我國大型零售企業國際化經營水平提升策略探討

孫 寧

（浙江工商大學現代商貿研究中心 浙江杭州 310018）

我國大型零售企業國際化經營的現狀

我國較早開展國際化經營的零售企業，如上海華聯、上海百貨、天客隆等，雖因不了解當地市場、與當地政府關系缺乏協調、缺乏國際經營管理人才等原因而以失敗告終，但也為推動我國零售企業國際化發展進行了積極的嘗試與探索。2003年國美電器進軍香港市場（于天懿，2014），2004年由我國民間資本在日本大阪投資設立“上海新天地”零售商店，2005年北京華聯集團以400萬新元購得新加坡西友百貨，更是為我國零售企業跨國經營積累了寶貴的經驗。

國內消費升級促使更多大型零售企業開拓國際采購渠道。如，天虹與20多個國家、70多個海外廠家建立直采渠道，實現了包括花王、德運、卡樂比、依云等知名品牌在內的直采，2020年天虹的國際直采銷售同比增長了21%。蘇寧于2009年先后收購了日本LAOX、香港鐳射電器公司，形成了基于“自營+直采”模式的國際貿易和跨境電商聯合的雙重海外供應鏈建設及品牌引入機制，完成了在美國、歐洲、日韓、港臺等國家和地區的供應鏈覆蓋，2020年其香港地區子公司從事商品零售批發和海外購業務實現主營業務收入為77.50億元，同比增長 54.03%。

作為我國最大的手機專業連鎖企業，迪信通自2015年宣布進軍海外市場以來取得了迅速的發展。目前迪信通已在三大洲、6個國家開展通訊數碼的零售及分銷業務，手機的海外年銷量達250萬-300萬臺，智能及其他品類年銷量達500萬件，已成為西班牙、尼日利亞等國最具影響力的通訊數碼零售品牌，2019年該公司收入為2018年的6倍。

近年來，通過收購國際零售大企業的股權并獲得主導權，說明我國大型零售企業具有了較高的整合全球資源的能力，國際化進程進入了新的發展階段。如，2018年大潤發接管歐尚中國區業務，2019年蘇寧收購家樂福中國80%股權，同年物美以19億歐元收購麥德龍中國80%股權等。

我國零售企業國際化的進程并非一帆風順，這中間充滿了困難、挫折與失敗，但我國零售企業國際化的腳步從未停止。隨著企業競爭力的不斷提升，我國零售企業在國際市場上會有更大的發展。分析我國大型零售企業國際化經營中面臨的主要問題，對提升企業經營理念、豐富企業經營方法、完善制度環境等都有所助益。

我國大型零售企業國際化經營中面臨的主要問題

（一）大型零售企業國際化拓展的決心與信心不足

我國零售企業面臨著一個市場容量大、包容性好的國內市場，大型零售企業已在某一領域、區域內深耕多年，形成了較強的競爭力，在國內發展業務相對輕松。海外市場固然有一定的吸引力，但在政治經濟、文化風俗、法律法規、行業標準等方面都與國內存在巨大差距，開拓海外市場必然使企業面臨更多的困難與問題，必然使企業面臨更大的風險和不確定性，因此，即使我國已擁有一批實力較強的大型零售企業，如《2019全球零售力量》顯示，我國已有13家零售企業進入全球250強，其中包括物美控股有限公司和王府井集團，但大型零售企業仍表現出對國際化發展的決心不足、不夠自信。如，物美仍堅持以區域化為中心的國內發展戰略。從海外營業收占比的情況來看，2018年迪信通在西班牙、孟加拉國和印度獲得的收入僅占公司總收入的0.3%，這與全球前250強零售商2018年22.5%的平均海外業務零售收入占比相比存在較大差距。

（二）大型零售企業國際化經營的隱性知識較少

知識按可編碼程度分為顯性知識和隱性知識(Polanyi，1966），隱性知識是企業形成持續競爭優勢的重要源泉。我國大型零售企業的國際化經營隱性知識較少，會增加企業的試錯成本，降低國際化的成功率。造成我國大型零售企業國際化經營隱性知識較少的主要原因：一是隱性知識獲取渠道較窄。我國大型零售企業的國際化還處于初級階段，與國際知名大企業、國際機構、研發機構等并未形成穩定的交流機制，且具有海外背景的高管較少，這都使企業無法通過“干中學”獲得更多的關于國際市場開拓、經營訣竅、管理心得等隱性知識；二是不完善的員工培訓與考核制度。整體來看，我國零售企業員工較少的知識積累和不完善的知識體系，會使“木桶效應”產生的可能性增加，即在國際交流中，低位勢人員過低的知識水平會使其無法對新知識進行識別與消化。要減少“木桶效應”就必須重視員工培訓工作，提升員工素質。但目前我國大型零售企業員工培訓體系建設還不完善，且我國大型零售企業存在員工的流動性大、離職率高、企業績效考核要求高等因素，會使員工對企業的歸屬意識淡化、員工之間存在較強的競爭等，都會導致員工不愿與他人分享工作訣竅與心得體會，從而降低了個體知識在群體、組織內實現共享的可能性。

