企業信息對所有員工公開，并把保密資料的時間用在教會雇員們如何分析數據上，向企業的所有雇員傳遞風險意識，這比過去僵化地利用傳統信息制度有用得多。

（二）增強可行性分析工作的科學性

用科學的方式開展可行性分析工作和大量的專業人員是不可分割的。可行性分析工作必須考慮的內容主要有風險事項確定、風險評估、風險度量等專門的風險管理內容，以及體現內部管理的權限管理與職能分配。

風險事項辨識過程中，需要與企業風險管理部門和業務單位進行面對面的溝通。經過這些溝通，企業風險管理部門能了解到企業可能面臨的百分之九十的風險，同時需要業務部門衡量其面臨的風險，經過動態的自我衡量后確定一個高風險的范疇，并設計出非常好的風險處理對策［5］。而動態化的風險辨識將使風險辨識不僅是單一性的活動，隨著企業發展、變化，其面對的風險范圍也將變化。因此，一個實時的風險識別系統將為企業提供意想不到的信息。確定企業內部存在的風險之后，企業還需要將這種風險加以分級，而風險等級則能夠說明一種風險的重要程度，將風險的重要程度加以分級，便于企業管理層制訂風險分級的策略，以便于更合理地分配資源。

按照重要性衡量經營風險有時不夠精確，風險度量能夠讓企業管理者準確了解某些經營風險的重大程度。借助對經營風險的衡量，企業管理者能夠作出更加科學合理的經營決策。風險事項確定、風險評價以及風險度量等都需要采用科學的方式，而上述工作的開展都取決于企業內部的職能分配。而分析報表正好反映了這樣一種分工，同時，分析報表又是企業內部風險信息管理的重要載體，它將促進企業信息傳播與反饋。所以，可行性分析報告經過科學的評價后，由評價機關的投資業務實施可行性綜合分析評價，也是企業內部管理中非常關鍵的一部分。

（三）嚴格執行內部控制管理

首先，落實內部控制管理程序。企業基于投資業務的企業管理、外商投資事務風險情況、內部財務狀況三個方面，為子公司投資業務的開展建立有效控制體系。在企業內部，還應堅持分離與交叉審批各種權限的原則，以避免內部監督“真空”的情況出現。同時，在建立較為全面的內部管控機制時，也必須規避企業管理人員貪污內部資金，以免出現投資業務資金風險。

其次，內部監管與投資業務的執行要分離。其中，執行者必須接受企業高層的全程監管。借助目前的新型的風險管控理論體系和現代發達的計算機信息技術，實施全方位內部管控完全可以實現。借由企業集團內部管控體系，可以通過加強內部審核與促使管理層自我評價一起開展企業對內管控工作，還可以采取外部監管輔助企業集團的內部管控工作。對于控股企業而言，來自總部的內部監管，也是執行和監管分離的重要環節。對整個企業來說，這種監管方法也變成了內控監管中非常重要的一方面。來自總部的監管能夠有效防止監管與投資業務執行一體化，有效提升監管的工作效能［6］。

最后，對止損舉措的落實狀況加強監管。止損的關鍵在于堅持、有決心、嚴謹、遵守紀律，當企業需要止損時決不能心存僥幸，也決不能用任何借口取消或暫緩實施止損預案，必須不折不扣地遵守投資紀律。如果企業放寬對投資業務中止損舉措的落實，資金負責人就可以在金融市場上為所欲為，從而給企業帶來難以承受的風險。所以，企業需要隨時監視止損舉措的落實狀況，不僅需要及時報告投入情況與止損狀況，更需要對上報狀況的真實性加以審核。

五、結語

文章以我國集團企業投資業務內部管控狀況為依托，經過分析，提出了完善集團企業投資業務內部管控理論的相關策略。以打造風險管理文化為基石，用科學的管理方式和專業的人員開展重大投資項目的可行性分析，使企業投資業務活動信息精準，并能得到有效反饋，進而建立和企業集團投資業務流程有緊密聯系的企業內部管理體系。鑒于企業內部管控制度缺陷的嚴重破壞性，特別強調監管與實施管理之間的不相容性。