ECP模式發包下的項目成本控制探析

陳艷芳

中車株洲電力機車有限公司 湖南株洲 412001

在建筑項目EPC總承包模式之下，工程造成本制受到許多因素的影響，要想使項目成本控制合理有效，不僅要科學運用正確的成本管理方法，而且要熟悉成本管理過程中的要點以及影響因素，幫助該工程實現預期的成本控制目標。

1 EPC工程總承包模式及成本控制概述

EPC（EngineeringProcurementConstruction）工程總承包模式，是指公司受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。在這種模式下，承包商要負責工程項目的進度、費用、質量、安全等具體施工工作，并保證在合同約定時間完成工程[1]。

EPC工程總承包模式相比于傳統的承包模式，具有以下優點：業主把工程的設計、采購、施工等整個工程的工作托付給工程總承包商，由承包商負責組織實施具體工作，如此，業主只需要對整個項目的目標進行管理和控制，業主得到極大的解放，總承包商能運用其公司及團隊先進、豐富、系統的管理經驗為業主和自身創造更多的效益，更能發揮主觀能動性和創造性，提高設計效率，縮短工期，提高了工作效率。對于業主來說，由于采用的是總價合同，費用固定，除特殊情況外，業主基本上不用再支付及追加項目費用，項目要求的價格和工期具有更大保證。

成本控制（CostControl）是指企業設定工程成本管理目標后，指派管理人員，根據公司和合同的約定，在其職責范圍內，采取合理的方法和措施，對企業存在或潛在的影響目標因素進行調整控制，挖掘團隊和公司內部潛力，發現薄弱環節，解決潛在風險，降低工程成本，結合范圍控制、進度控制、質量控制，從而加強成本控制的要素。成本控制對于參與建設的參與者都是十分有利的，實現了共贏的局面，可以促進企業改善經營管理，全面提高企業管理者素質，營造企業良好形象，使企業面對激烈的市場競爭可以生存下來，并得以擴大規模[2]。

2 EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

2.1 未完成主體角色轉換

當下EPC總承包實踐過程主要有設計單位總承包、施工單位總承包、聯合體總承包這三種承包方式。當前，部分大型施工單位或設計單位都沒有對EPC功能的工程總承包公司進行良好的改造，無法實現設計和施工兩者平衡融合，忽視了工程成本管理的重點工作，給工程施工開展帶來了不利的影響。

2.2 項目管理人員缺乏經濟觀念

對于一個項目的承包單位而言，是需要單位內部全體人員共同奮斗且相互合作才能完成良好的成本管理工作。對于單位內部每個崗位和部門的人員而言，應該有著良好的經濟觀念，這樣才能為企業帶來最大的經濟效益。企業多數崗位的人員都有著較為明確的責任分工，但是每個人之間都缺少相關的合作。對于技術部門的工作人員而言，由于沒有考慮設計方案的經濟性而只關注可行性較高的方案，為了確保工程的質量合格而忽視了資金的管理，就會為企業的資金運轉帶來一定的負擔。通常，高質量的施工材料都會伴隨著較昂貴的價格，如果材料采購部門只重視材料質量的高低，卻沒有研究材料價格的變化規律，就會在提高材料利用率的同時增加了資金的投入。因此，項目負責人要提高全體管理人員的經濟意識，這樣才能提高工程項目資金投入的管理效率[3]。

2.3 成本管理大多流于形式

對于項目成本的管理工作而言，其管理的內容包括成本控制體系的構建、成本控制制度的制定、臺賬的建立、會計信息系統的建立、會計核算、信息反饋意見成本督察等多方面的內容，這就給成本管理工作人員帶來了一定的管理難度。因此，項目負責人建立良好的成本管理體系能夠有效提高成本管理的效率。目前，部分項目工程缺乏完善的成本管理制度，造成了成本管理過程中管理人員行為散漫、管理不規范的現象，無法有效發揮管理工作的全部優勢，還會為企業帶來一定的經濟損失。

