房地產企業人力資源與組織績效關系探析

苗增巒

（北京建工新城投資發展有限公司，北京 100102）

一、引言

我國國有企業普遍具有雙重屬性：一方面，作為市場經營主體，國有企業具備一般企業性質，即獲得經濟利潤、滿足自身經濟效益需求；另一方面，作為國家經濟意志的體現，除了以提高經濟效益為目標以外，國有企業還具備一定的社會服務性質，充當國家經濟管理環節的中轉站，發揮宏觀調控作用，實現資源的最優配置，促進經濟社會發展。目前，房地產行業的市場化程度較高、投資規模較大，外部需求居高不下，但同時面臨的風險挑戰也前所未有，在這種環境下，房地產企業人力資源管理和組織績效的配合工作顯得尤為重要。

二、人力資源管理概念

人力資源管理，簡稱人力資源，是指在一定范圍內（本文則指企業）具有勞動能力的人口總和，抑或是能推動社會經濟發展的智力勞動或體力勞動的整合。在企業的戰略目標指導下，企業對自有人力資源進行合理分配，通過招聘、培訓、使用等一系列過程，發揮職員主觀能動性，成為企業價值創造的源泉。隨著現代企業相關理論不斷完善，人力資源管理體系的目標、內容等也逐漸有了更規范、立體的解釋：其一，職員作為企業最有價值的資源，是實現其戰略目標的關鍵途徑，制定完整、契合度強的人力資源方針和制度是當代企業有效利用資源和時間實現商業目標的前提，但企業必須找到人力資源管理和企業戰略目標之間的制衡點；其二，人力資源管理制度與企業文化應當保持一致，當企業文化建設進入誤區的時候，人力資源應當發揮作用，督促其改進。

三、績效管理

組織實施績效管理對企業來說意義重大。一是有利于實現組織戰略目標。績效管理是組織經營管理的一部分，是組織將自身實際情況與外部市場環境進行結合，從而得出的組織整體發展之路。基于此，戰略目標經過層層分解形成了各部門可量化、可完成的部門目標，再落實到個人頭上，使組織的戰略目標與職工個人的工作內容及其標準更加清晰，使職工能夠更清楚地認識到自己的工作開展與組織目標達成之間的關系，從而有助于組織戰略目標的實現。二是滿足了組織職員的需求。組織中職員的需求取決于他們在組織中的地位，當他們的基本需求得到滿足之后，績效水平便是職員對自身價值的進一步評估，也是組織對其能力的考察方式，而職員也能夠在此基礎上不斷更新和明確新的前進目標和方向。三是發現并解決組織中出現的問題。職員績效與自身素質和工作質量有很大關系，同時也與組織的管理制度、管理理念、企業文化等關系密切，績效管理通過與其他制度、措施間的聯動，強化組織的監督，提高組織運行質量［1］。

四、人力資源管理與企業組織績效相關性

（一）綜合性

房地產企業是典型的數量多、投資規模大的企業，且存在很大流動性，因此其人力資源管理和組織績效面對的情況十分復雜。第一，房地產企業中不同的層次、職位，工作環境和工作模式存在不同，因此其思維模式、工作習性等都存在差異。人力資源管理的工作展開，需要對組織內部有詳細的了解，明確人才類型需求，采取合適的組合方式招聘人才，同時還要協調好內部各部門、各職員之間的關系和資源分配等。第二，人力資源管理和組織績效都是以組織戰略目標為基礎而展開，所以，兩方面工作都會受到組織戰略目標的影響，且國有房地產企業受到經濟市場環境和國家政策影響大，其影響的牽連性表現更強。前者需要根據目標的制訂重塑內部管理體系和制度，后者則需要根據戰略目標的要求充分劃分具體職責和任務，二者相輔相成，共同促進組織進步。第三，人力資源管理和組織績效管理均存在較大的工作量。人力資源管理牽扯廣泛，各種復雜的層次結構關系、不同層級之間的權限嵌套，讓人力資源管理工作不僅綜合性、系統性極強，工作量也極度飽和。同樣，組織績效并非只涉及某一單一部門、職員的工作，而是關乎組織全體職員，這無疑又增加了組織的工作量［2］。

