論集團(tuán)管控下的子公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)

張韶華

（黑龍江省冰上訓(xùn)練中心，黑龍江 哈爾濱 150009）

引言

財(cái)控其本質(zhì)就是集團(tuán)公司針對子公司采取的實(shí)質(zhì)性控制，且全面體現(xiàn)在子公司經(jīng)營發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中，因此集團(tuán)公司要想實(shí)現(xiàn)對子公司的全面控制，就必須從財(cái)務(wù)方面著手開展全面管控。但從目前的實(shí)際情況來看，在集團(tuán)公司的不斷擴(kuò)張之下，受歷史原因和管理體制的限制，財(cái)控工作開展時(shí)并未及時(shí)把企業(yè)自身發(fā)展融入市場經(jīng)濟(jì)，導(dǎo)致整體管控工作有效性缺乏，由此產(chǎn)生了大量財(cái)管問題，影響了企業(yè)競爭力提升。所以，極有必要對具體的財(cái)控工作加以探討。

一、集團(tuán)管控之于子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控建設(shè)的意義

（一）理論意義

集團(tuán)當(dāng)中存在的母子公司產(chǎn)權(quán)鏈，雖然能帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益，但也需要面臨一定風(fēng)險(xiǎn)。如果子公司的發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)增大，就會給整個集團(tuán)帶來巨大危機(jī)。這是由于集團(tuán)內(nèi)部各部分之間聯(lián)系緊密，存在關(guān)聯(lián)交易和是資金融通等緊密關(guān)系，一旦子公司產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)，就會在產(chǎn)權(quán)鏈的影響下導(dǎo)致整個集團(tuán)受到影響[1]。如果情況嚴(yán)重的話，還會引起一定外部擴(kuò)散問題。為此，只有加大對子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控，才能有效控制危機(jī)。

（二）現(xiàn)實(shí)意義

從宏觀經(jīng)濟(jì)角度來看，受到國家政策的影響和內(nèi)部競爭的制約，使得集團(tuán)不管是生存，還是發(fā)展除了和自身利益聯(lián)系密切，還與區(qū)域經(jīng)濟(jì)及國家發(fā)展息息相關(guān)。在此影響下，戰(zhàn)略機(jī)遇和發(fā)展矛盾彼此共存，要想真正提升競爭力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，就必須要產(chǎn)生一大批知名品牌、競爭顯著的規(guī)?；髽I(yè)。為此，集團(tuán)企業(yè)只有真正對子公司加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，才能給自身發(fā)展以及國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來一定積極作用。

從企業(yè)微觀角度來看，通過給子公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制，幫助其創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益，才能提升自身整體競爭力，進(jìn)而在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，減少財(cái)務(wù)緊張問題，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或者破產(chǎn)問題的發(fā)生。尤其在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)生的作用日漸增大，已經(jīng)成了當(dāng)下工商企業(yè)的典型代表，更體現(xiàn)了一定民族企業(yè)實(shí)力。再加上目前國家之間的經(jīng)濟(jì)競爭逐漸激烈，特別是規(guī)模公司之間的競爭，只有母公司對子公司實(shí)施良好的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，才能保障經(jīng)濟(jì)健康平穩(wěn)發(fā)展。對于子公司而言，集團(tuán)公司在合理管控能實(shí)現(xiàn)人力、財(cái)力、物力、資產(chǎn)等方面的統(tǒng)一管理和調(diào)配，有效約束公司運(yùn)營中和財(cái)務(wù)有關(guān)的一些活動，使子公司從原本繁重的基礎(chǔ)管理當(dāng)中解脫出來，把更多精力和資源投入市場開拓與產(chǎn)品研發(fā)等方面，最終幫助集團(tuán)企業(yè)決策層的戰(zhàn)略規(guī)劃制定提供一定依據(jù)[2]。

二、存在的問題

（一）集團(tuán)公司缺乏完善的治理結(jié)構(gòu)和責(zé)任體系

集團(tuán)公司在實(shí)際發(fā)展過程中，受到自身歷史沿革和迅速擴(kuò)張時(shí)期的多樣化演變影響，致使參股、控股等現(xiàn)象層出不窮，如所有子公司投資主體不到位、使用權(quán)和產(chǎn)權(quán)之間確定性難以界定、缺乏董事會等基本功能。由于企業(yè)內(nèi)部管理層級眾多，在行政隸屬關(guān)系方面復(fù)雜多變，職責(zé)劃分清晰度不足，使得最終在績效考核中極易出現(xiàn)重報(bào)或者漏報(bào)的問題。

