基于全面預算管理的企業內部控制研究

徐慧娟

（江山市國有資產經營有限公司，浙江 江山 324100）

近年來，不同領域的市場競爭趨于白熱化，一些企業所暴露出來的財務管理問題較為突出，其影響因素不單只是企業內部因素，也和外部環境因素有一定的關聯，特別體現于企業內控問題上。企業的經濟效益因為內控機制的欠缺而受到了一定的影響，企業應當對這一問題進行有效解決，深入研究內控機制的不足，以此保障企業實施能夠切實推動自身發展的內控制度。

一、全面預算管理的特點

全面預算管理指的就是企業為了達成某一目標而選用的管理方式。全面預算管理這一管理手段能夠促進企業更快地達成戰略目標。實際上，全面預算管理在國外各領域市場都得到了廣泛的應用，所取得的成效較為顯著。諸多企業在實踐中也對全面預算管理的重要作用和價值有了更深刻的認識，企業在具體開展預算管理過程中，應當給予全面預算管理足夠的重視，充分認識到這一工具和手段的重要價值。

全面預算管理強調全員參與性。所謂的全員參與，指的就是企業在具體實施預算管理時，應當確保企業內每一名員工和相關部門都能夠參與其中。全面參與預算可以理解為企業不同部門的有效協調和聯動，是合理配置企業資源的一個過程。通過合理的設計全面參與系統，同時應用程序，讓企業內的各個部門將調整方案放在同一個系統中，這樣就能夠區分優先事項，進而更有效地使用和分配資源。全面參與預算，也具有不同層面的含義，比如說對成本和目標利潤層次進行分解，使每一項報表賬目都有相應的指標，也能夠引導企業內部成員對算賬進行學習，樹立企業效益和成本意識。

全面控制也是全面預算管理的一個關鍵特點。全面控制指的就是企業所實施的全面預算活動，包括多方面的內容，如企業的投資活動、融資活動、運營活動和管理活動等。通過相應的資本預算方法的合理運用，生成相應的項目現金預算。財務報表能夠對企業的發展進行合理預算，對資源進行統籌安排。密切聯系活動使用資金，才能夠有效控制，保障企業戰略目標的快速達成。

全面預算強調全程跟蹤。所謂的全程跟蹤，指的就是企業在具體實施預算管理時，不能停留于發布預算指數層面，對預算進行準備或總結，關鍵在于有效執行和監督預算，并進行相應的分析和調整。

二、內部控制及其作用與原則

（一）內部控制及其作用

內部控制指的就是企業內的全體員工、經理層、監事會以及董事會所實施的達成控制目標的一個過程。企業需要保障財務報表、法律法規、資產安全的系統性，才能提升開展業務的效率，促進企業更快地達成戰略發展目標。企業在具體實施內控過程中，應當充分考慮五方面原則，即成本效益、自適應、制衡性、重要性和全面性原則。環境和風險控制、評估活動、控制信息與通信、監督、內部活動是內控的要素。企業通過實施內部控制，能夠有效規避資源浪費、濫用、盜竊資源等問題，保障企業能夠快速及時地獲取客觀真實的信息，進而為管理層作出決策提供依據，同時也能夠督促企業內部人員更好地落實和執行各項內部制度。為了規避違反紀律和法規行為的出現，內部控制系統評價所形成的結論又成了外部審計的一部分。如果企業的內控體系存在問題，那么其所披露的報告也可能存在問題。

（二）內部控制的原則

內部控制應當對預期目標和成本進行權衡，以合理的成本來達成有效控制這一目標。

示警性原則。內部控制應當盡量與企業的風險水平、競爭狀況、經營范圍和經營規模相匹配。基于企業的發展實際作出合理的調整。對于企業來說，內部控制始終是一個永恒的話題。應當基于新的形式，進行合理的優化調整。