3 EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法

3.1 設計階段

對于EPC總承包模式下設計階段的成本管理方法而言，項目負責人可以使用限額設計的控制方法。限額設計的定義是項目負責人按照工程開展前設計好的預算和任務來對設計時花費的資金進行有效控制。良好的限額設計能夠促使工程的總資金投入不超過規定的范圍。此外，限額設計的依據標準是相關人員的可行性研究報告和投資估算初步設計，并要配合施工的設計圖紙來對成本進行良好的概算和控制。只有項目負責人在施工開展前期對投資的額度范圍進行限制，并在確保項目能夠符合設計使用要求的前提上，對不合理的資金投入進行整改，才能保證總成本投入不超過設計的投資成本。同時，管理人員要將限額設計的工作重點轉移到分解投資和控制工程量方面上，只有將限額設計的標準和原則進行科學完善，并研究先進的概算預算資料和經驗，同時還要在設計時對涉及資金投入方面進行嚴格的控制，這樣才能達到良好的投資成本控制效果。

3.2 采購階段

3.2.1 集中采購

對于部分基礎建設工程而言，由于其建設規模較大且涉及的專業領域較廣泛，那么施工過程中所需要的材料種類就會存在較大的差異性。同時，項目所需要的瀝青、煤油、鋼板等材料是極其容易受到市場價格變化影響的。因此，項目的負責人要對工程進行全方位的考慮，在施工開展前，負責人要制定良好的采購戰略，只有在經過采購部門良好的考察且在審批之后才能開展材料的選購工作。此外，負責人還可以選用集中采購的模式來對施工過程中所需要的材料和設備進行統一的購買。材料采購人員要深入研究材料市場價格變化的規律，確保能夠在價格最低時購入數量充足的材料和設備，才能使得施工項目開展時不會出現材料和設備短缺的現象，確保施工的工程在規定的時間內完成。

3.2.2 完善貨物采購管理

在項目的材料和設備采購時進行的管理工作就是項目的總承包方通過招標、詢價、直接采購等方式來選擇供應商，這樣才能對項目建設過程中所需要的材料和設備的采購資金進行有效的管理。項目的采購人員要了解近期材料價格的變化規律，確保能夠選擇出質量較高且價格較低的材料，這樣才能為企業帶來最大的經濟效益。此外，對于貨物采購管理工作而言，不僅要確保材料和設備的質量滿足施工的要求，還不能在施工過程中產生材料或設備短缺的現象，因此，材料采購人員可以通過以下幾個方面來采取有效的措施：第一，采購人員要嚴格參考制定好的采購計劃書，深入研究施工的流程和特點，正確把握好材料的采購數量和采購時間，這樣才不會出現材料資源浪費的現象。第二，采購人員在開展采購工作時要對不同商家給出的材料價格進行對比，對比的內容包括材料的質量、材料的價格、購買的優惠及運輸的成本，從源頭上控制好材料的資金投入。第三，采購人員可以就近選擇材料供應商，如果材料的供應商在施工區域范圍附近，那么就可以節省大量的材料運輸費用。此外，采購人員還要時刻關注材料市場的價格變化趨勢，并對材料的信息進行有效的研究和分析，盡量能夠打開一條新的材料供應渠道。

3.2.3 施工階段

項目負責人要對施工階段的資金投入進行實時的監控并做好審計工作。對于EPC工程建設階段而言，良好的審計工作能夠有效地控制工程造價，項目負責人可以從事前、事中和事后審計這三個方面來強化審計工作中的管理狀況，提高EPC項目的成本管理水平。對于EPC工程建設過程而言，項目負責人要將各部門之間進行整合，協調有序地開展工作。對于項目的總承包部門而言，要對施工計劃開展管理工作，負責人要在實際狀況的基礎上，制定合理可行的施工方案。因為不確定因素而導致施工計劃改變，不同部門之間要相互協商，對原有的計劃進行改善，提高施工工作開展過程中成本投入的控制效率。相關管理人員要按照前期簽訂的合同內容來對設計方案的變更進行有效處理，提高核算管理的效率。對于EPC項目的財務部和計劃部而言，要及時進行溝通與合作，確保內部存在一個和睦的工作環境，對施工計劃進行完善，提升施工進度。同時，項目負責人要安排專門的管理人員對EPC項目實施的過程進行實時監控，確保施工進度、質量和成本的投入都符合前期的設計要求。

4 結語

經濟社會的快速發展為當下各個行業領域帶來了廣闊的發展空間。對于工程項目管理而言，只有改革傳統的業主自主管理模式并逐漸向EPC總承包管理模式轉型，才能跟上時代發展的潮流。EPC總承包管理模式相比于傳統的自主管理模式而言，對工程的管理變得更加全面和有效，同時，EPC管理模式被廣泛運用到電力、水利工程、鐵路建設等多個專業性較強的領域當中，并被各行業的專業人員持續的關注和創新。