（三）大型零售企業供應鏈協同能力不強

我國零售商與供應商之間協同能力不強主要表現在：一是我國零售商供應鏈信息的整合程度低。雖然制造商、分銷商、零售商等都有信息管理系統，但各企業間相互獨立，沒有實現整個供應鏈信息系統的整合與優化，從而阻礙了供應鏈數據的實時流動和信息共享，降低了供應鏈的協作效率；二是零售商仍不重視與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系。零售商與供應商之間往往是多對多的關系，競爭大于合作，導致供應鏈協同效率低下；三是零售商與供應商之間普遍存有利益沖突。在商品供過于求時，市場矛盾就由數量轉向了質量，由品種轉向了品牌，由供應轉向了銷售，從而形成了“供求商”的市場態勢（黃國雄，2011），這就使大型零售企業依靠自身的規模優勢與渠道優勢收取進場費、促銷費、店慶費等，這種現象愈演愈烈，從而出現亂收費現象，造成供應商退出零售企業。

（四）大型零售企業本土化經營水平較低

我國大型零售企業本土化經營水平較低主要表現在：一是本土化意識不強。如天客隆沒有根據俄羅斯市場的實際情況對其商品結構進行調整和優化，是其對俄羅斯消費者吸引力減少的一個重要原因；二是并未形成有效的本土化管理體系。沃爾瑪、家樂福等在進入東道國市場之前會花費大量的時間與資源對東道國消費者的消費習慣、同行業企業情況、該國的法律法規、當地的文化習俗情況等進行有深度的調研，并據此制定發展規劃、構建融資體系、設計工作流程、建立人員引進和薪酬獎勵體系、制定崗位職責和績效考核制度等，使企業在選址、業態、商品結構、促銷方式、經營風格等方面能較好的迎合當地消費者的消費習慣，適應當地文化習俗，從而表現出較強的競爭力。與之相比，我國零售企業還存一定差距。如，天客隆缺乏對俄羅斯投資環境、消費特征、政策法規、風俗習慣等的了解，使企業在市場定位、商品品種篩選和商品定價、統一配送體系建設等方面存在較大漏洞，降低了企業競爭力，使企業很快退出了俄羅斯市場。

提升我國大型零售企業國際化經營水平的策略

（一）創新政策機制，提升企業國際化拓展的決心與信心

一是深化國有企業分類改革，增強國有零售企業的市場化經營能力，提升企業走出去的實力。

二是建立海外服務平臺，集聚相關服務資源，形成海外綜合配套服務生態體系，為零售企業國際化提供多形式、多層次的海外服務資源對接。

三是成立零售企業“走出去”支持資金，支持零售企業建設境外營銷、售后服務網絡。推動金融機構、保險機構、股權投資機構等加大對零售企業“走出去”的支持力度。

四是推動海外市場安全風險防控工作的開展。零售企業要完成商品到貨幣的跳躍，因此，對經營環境需要有著更高的敏感性，不同的文化特征，消費群體、消費情景的變動都會對其生存與發展產生影響。預測失敗、競爭失敗、適應失敗、成長失敗等原因都會造成零售業國際化的失?。ㄚw萍，2006）。通過對外投資風險地圖信息系統建設、境外投資平臺建設等，加強對海外政策、突發事件等的分析與研判。

（二）構建“干中學”學習機制，獲取更多國際化經營經驗

一是拓展零售企業隱性知識獲取渠道。知識獲取本質上是基于網絡關系的知識互動過程，知識獲取能力的大小與零售企業關系網絡嵌入的深度和廣度、關系資源的規模和質量密切相關。大型零售企業可通過加強與供應商、消費者的信息溝通，建立工作專家庫，與相關企業、機構建立合作聯盟、增加有海外背景高管任職等拓展隱性知識獲取網絡，以給員工提供更多與國際高水平人才溝通、交流與學習的機會，使員工能獲取更多的隱性知識，使他們對經驗、訣竅、技巧等有更深層次的領會。

二是重視員工培訓體系的構建。在學習平臺建設方面，要形成講授、面談、微信、電子郵件、網絡平臺等多層次的學習網絡。在學習內容方面，要能針對不同類型員工的特點設計培訓內容。在學習方式方面，要重視案例分析與經驗交流，重視小組討論與拓展培訓，重視師帶徒的培養方式。

