泡泡瑪特品牌定位的變遷與強化

上海大學新聞傳播學院 王悅彤

泡泡瑪特（POP MART）2010 年誕生于北京，是一個定位于潮流玩具的本土化品牌，2020 年12 月11 日在港股掛牌上市，截至2021 年2 月末，其總市值約為1200 億，是國內潮玩領域的領先者[1]。

很久以來，潮流玩具這個垂直領域一直被普通人乃至商業巨頭所忽視。但泡泡瑪特卻在質疑聲中僅用了十年時間就快速發展起來。歷史上其經營重點幾經調整，最后確定為IP運營與盲盒玩具，2020年其實現了階段性的成功：在港股上市。

艾·里斯的定位理論在營銷界享有盛譽，該理論認為，品牌就是某個品類的代表或者說是代表某個品類的名字，建立品牌就是要實現品牌對某個品類的主導，成為某個品類的第一。從消費者的角度來說，當他們想要消費某個品類時，不約而同地立即想到某個品牌，那么這個品牌就可以被認為建立了強勢品牌。對經營者來說，找準產品或服務的定位非常關鍵，而在實踐中，這一般需要一個完整的過程：分析外部市場環境、確立品牌的優勢地位、為這一定位尋求一個可靠的證明、將定位深植于顧客心智。縱覽泡泡瑪特的發展歷程，其品牌的建立與強化在艾·里斯定位理論的觀察視角下，顯得尤為清晰[2]。

一、泡泡瑪特為何選擇從潮玩IP 切入

泡泡瑪特的創始人在2010 年成立泡泡瑪特時，將其定位為一家與眾不同的雜貨鋪，他期望影響到的用戶是以Z 世代用戶為核心圈層的年輕人，尤其是一二線城市的潮人，店內主要銷售一些新潮且有創意的家具、文具、玩具等產品，模式也是最簡單的批發進貨、零售銷貨。

Z 世代意指在1995-2009 年間出生的人，又稱網絡世代、互聯網世代，著名的投資機構華興資本曾經做過一個超5000人的定向問卷調查，得出一個結論，即“Z 世代”用戶有四個明顯標簽：懶、外貌協會、擁抱民族品牌、追求小眾。

泡泡瑪特將其用戶群體定位于Z 世代不可謂不精準，而且在當時也具有很強的前瞻性。但不溫不火的經營狀況卻讓泡泡瑪特很快就意識到了原有模式的不足：看起來品類很多，也很新潮，但沒有重點，特色不突出，所以很難在競爭中脫穎而出，也就無法對“Z 世代”用戶產生強烈的黏性。

于是，尋找個性商品，尋找有潛力的單品，成為很長一段時間里泡泡瑪特的一項主要任務。到2015 年時，泡泡瑪特從銷售數據中發現了極不尋常的一點：從日本引進的潮流玩具品牌Sonny Angel 銷售額非常高，占到泡泡瑪特整個銷售額的一半以上，且復購率也很高[3]。這給了泡泡瑪特明確的啟示：他們之前給用戶提供的選擇太多了，反而沖淡了用戶對他們品牌的認知，用戶將泡泡瑪特簡單定義為一個銷售玩具的經銷商，并沒有太多過人之處。

二、以IP 運營為核心、以盲盒為主要承載形式的發展模式

找到了問題所在之后，泡泡瑪特開始對自己的產品做減法，砍掉了看起來很潮但銷售慘淡的產品，同時開始把站略重心轉移到打造IP 上，尤其是那些獨家代理的或者完全自有的IP[4]。

（一）以lP 運營為核心的發展模式

IP（Intellectual Property）是最近幾年流行起來的一個縮略詞，其本義是知識產權，乃法律概念，有比較清晰的界定與描述。但現實中，大家只要談及內容產業、文化產業時，都會順口使用IP 一詞，以致在不少場景下的IP 已經有了額外的含義，成為類似于“有豐富開發空間的品牌”這樣一個概念。

而品牌一般是指消費者對產品及產品系列的認知程度，廣義的品牌概念是一種具有經濟價值的無形資產[5]。品牌與IP 具有相通之處，但并不完全一致，品牌是一種市場概念，不過它往往能以商標等形式在法律上確權，從而也可以納入到IP 的范疇。

在泡泡瑪特的發展歷程中，IP 與品牌既相輔相成，又表現出明顯區別。2015 年開始，泡泡瑪特經過多方比較，歷時幾個月和香港設計師Kenny 談下了Molly 形象的獨家授權，然后迅速解決了該IP 商業化的一系列問題，并決定采取盲盒這種銷售形式。這個憤怒的小女孩Molly 給泡泡瑪特帶來了豐厚的收入，2016 年8 月，首個“Molly Zodiac”盲盒系列上線泡泡瑪特的天貓旗艦店，大獲成功，Molly 系列盲盒供不應 求[6]。