制衡性原則。內部控制應當在企業的業務流程分配、責任設置、機構治理結構方面形成監督和制約。另外，應當兼顧實施崗位分離和不相容機制。

重要性原則。企業應當在實施全面控制的基礎上，突出重點，兼顧一般。關注業務相關事宜和風險較高的經濟活動。

全面性原則。主要是由監督決策、監督執行、監督管理來達成內控目標。同時也應當覆蓋子公司或企業各部門開展的業務。

三、以全面預算管理為核心的企業內部控制

（一）強調企業全員參與

企業在運用全面預算管理模式時，需要企業管理者、部門負責人、內部員工的支持和肯定。首先，企業要針對各層級員工展開系統化的全面預算管理，引導員工厘清預算管理與達成企業戰略發展目標的關系。管理者也應當認識到全面預算管理能夠幫助企業在市場中獲取利益。實施全面預算管理，能夠幫助企業制定更科學合理的戰略計劃，積極與其他企業合作。另外，也能夠推動企業進一步優化績效評價，更好地激勵員工。同時也能夠增強企業規避風險的能力，幫助企業優化治理結構，在市場中獲取更強的發展動力。企業需要針對內部員工展開系統化的知識培訓。分層次地針對各層級員工展開教育培訓，引導企業內部員工進一步了解和學習全面預算管理。同時必須引導員工認識到，在全面預算管理模式運用過程中自身所能發揮的作用和價值。這樣才能夠使企業不同部門、不同崗位人員能夠更清晰地認識到全面預算管理的重要作用。

強調各部門積極參與。預算編制方法多樣，就企業管理者來說，市場中的專業知識和各類計算方法較多，很容易讓他們喪失選擇針對性。比如市場中以成本為基礎的傳統會計預算方法，之后的項目和資金預算技術，然后是作業預算方法，到如今的銷售為目標預算、利潤為目標預算、彈性預算、滾動預算等。所以企業管理者就單純地認為這項工作非常專業，需要由財務部門來完成，并沒有清晰地認識到全面預算管理是綜合性的，其執行組織需要企業內的各部門來統籌聯動。由于財務計劃和全面預算并不是完全等同的，因此，企業在具體實施全面預算管理時，也不能將所有的責任壓到財務部門身上。在安排預算業務方面，采購部門對其也較為熟悉，和一些項目有著比較緊密的聯系。

所以相較于財務部門，采購部門更方便運作預算。因此，企業在完善全面預算管理體系時，應要求內部不同部門積極地參與到編制財務預算和具體執行財務預算活動中，這是預算管理工作在企業長效展開的基礎保障。如果員工有較強的接受能力，那么員工和管理者信息不對稱這樣的情況勢必減少。在全面預算管理不同環節，預算管理部門能發揮的作用就是平衡、領導、組織、協調和決策。企業應當對自身的管理架構、發展需求和業務特點有全面的考量，對預算管理部門進行合理配置。企業全面預算管理的主要職責就是控制、編制、監制、監控企業內部的人力資源市場，以及投資、生產等各方面的預算活動。

（二）建立健全全面預算管理體系

企業應當基于市場大環境優化預算管理體系。企業應當在各個環節實施預算管理，包括銷售、管理和生產等。但是當前有部分企業對現金或資本性支出預算缺乏足夠的重視。管理體系的完善需要企業設置預算管理委員會、管理機構和執行機構，也要求企業建立健全全面預算管理的各方面工作流程。在建立全面預算管理體制的基礎上，細化明確企業相關部門的職責。在遵循不相容職務分離原則的基礎上，明確分工。另外，也需要明確預算執行的各方面批準授權機制，并將該機制貫穿于預算的調整、分析、執行、考核等各個環節。預算管理工作包括多個步驟和環節，如考核、執行、審批、預算編制等。當前有部分企業在具體展開全面預算管理過程中，思想仍然傳統，停留于生產預算階段。鑒于此，企業應當轉變這一觀點，充分發揮全面預算管理的價值。同時，也應當對經營預算、財務預算等各方面預算有充分的考慮。若某一企業對某一項目的投資額度較大，畢竟企業內部的資源是有限的，項目投入之后，在較長的一段時間內很難調整，如果出現較大的失誤或者金額損失，對于企業來說就是致命的，所以企業應當給予決策足夠的重視。當企業在組織開展某一項目時，資本支出較大，就應當對這一項目的可行性以及預算進行系統分析，并對資本性支出和現金流量進行全面考量。