（二）業(yè)務(wù)多元化致使財(cái)務(wù)管控難度增加

受到跨領(lǐng)域和地區(qū)等特點(diǎn)的影響，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)在技術(shù)、資金和市場等方面都具有極大發(fā)展優(yōu)勢，但也在一定程度上增加了下沉管理難度，并且一直不斷調(diào)整分權(quán)和集權(quán)，長期缺乏明確性的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是長期管理遲緩以及子公司的迅速擴(kuò)張，使得原先的內(nèi)控制度等都難以滿足當(dāng)下的基本需求，集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與管理工作也因?yàn)闆Q策下至的緩慢導(dǎo)致難以真正落實(shí)[3]。原先的子公司因?yàn)槊撾x集團(tuán)管理與監(jiān)控起到帶頭作用，致使下部的新子公司也開始效仿，都建立獨(dú)立化的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，制定了獨(dú)立的財(cái)務(wù)內(nèi)控機(jī)制和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，在很大程度上增加了集團(tuán)本身的溝通與評價(jià)投入。

此外，資金監(jiān)督管理及應(yīng)用也存在落實(shí)不當(dāng)現(xiàn)象。子公司的發(fā)展經(jīng)營都是直接以自身利益為主，擁有一定資金支配權(quán)力，致使其在一些重大項(xiàng)目開展時(shí)并不經(jīng)過集團(tuán)進(jìn)行論證審批，也沒有對集團(tuán)規(guī)劃和長遠(yuǎn)發(fā)展給予一定考慮，尤其是一些外地分支機(jī)構(gòu)，這種現(xiàn)象十分顯著，具有很強(qiáng)的隨意性。同時(shí)集團(tuán)難以有效調(diào)度子公司資金，致使資金流量存在一定不平衡，使用效率不高，甚至也為后續(xù)的融資授信帶來了一些不良影響。

（三）財(cái)務(wù)信息不對稱現(xiàn)象顯著

由于子公司本身財(cái)務(wù)工作較為分散，再加上存在一定理解差異和信息化水平的限制，導(dǎo)致對于集團(tuán)財(cái)務(wù)制度在實(shí)際執(zhí)行時(shí)往往難以落實(shí)到位。比如日?？赡軙榱丝紤]自身利益，而沒有及時(shí)上報(bào)相關(guān)財(cái)務(wù)信息，致使信息傳遞上存在一定問題，給集團(tuán)決策帶來了巨大影響[4]。再加上財(cái)務(wù)工作者日常交流溝通頻次較少，導(dǎo)致在某些判斷上容易產(chǎn)生失誤。

三、集團(tuán)管控對子公司財(cái)務(wù)內(nèi)控的策略

（一）對集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)和責(zé)任體系進(jìn)行明確劃分

無論是母公司，還是子公司，都必須基于整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，并盡可能把子公司實(shí)現(xiàn)有效精簡，使其能實(shí)現(xiàn)迅速成長。但這并不意味著其法律主體的增加，只要出現(xiàn)脫離法律主體的都必須馬上關(guān)停，以減少后期管理成本投入，提升管理精度與效率，但公司從暫停運(yùn)營還需要投入相應(yīng)的運(yùn)維成本，影響集團(tuán)形象和未來的規(guī)模擴(kuò)張。為此，這就需要使財(cái)務(wù)管控工作完全建立在有效科學(xué)的治理結(jié)構(gòu)之上，具體可以在重組、置換、兼并等形式下獲得對子公司的控制權(quán)，并在產(chǎn)權(quán)關(guān)系方面進(jìn)一步明確兩者的責(zé)任權(quán)力管理，以使法人治理結(jié)構(gòu)有效保障集團(tuán)財(cái)務(wù)管理控制工作的順利開展[5]。完成之后，還需要再建立內(nèi)控權(quán)力和責(zé)任相互分離的組織架構(gòu)，也就是董事會管控子公司內(nèi)部經(jīng)營活動，具體要先將集團(tuán)整體利益作為核心，然后基于此開展子公司的財(cái)務(wù)督導(dǎo)工作，監(jiān)事會再進(jìn)行詳細(xì)審查，使子公司財(cái)務(wù)受到集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理，達(dá)到權(quán)力制約的目的。

（二）對財(cái)務(wù)集權(quán)管理的方向進(jìn)行明確規(guī)劃

對于集團(tuán)運(yùn)營來說，集權(quán)和分權(quán)之間的平衡把握十分關(guān)鍵，只有實(shí)現(xiàn)合理的權(quán)力下放才能夠緩解管理方面存在的混亂狀況。財(cái)務(wù)是企業(yè)發(fā)展的核心，整體發(fā)展時(shí)應(yīng)將集權(quán)作為核心，分權(quán)作為輔助。