（二）連續性

人力資源管理工作并非是組織運轉中的某單一環節，它是結合人力資源選、育、用、留等一系列流程的整合活動，從程序上來講，其具有較強的邏輯性和系統性，同時在組織實踐中也具有較強的追蹤性和監督性。國有房地產企業人才流動性較大，這也從側面印證了房地產人力資源管理和組織績效管理的難點，因此其必須實現人才的持續追蹤和管理，只有針對個體進行相應的人力資源管理和績效管理，才能最大限度地避免組織人才流失。因此，房地產企業的人力資源管理和組織績效具有較強的連續性。

五、房地產人力資源管理與企業組織績效相關問題分析

（一）重戰略目標管理，輕績效管理

國有房地產企業涵蓋范圍廣泛，再加上其涉及內容含有一定的政府性質，且受外部客觀因素影響大，因此人力資源管理和業務活動進展不可控，與傳統意義上的績效定向管理存在一定差異。前者隨環境變化，后者以結果為導向，兩者之間存在一定矛盾，導致人力資源管理與組織績效管理無法形成合力，共同為企業服務。所以，在對國有房地產企業開展績效管理時，無法以單一目標體系展開，再加上其主要的績效指標等均是依據政府重點項目的關鍵指標設定，沒有深入到具體項目中，缺少與項目的個性化結合。尤其是過程中的進度管理、財務分析等，缺少系統性、全面性的管理，致使房地產組織績效管理與階段性的戰略目標之間存在差異，無法形成合力為提高企業經濟效益做貢獻［3］。

（二）人力資源管理與組織績效脫節

在當下大多數國有房地產企業中，職員個人績效管理與組織部門績效管理分屬不同部門，這種管理方式雖然能夠保證個人績效與組織績效的客觀獨立，但是在其管理制度、內容設定等方面，無法形成系統的配合。部分房地產的組織績效管理采用季度考核方式，而職員績效則采用月度考核方式，組織與個人的績效考核無法統一周期。組織績效無法與個人績效相匹配，且在這種考核模式下難以確定詳細的考核標準，實際操作起來較為復雜。且二者之間差距不大，難以從細則上進行區分，最終很有可能導致個人績效與組織績效出現較大參差，或是個人績效較好，組織績效較差，或是個人績效較差，但組織績效虛高［4］。

（三）績效考核客觀性較差

就當下國有房地產企業內部應用現狀來看，績效管理的內涵并沒有被理解到位，在實際操作環節，夾雜著過多的主觀意識，無法得出全面、客觀的考評結果。其一，很多企業職員將績效考核當成了績效管理的全部內容，同時在績效評價方面，由于人情、部門等的因素影響，會秉持“一碗水端平”的態度，無法對職員進行客觀評價，將其工作中的優劣表現真實地反饋出來，導致最終得出的績效評價結果缺少辨識度，不能反映實際業績，更無法以此得出準確的組織績效結果。其二，組織內部各部門績效考核執行情況未形成統一標準，部門之間的評判標準存在較大差異。雖然人力資源會根據部門性質的不同作出相應調整，但是依舊無法確保績效管理的公平、公正，無法真正保證績效考核的客觀性。

（四）人力資源管理與組織績效之間缺乏溝通

在信息不對稱的情況下，人力資源管理和組織績效在企業發展中發揮出來的作用難以達到一加一大于二的效果。雖然企業人力資源管理給出了相關的績效輔導、申訴渠道等，但是就房地產的現狀來看，仍舊以單項溝通為主，即上級確定目標、制定計劃，下級予以完成。由于上級管理層不清楚下級執行的具體步驟、環節，導致決策與實際操作存在差異。同時下級向上反饋的保障措施、流程等并不完善，無法讓上級聽到真實的聲音，致使職員無法按照既定的計劃操作，也不知曉改進方向，進而對企業失望，在工作中產生消極情緒。堵塞的溝通難以使人力資源管理和績效管理發揮真正作用。

（五）人力資源管理和企業績效的實際應用效果不佳

企業的績效管理是在人力資源管理的基礎上發揮效用的，但是從實際應用中可發現，企業人力資源管理和績效管理并未真正應用到企業職員身上。一方面，人力資源管理和組織績效結果應當與職員的個人能力發展、技能提升空間等掛鉤，但實際上并未真正反映到職員的職位調整、培訓工作甚至是職業規劃中。另一方面，由于人力資源管理與組織績效選擇了不同的績效考核方式，在年末進行匯總時，因為考核周期的不同，難以完全統計先前的月度、季度結果，降低了人力資源管理中職員個人績效與組織績效的關聯性，應用效果不佳，引發系列經營風險，最終降低企業經營效益［5］。