（三）強化收付資金的預算控制，規避支付風險

想要有效規避支付風險，企業需要進一步強化與資金相關的各方面業務預算，嚴格把控支付資金，及時盤查資金收入，同時平衡資金收付，如此，才能夠在相應的授權范圍內開展各種業務和經濟活動。同時，要對資金支付業務進行系統的審批和嚴格的控制，有效規避與企業發展規劃不相符的預算經濟行為，及時查找出預算執行過程中的偏差，并予以改正。這就需要建立健全監控執行預算機制。針對一些重要項目，要構建特殊關注機制，對項目進行密切跟蹤。要嚴密監控一些投資額度較大的項目以及融資項目預算情況，并基于此，形成系統化的執行情況報告和預算預警機制。并合理選擇預警指標，科學設定預警范圍。同時要確保能夠及時發送預警信號，并采取具有針對性的應對措施。在這一過程中，要保證能夠將信息準確地傳送出去。這就要求企業形成較為完善的聯系和溝通預算管理機制，與預算管理委員會保持密切的交流，并及時報告和反饋預算執行的情況、進度以及各方面影響因素。

對于企業來說，財務部門是關鍵部門，對于企業全面實施預算管理來說有著不容忽視的重要作用。在財務管理中，和全面預算工作相關的內容包括預算編制、預算執行和控制，以及最終的預算考核，同時也需要對各方信息進行有效的搜集，并將預算管理工作內容在企業內傳遞。當前企業并沒有針對非財務人員開展預算編制培訓工作，使得這些人員在規劃預算時不知如何下手。因此，企業不僅要著重關注財務人員財務核算素養的提升，也要求非財務人員對財務預算基本知識有一定的了解，這樣才能夠保證企業順利推進全面預算管理工作。

（四）優化預算管理目標

企業應當保證制定的預算目標與企業的工作實際相匹配，這樣才能夠科學合理地開展預算工作，更快地達成財務預算管理目標，將預算管理的作用充分發揮出來。企業在確定目標之前，需要對行業的發展形勢、市場環境、國家頒布的各方面政策、競爭對手的狀況進行細致的調查分析，這樣才能夠為企業在產品研發、營銷產品、投融資活動、戰略規劃目標制定方面提供依據。另外，企業應當確保制定的預算目標具有一定的彈性，能夠基于實際情況隨時調整，企業在制定預算目標時，應當考慮市場的基本規律，最關鍵的是要考慮企業的實際能力，遵循實事求是的原則，不能憑個人的主觀臆斷。開展預算工作的關鍵主體是預算制定人員，也就是利用預算信息和被考核的群體。這決定了企業開展的預算管理工作能夠起到怎樣的效果，因此企業想要全面提升預算管理工作的實效，就應當充分關注員工這一要素。同時，預算管理工作也與一些道德問題相關，這是因為預算管理工作可能牽扯較多個體的經濟利益。有些企業出現預算松弛現象，實際上是因為部分部門或者個體存在小集團利益思想。制定預算過于寬松，體現自我本位思想。例如，銷售人員為了獲取更多的提成，就會低于預期銷售。因此預算目標的制定應當遵循公正、可靠、客觀原則。

四、結語

企業想要有效地實施內控機制，就必須構建完善的預算管理系統，只有形成了系統完備的預算管理體系，才能夠促使企業在具體組織內控活動時，有相應的信息作為支撐。預算管理和內部控制系統是企業至關重要的內容，只有彼此貫通，才能充分發揮其作用，提升工作效率，規避沖突。應當保證企業的經濟責任制分解體系和全面預算指標分解體系的一致，進一步細化預算指標。基于利潤驅動要素，提煉企業內部各個部門的預算指標，這樣才能夠使形成的全面預算指標貫穿于企業各個部門崗位和環節，以此形成各司其職、彼此關聯的責任控制體系。如果全面預算管理沒有內控機制作為保障，勢必出現形式化問題，從而影響其效能的發揮。如果內控體系建設缺乏全面預算管理，就不能和企業的戰略發展目標真正銜接，也不能領導企業內部各個部門的有效協作，保證內部人員積極地參與其中。鑒于此，企業應當基于全面預算管理實施內部控制，這樣才能夠增強企業工作的實效性，更快地達成戰略發展目標。