論商業企業戰略聯盟的路徑選擇

秦小利

（徐州萬達廣場商業管理有限公司，江蘇 徐州 221000）

一、商業企業發展過程中存在的問題

（一）商業模式較為陳舊

部分商業企業使用的仍是傳統的商業模式，比如傳統的批發模式，通過建立不同級別的批發渠道，利用層層加價的方式，從中賺取利潤。但在信息化時代，商業需求呈現出快節奏、高效率的特點，傳統的商業模式已經無法適應時代需求，這也使價格逐漸透明化，而批發模式逐漸無法賺取利潤，因此勢必被淘汰。商業企業不斷減少中間環節，降低中間成本，提升整體運轉效率，以提升企業的核心競爭力。

（二）企業數量眾多

在商業體系中，企業數量及質量決定了市場經濟的活躍度，我國部分行業企業數量較多，但質量較差，缺乏規模化，部分企業甚至采用掛靠經營的方式，企業結構不合理。比如醫藥行業，我國具有醫藥批發資格的企業數量是美國的6倍，但這些企業的質量及規模與美國醫藥企業相差甚遠，長此以往將不利于商業企業的穩定發展。

（三）企業難以實現規模效應

要形成規模效應，需要企業有一定的市場份額，并且能夠進行一定數量產品的生產，利用數量優勢，降低在生產過程中的各項成本，進而實現降本增效。但在我國部分行業，由于一定時期內的市場總量有限，出于發展需要，企業急于占領市場份額，各自分散競爭，降低了原有的形成規模效應后的市場份額，減弱了規模效應的效能，而且這些企業也并不能達到最低限度的規模效應。這不僅增加了整個行業的經營成本，也弱化了規模效應給企業帶來的優勢。

（四）加劇市場競爭

商業企業有各自的競爭優勢及劣勢，但在各自競爭的情況下，會出現優勢及劣勢集中的現象，進而造成行業內企業的集中優勢成為過剩資源，劣勢成為行業短板，這既會浪費行業資源，又無法快速補齊行業短板。另外，由于行業競爭加劇，各企業為了確保存續，有時不得不虧本銷售，銷售得越多，虧損就越大，而現金流又被投入生產中，進而形成惡性循環，導致企業大幅虧損甚至倒閉。

（五）企業缺乏標準化

近年來，我國經濟快速發展，部分行業存在經濟紅利，導致短時間內企業數量大幅增加，但其中部分企業并沒有形成標準化管理，仍使用傳統作坊式的管理形式，產品供應、生產制造、物流存放等各個環節都缺乏制度化的管理。另外，部分企業形成品牌后，開始開放加盟，但對于加盟店的管理缺乏行之有效的措施。部分企業擴張迅速，為了占領市場份額，它們盲目拓店，缺乏發展規劃，沒有聘用專業人才進行管理，一旦市場下行，就可能由于運營成本較高而出現關店潮。

（六）企業缺乏有效的人力資源模式

部分商業企業工作量大、強度高、事項煩瑣，因此人員流動性較大，人員專業技能及綜合素質較低，人力資源部門常年進行人員招聘，人員缺口較大，而有效的人力資源模式才是商業企業運營工作發展的關鍵。企業的建立是為了創造價值，而員工在企業中也是價值導向的，有效的考核及激勵制度能夠充分激發員工的主觀能動性，并在競爭關系中脫穎而出，便于企業發現人才、培養人才。在企業中，考核及激勵制度是必不可少的，但部分商業企業考核及激勵制度制定不合理，沒有充分考慮企業自身的特性，只是照搬或生硬地使用現成的體系，考核指標設置得不細致，大部分僅能夠考核業務及利潤，對于服務質量、工作態度、客戶滿意度等都無法展開考核。另外，部分企業缺乏合理的監督機制，考核人員不能結合實際情況進行評判，考核的主觀意愿較強，對客觀因素的分析較少。這樣的考核一定會造成考核結果失衡，進而影響部分員工的工作情緒及工作熱情，讓其形成消極不滿的情緒，甚至還會出現“劣幣驅逐良幣”的現象，既然不努力的員工也能得到優質的評價，那么大家就都會不努力完成工作，甚至還會出現工作推諉的現象，阻礙企業穩步發展。

二、商業企業進行戰略聯盟的必要性

（一）提升核心競爭力

企業戰略聯盟是應對市場競爭機制的有效措施，企業開展戰略聯盟能夠產生協同效應，互相取長補短，深化產品研發、拓寬銷售渠道、儲備專業人才、建立標準化流程，提升企業的核心競爭力。還能形成規模效應，提升生產數量及質量，降低各個環節的成本，提升企業利潤率。隨著市場份額的提升，企業的議價能力也將得到增強，企業就能夠更好地應對市場風險，并隨著創新能力的增強，不斷升級產品，使銷售得到進一步提升，市場份額進一步增加，最終形成良性循環，實現持續發展。