三是形成多層次的績效考核制度，兼顧業績考核和素質考核。在業績考核方面，要按照公平、公正、公開的原則, 設計規范的、可操作性的考核指標。在素質方面，要圍繞企業特色設計多條晉升通道，給員工提供充分的個人成長和發展空間。

四是改善硬件設施。通過改善休息室、茶水間，配備投影設備的小型會議室等增加員工間的情感交流，以增強員工的知識共享意愿。有研究表明，處于高質量“團隊-成員”交換的人員，由于團隊內的情感關系相對緊密，會使人員之間的互相幫助與指導行為更為頻繁，人員更愿意將自己的隱性知識顯性化，更愿意與同事共享新思想（王士紅、徐彪、彭紀生，2013）。

（三）推進零售企業供應鏈數字化轉型，提升供應鏈協同能力

一是形成以零售企業為核心的供應鏈體系。零售企業供應鏈是市場需求拉動式的供應鏈，消費者是其核心驅動力，為此，零售企業要強化與消費者的互動，通過視覺處理技術、顧客識別技術等的應用對海外消費者的消費需求進行精準捕捉。相比于以生產商為核心的推動式供應鏈，零售企業供應鏈的協調整合能力要更高，為此，零售企業要提高精細化管理水平，促進企業數字化轉型，使零售企業與供應商在生產計劃、生產進度、促銷計劃和裝運進度等方面實現信息的快速轉移和共享，且零售企業可通過采用供應商管理庫存等方式，提高供貨度及準確性，降低物流成本。

二是選好供應鏈合作伙伴。由于供應鏈中的每個企業都是獨立的經濟體，相互之間不存在隸屬關系，因此，在選擇合作企業時，我國零售企業要對他們的信譽度、文化價值觀、合作動機、知識管理水平等進行全面深入的考察，只有選擇適合的合作企業，才能實現供應鏈成員間穩定高效的合作關系。

三是提高企業對供應鏈協同的重視程度。企業間的競爭很大程度上是供應鏈的競爭。沃爾瑪、家樂福等零售企業已成功轉型為供應鏈整合商（徐振宇、謝志華，2008）。迪信通國際化得以迅速發展的一個重要原因是與小米、華為、OPPO、阿里等中國品牌商建立了密切的合作關系。目前迪信通有小米和華為授權專賣店、渠道批發和線上銷售及阿里線下銷售三個主營業態，未來除這三個業態外，迪信通還準備與這些品牌廠家一起建立售后網點，拓展銷售與服務綜合整體業務，也將與其他品牌合作建設線下零售體驗店，幫助中國品牌搶占國際市場。迪信通的國際化不是一家企業的國際化，而是“研發-生產-零售”的整個供應鏈的國際化。在迪信通的國際化過程中制造商品牌的高信譽度有助于保證零售商的銷售業績，加速零售商企業品牌的培育，而來自零售商的信息反饋與可行性建議則有助于制造商對產品進行優化和創新，可見與供應鏈成員實現優勢互補的國際化才能走的更遠。

（四）扎根東道國市場，提升企業本土化經營水平

一是重視本土化管理體系建設。優化海外子公司的組織結構，增強海外子公司的創新能力。明確工作責任權限，出臺獎懲制度，提升管理者的積極性，避免出現工作推諉、躲避責任等問題。強化風險發現、預防和管控機制，最大限度降低跨國經營的風險。

二是重視人力資源本土化。本土化戰略是跨國經營企業在經濟全球化浪潮中的發展之道，而人力資源本土化是本土化戰略中最為關鍵的一環（陳艷紅、姜啟軍，2012）。如，沃爾瑪作為世界最大的零售企業，非常注重人力資源本土化。目前沃爾瑪在國內有超過99.9%的員工來自中國本土，商場總經理全部由中國本土人才擔任。

三是重視采購本土化。采購本土化能促使零售企業與本地企業建立長期的戰略合作關系，從而使零售企業獲得穩定的資源，促進其在東道國發展。如沃爾瑪進入我國以來非常重視與供應商建立戰略合作伙伴關系，與伊利集團在新品推廣、創新營銷、品類管理、供應鏈優化等方面和與藍月亮在市場推廣、銷售渠道等方面展開緊密合作，通過用心營造平等共贏的合作伙伴關系，沃爾瑪在我國實現了能為周邊3至5公里的消費者提供1小時“極速達”送貨到家服務。截至2019年，其已在我國170多個城市共開設400多家門店，會員從2015年的139萬增長到2019年的288萬，同比增長達到106%。