六、優化房地產人力資源管理與企業組織績效的路徑

（一）構建績效管理體系，階段性推動發展

房地產企業的績效管理要結合企業人力資源管理現狀和企業實際經營情況進行。房地產企業始終處于高速發展階段，因此企業相關的制度、措施、體系等建設尤為重要。因此，企業必須在明晰人力資源管理和企業層級設定的情況下，結合企業發展階段、業務訴求，構建高績效管理體系。在企業發展初期，人員數量、規模都未定型，績效考核標準、計劃、成本都難以確定，因此可采用BPI（職業行為績效指標）考核，先將基礎、完整的管理體系構建起來；企業成長期對管理基礎的要求不高，但是必須保證各種計劃、決策等按照體系要求落地，穩定推行，同時其企業整體戰略目標、績效考核目標等有了模糊的雛形；企業成熟期必須明確人力資源管理目的和績效考核內容，同時經過了前期的發展已經形成了自身的管理體系，人力資源管理和組織績效之間已經有了趨同的現象。

（二）塑造價值導向型管理思路

房地產企業的發展理念，不僅是要保證工程質量，還要保證客戶滿意度，作為國有房地產開發企業，其特殊的政治屬性更加強調社會責任的履行。因此，國有房地產企業自有的業務特征與市面上一般的房地產企業存在差異，經常擔負一些政治工程、民生保障項目的開發，在業務展開環節也會更容易受到政策的影響。因此，房地產企業必須改變傳統的結果導向，塑造價值導向型管理模式，設置相應狀態系數，以優、良、中、差為等級標準評判不同業務上的進展和差異。除此之外，還要完善權重系數，基于各類業務的不同性質合理設置績效標準，以此構成完善的組織績效管理模式，反作用到人力資源管理上［6］。

（三）明確人力資源管理細則、績效管理考核標準

房地產企業人力資源管理與組織績效相結合，不僅要依靠執行人員的推動，還要有明確的制度、措施等為其提供參考依據。其一，房地產企業必須明確人力資源管理細則，滲透到人力資源管理的方方面面。房地產企業必須明確自身所需人才類型，制定標準，做好人才甄選、入職培訓等工作，并引入軍事化管理理念，樹立職員制度至上的觀念，建設一支房地產開發“鐵軍”。其二，細化績效考核標準，對整體戰略目標進行分解，轉換成部門乃至個人的任務，明確績效目標，上下一體，打開雙向溝通模式，在信息溝通無誤的前提下不斷優化績效管理，增強職員對企業的歸屬感、依賴感，更好地促進二者融合。

（四）實現人員績效與組織績效的銜接

在人力資源管理和組織績效的協調中，必須強化人員績效與組織績效的銜接，從而強化部門之間的連接性，發揮其協同效應。首先依舊從制度方面入手，使個人績效與組織績效的考核周期、評價標準保持一致，整體的績效計劃分解和個人的績效計劃整合必須有所連接。其次可成立相應的監督管理機構，嚴格督促相關制度的執行。同時關注內外部環境，將年度目標分解為季度目標，進行階段性、時間性的管理，保證目標、方向一致，貫徹價值導向概念，共同促進企業發展。

（五）強化績效考核結果運用、明確實施流程

房地產企業的人力資源管理各模塊之間相互聯系、相互影響，而績效管理則是衡量職員業務能力的關鍵環節，企業必須重視績效考核結果的運用，以此作為職員職位調整、技能培訓、福利待遇等的參考依據。明確績效管理實施流程，從上到下進行績效分解，從下至上做好考核結果申訴工作，完善反饋流程，做到信息互通有無，不斷提高企業經營效益。

七、結語

人力資源管理和組織績效的結合，是現代房地產企業發展的必然趨勢，也是經濟市場對房地產企業提出的新要求。企業必須結合實際，置身于市場經濟環境，不斷調整，增強二者之間制度、措施等的融合性，助力于房地產企業進一步發展。本文從人力資源管理與組織績效之間的關系、業務實施流程等方面入手，發現二者結合過程中存在的問題，并根據實際給出相應的優化策略，旨在提高房地產企業的內部管理質量。