（二）降低企業風險

實現戰略聯盟后，一是企業的規模及市場競爭力將得到提升，產品平均成本將得到降低，進而增強企業的抗風險能力。二是企業能得到更多的市場信息，能夠更準確地了解上游供應鏈市場的動向以及下游消費市場的顧客心理，從而提前一步進行規劃及部署，降低市場風險。三是建立戰略聯盟后，專業人才的數量會增加，企業制度的規范化以及實際操作的標準化程度也將得到進一步提升，這能改善企業的內部環境，通過專業人才的技術支持及良好管理，降低經營風險。

（三）企業形成競和關系

企業戰略聯盟的實現，使市場中規模化的企業的數量增多，在市場競爭機制下，主體市場份額將被各個規模化企業占據。競爭初期，規模化企業間可能使用價格戰等非良性競爭的方式搶占市場，而隨著競爭時間的增加，以及市場份額的逐步明確化，規模化的企業之間將形成競和關系，因為如果繼續使用惡性競爭手段，很可能形成兩敗俱傷的局面，甚至遭到市場中其他大型企業的圍剿，同時，這也是違背企業經營策略的。形成競和關系，有利于行業整體發展，也能夠使市場關系及秩序變得更加清晰，使整體行業平穩發展。

（四）優化人力資源體系

建立科學合理的人力資源體系。商業戰略聯盟建立后，聯盟中的核心企業能夠幫助其他企業建立完善的人力資源體系，各商業企業能通過信息系統及核心企業完善的人力資源體系，優化自身人力資源體系。商業企業還可以建立員工電子檔案，告別傳統的紙質檔案。建立員工電子檔案后，企業能夠及時更新員工的最新信息，人力資源部門也能及時查看及分析企業整體的人力資源情況，使所有員工的信息透明化，還能真實反映員工的日常表現，比如員工完成了哪些具體的工作、為企業帶來了多少實際收益、完成了哪些培訓、日常考核的成績如何等等，從而為績效考核提供重要的參考依據，避免考核人員主觀判斷，使整個考評過程能夠依靠客觀的數據實現公平公正。這樣，即使員工對考核結果不滿意，也可以利用電子檔案中的事項與其溝通，在統一的標準下，員工也能心服口服，并且了解未來需要提升的方向。另外，企業能利用電子檔案的信息有效激勵員工，人力資源部門可以定期根據各員工的表現對其進行激勵，從而起到正面調動所有員工工作積極性的作用，同時這也能讓員工明白自己的工作表現都有記錄，企業會根據記錄對自己進行考核及激勵。這能充分調動員工的積極性，提升員工的主觀能動性，促進商業企業良性發展。

三、商業企業戰略聯盟的路徑選擇

（一）商業企業戰略聯盟的方式

隨著我國市場經濟的不斷發展，市場競爭機制逐步完善，企業之間的戰略聯盟數量也隨之增加。從廣義的角度，戰略聯盟主要可以分為兩類。

第一，股權式戰略聯盟。企業由各個股東建立，股東具有獨立屬性，各股東的資產、人員、生產資料均獨立核算，這種方式通常情況下不包含各股東的核心業務。而股權式戰略聯盟還可以細分為兩種類型。一種是對等占有型，也就是戰略聯盟后的股東對企業占有均等的股份，在企業經營過程中保持一定的獨立性。另外一種是相互持股型，也就是股東相互持有對方企業一定數量的股份，通過這種方式鞏固合作關系，這種方式與合資等形式不同，一般情況下，雙方不參與對方的企業經營，僅投入資金。

第二，契約式戰略聯盟。戰略聯盟內的企業主體業務相同，各企業的資產主要為主體業務服務，不可能將資產進行分離后再投入戰略聯盟企業中，或者建立戰略聯盟的目的是有效擴張或收縮，無意愿建立單獨的企業。上述情況可以使用契約式戰略聯盟。一般情況下，契約式戰略聯盟可以分為以下幾種類型：第一種是技術性聯盟，戰略聯盟企業共同研發，共享已經掌握的技術，通過技術分享提升競爭力；第二種是研究性聯盟，各企業分享當下正在研究的科研成果，集合各企業先進的設備，通過研究進行技術創新，實現新產品的研發；第三種是生產營銷型聯盟，利用戰略聯盟，形成產品數量優勢，并通過各自的市場渠道進行營銷銷售，從而在一定區域內實現價值最大化，避免以往惡性競爭帶來的價格劣勢，同時，統一生產和銷售，但一般情況下，設備設施、生產資料、人員等并不共享，僅實現產品及銷售的戰略聯盟。