一是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人力的統(tǒng)一化。對于長期管理工作來說，總部必須構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)中心，對子公司的所有財(cái)務(wù)工作者都實(shí)施行政編制，使其崗位和薪酬待遇都能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理。其財(cái)務(wù)中心直接作為一種獨(dú)立性的業(yè)務(wù)單元，給集團(tuán)提供決策支持，給子公司提供專業(yè)化服務(wù)，集團(tuán)定期對服務(wù)費(fèi)用進(jìn)行結(jié)算，以減少財(cái)務(wù)工作者因?yàn)槭艿絺€人利益的影響與限制而對子公司利益加以維護(hù)，出現(xiàn)瞞報(bào)或者錯報(bào)等問題。財(cái)務(wù)中心也要始終堅(jiān)持財(cái)務(wù)工作者的重要地位，制定出合理且具有實(shí)操性的獎懲措施。當(dāng)所有人力完全得到統(tǒng)一之后，再以其綜合素養(yǎng)為基準(zhǔn)給子公司派遣總負(fù)責(zé)人，協(xié)助子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)作，加強(qiáng)日常經(jīng)管工作。財(cái)務(wù)中心再定期召開例會給集團(tuán)傳達(dá)最新的發(fā)展情況，確保子公司的所有負(fù)責(zé)人能及時(shí)在日常監(jiān)管中促進(jìn)經(jīng)營方針和集團(tuán)戰(zhàn)略的全面落實(shí)，減少風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生。

二是實(shí)現(xiàn)資金管理的統(tǒng)一化。資金管理的初級階段是集團(tuán)控制所有子公司的大額首付，下放日常經(jīng)營資金管理權(quán)力，同時(shí)集團(tuán)統(tǒng)一建立資金預(yù)算業(yè)績評估考核評估體系，使子公司都能完全掌握資金的實(shí)際收付總量及對應(yīng)關(guān)系等。第二階段則直接由集團(tuán)建立整體資金調(diào)配制度，具體以央行準(zhǔn)備金模式為準(zhǔn)，對所有子公司的資金實(shí)現(xiàn)集中化控制，提升配置率，降低融資成本投入和風(fēng)險(xiǎn)，減少浪費(fèi)[6]。

三是實(shí)現(xiàn)核算政策的統(tǒng)一化。集團(tuán)公司需要進(jìn)行多樣化經(jīng)營，為確保其財(cái)務(wù)信息的安全性和真實(shí)性，會計(jì)核算以及分析數(shù)據(jù)方面必須保持基本的一致性，為此這就應(yīng)該以子公司具體涉及領(lǐng)域的管理需求為核心實(shí)施會計(jì)核算頂層設(shè)計(jì)，充分考慮日常經(jīng)營決策支撐。具體應(yīng)該以會計(jì)準(zhǔn)則、專項(xiàng)審計(jì)、稅法等為主制定出相應(yīng)的政策指引，子公司再依照業(yè)務(wù)需求開展針對性配置，并把自身政策上報(bào)。在會計(jì)核算中，必須對績效評價(jià)體系加以考慮，所有子公司都要以集團(tuán)長期利益為先。

（三）落實(shí)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息對稱發(fā)展

在集團(tuán)管控過程中，信息化建設(shè)是其中一項(xiàng)重要抓手，為此這就需要以此構(gòu)建專門的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將集團(tuán)和子公司之間的管理系統(tǒng)關(guān)聯(lián)起來，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。另外，集團(tuán)還可以專門對會計(jì)核算系統(tǒng)加以整合，區(qū)分各業(yè)務(wù)板塊，設(shè)置所有子公司的核算賬套，使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都能被統(tǒng)一存在總部端頭，建立信息收集、分析處理、加工等多項(xiàng)功能為一體的財(cái)務(wù)信息源，促使會計(jì)核算真正實(shí)現(xiàn)高度集成化以及規(guī)則一致性。其中會計(jì)核算信息屬于基礎(chǔ)，再將其漸漸延伸到集團(tuán)企業(yè)的ERP等方面，促使各系統(tǒng)之間能真正實(shí)現(xiàn)共享與相互稽核，打破信息孤島現(xiàn)象，以提升財(cái)務(wù)管控的及時(shí)性與高效化。

四、結(jié)束語

總之，集團(tuán)管控子公司財(cái)務(wù)屬于長期性的發(fā)展問題，也有很多解決辦法，傳統(tǒng)的一刀切并不能起到一定效果，甚至還會帶來巨大的執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)，甚至?xí)o子公司運(yùn)營帶來影響。為此，這就必須按部實(shí)施，一是可以促進(jìn)財(cái)力和人力、政策和資金管理的統(tǒng)一化；二是促進(jìn)會計(jì)核算信息化完善，全面梳理治理結(jié)構(gòu)和責(zé)任體系；三是對內(nèi)控制度加以優(yōu)化，加強(qiáng)資金管理；四是建立財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)資源整合。只有這樣漸次推進(jìn)，才能從根本上實(shí)現(xiàn)良好的財(cái)務(wù)內(nèi)控，充分發(fā)揮出集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展優(yōu)勢，擴(kuò)大整體發(fā)展規(guī)模，獲得更多經(jīng)濟(jì)效益。