（二）商業企業戰略聯盟對象與方式的選擇

一是若企業自身資金充足，但缺乏先進的生產技術，在選擇聯盟對象時，可以選擇技術型企業，并使用互相持股的方式穩固戰略聯盟關系，同時持續享受先進技術。二是與上游供貨企業聯盟，如果企業以生產銷售為主，但出于種種原因，不能得到穩定的基礎原材料或產品，就可以采用協議書聯盟方式，穩定貨品，并拿到最低的進貨價格，進一步減少成本支出。三是與同類型企業進行戰略聯盟，共享銷售渠道，可以使用互相持股或協議式聯盟的方式，避免惡性競爭，優化市場分配，還可以通過大宗進貨，降低經營成本。

（三）商業企業戰略聯盟路徑選擇的原則

一是相互關系。企業對戰略聯盟產生的實際作用，對于成熟的、結構合理的戰略聯盟來說，單個企業只是其中的一個組成部分，即使退出，也可以由具有同樣功能的企業替補。但剛成立的戰略聯盟或者結構較為單一的戰略聯盟，往往是依附于某個大型企業建立，一旦企業撤出，則整個系統都會崩塌。所以在選擇路徑時，要充分考量企業在聯盟中的實際作用以及聯盟的穩固度。二是資源的可用性。企業進入戰略聯盟后，資源被放大了，這時要能夠識別資源的可用性，對于大量的資金資源、人才資源、設備設施資源、技術資源、研發資源等，企業要能夠識別其真正優質的資源以及自身對各類資源的需求度，在強化優勢項的同時，補足不足項，從而在戰略聯盟中快速成長，實現可持續發展。三是規避風險。商業企業進入戰略聯盟后，固然能夠得到更大的競爭優勢，但這并不意味著加入聯盟就一定能夠順利發展，如果不能及時規避風險，還是會遭遇失敗。無法接受戰略聯盟的管理方式，無法協同不同的企業文化，無法形成統一的戰略目標等，都會導致戰略聯盟崩塌以及企業經營失敗。

（四）商業企業戰略聯盟的實現機制

商業企業戰略聯盟的實現是市場機制充分發揮作用及市場經濟高度發展的必然結果，利用市場機制開展企業間的合理競爭，通過市場法則對企業進行去蕪存菁，使社會資源和公共資源不斷向優質企業轉移，實現企業良性發展。高度發展的市場體系是實現商業企業戰略聯盟的基礎之一，競爭力強及市場活力充沛的市場體系才能促進商業企業戰略聯盟的發展，市場體系中包含但不限于勞動力市場、資金市場、產權市場等。另外，通過市場導向，利用市場機制減弱地方保護，實現商業企業跨地區、跨行業聯盟，使優質企業通過聯盟實現更高平臺的發展，使商業企業戰略聯盟穩步發展。

（五）商業企業戰略聯盟中政府的作用

一是大力扶持商業企業的兼并重組。政府對地方性企業給予幫助，從政策和經營上給予扶持，但仍避免不了部分商業企業出現經營不善，存在過多的不良資產及債務，這時就需要政府鼓勵企業進行兼并重組，可以利用參股、控股、收購等多種形式，使商業企業在政府的幫扶下進行戰略聯盟，盤活企業的存量資產，實現“1+1＞2”的效果。二是促進商業企業進行集中。商業企業戰略不能以地區進行規劃，而是要利用規模效應形成一定的商業集中，促進各地的優勢資源進行組合，實現整體范圍內的資源合理利用。另外，通過商業企業集中形成戰略聯盟，可以有效防止壟斷性企業出現，增強市場經濟活性，使市場競爭機制能夠更好地發揮作用。三是優化綜合配套。政府大力改善綜合配套，為商業企業戰略聯盟的形成提供有效基礎，政府在施行監管的同時，為商業企業營造良好的外部環境。實現各區域的業務互通，簡化跨區域業務的流程，降低企業間的溝通成本。另外，最大限度地減少地方保護主義，降低政府的行政干預，減少跨區域合作的政府及行政上的關節，有效促進商業企業戰略聯盟的形成及發展。

四、結語

商業企業開展戰略聯盟能夠提升核心競爭力，形成規模效應和協同效應，使企業逐漸規范化、標準化，并在競爭過程中形成良性競爭關系。商業企業形成戰略聯盟能規范市場秩序，完善競爭體系，實現可持續發展。