截至2020 年上半年，泡泡瑪特共運營了93 個IP，其中，12 個為自有研發的IP，25 個為獨家IP，以及代理的56 個非獨家IP。

（二）盲盒給泡泡瑪特帶來了巨大的收益，同時也帶來了品牌風險

泡泡瑪特的成功離不開盲盒這種形式。盲盒最早來源于日本的福袋，是一種清理庫存的手段，商家把一件或幾件商品統一打包，定一個相對低的統一價格，消費者買下后才能打開得知里面的商品是什么。

盲盒具有幾個明顯的特點，因此抓住了用戶的心理。

一是由于不確定性而帶來的驚喜與刺激。用戶在購買盲盒時不知道里面究竟是什么，打開瞬間的驚喜很容易讓人上癮，而商家采用的“固定款+隱藏款”模式會更進一步加大這種刺激。二是盲盒具有一定的社交屬性。泡泡瑪特推出的盲盒系列，單個產品各有特色，又組合成一個完整的系列，買到重復產品的人會希望與他人進行交換，于是就由此產生了一個社交圈，用戶進行交流和交易。盲盒就這樣將趣味相同的人們聯系起來，從而具備了社交屬性。三是盲盒產品能在一定場景中和用戶的現實生活聯系起來。例如臨近圣誕節了，用戶希望為自己或者為朋友抽一只穿圣誕老人裝的Molly，通過這樣的產品設計與宣傳引導，盲盒產品就成為了用戶人生故事中的一部分[7]。

泡泡瑪特盲盒的熱賣引發了市場上的跟風，一時之間，各種盲盒紛紛涌現。這些跟風者之中，既有像河南博物院考古盲盒這樣的優質產品，也有不少粗制濫造的劣質產品，劣質產品的泛濫引發了輿論的不滿。

而事實上泡泡瑪特的盲盒自推出之日起，就始終沒有擺脫質疑的聲音。認為盲盒是典型“智商稅”產品者大有人在：成本低廉的塑料玩具，賣到幾十上百，一些限量款款式甚至在二手交易平臺賣到上萬元高價。而當泡泡瑪特爆出用戶投訴產品質量不好、黃牛炒盲盒、青少年因炫耀偷錢購買大量盲盒等新聞之時，這種質疑聲音就更為強烈。中紀委的機關報《中國紀檢監察報》就曾刊文指出，盲盒不是監管盲區，更不能借盲盒形式銷售劣質商品、清理庫存。

更強烈的質疑則認為，盲盒本身類似賭博的形式，其合法性存疑，而目前以其這么高的速度增長，已經誘使更多的圍觀者進入這個行業，開始出現惡性競爭，各種潛在弊端逐步顯露。

公眾與媒體對盲盒的質疑不無道理，但對泡泡瑪特來說，盲盒收入占據了最重要的份額，其無法在短時間內擺脫對盲盒的依賴。那么在未來，如何擺脫盲盒的負面評價影響，優化營收構成，持續提升品牌的安全性與美譽度，就是泡泡瑪特需要特別重視的問題。

不管怎樣的爭議，泡泡瑪特的發展在徹底確定了以IP 運營為核心、以盲盒為主要承載形式的發展模式后，經營狀況迅速駛入快車道，一年一個臺階。據泡泡瑪特招股書與年報顯示，在2017-2019 三個年度，泡泡瑪特的總收益分別為人民幣1.581 億、5.145 億、16.834 億元，純利分別為160 萬、9950 萬、4.511 億元，而盲盒類產品是其銷售與盈利的主力，占比最高時達到80%以上。但是，對泡泡瑪特來說，幾年來的高速發展固然是由于自身正確選擇，也和外部的大環境密不可分。第三方市場調查報告顯示，2015 年到2019 年，中國潮流玩具零售的市場規模從63 億元上漲至207 億元，復合年增長率為34.6%，而在全球潮玩零售市場，同期的年復合增長率則為22.8%。這是一個朝氣蓬勃快速發展的新興領域，泡泡瑪特恰巧趕上了這個“風口”。

三、泡泡瑪特品牌定位的變遷與強化

在泡泡瑪特確認了以IP 運營為核心的戰略之后，他們的官宣一度將自己類比為“中國的迪士尼”，畢竟迪士尼是全球最有影響力的IP 運營高手，如米老鼠、唐老鴨、小熊維尼、獅子王、小飛象等IP 享譽全球，2009 年迪士尼收購漫威之后，漫威旗下那些擁有超多粉絲的英雄們——鋼鐵俠、蜘蛛俠、驚奇隊長、復仇者聯盟等，都充實到了迪士尼的IP 陣營中。這些IP 為迪士尼帶去了數不清的財富。

將自己比為迪士尼，雖有蹭熱度之嫌，但有利于投資者與用戶更快速地知曉泡泡瑪特的定位。不過，自比為迪士尼也是一把雙刃劍，這給泡泡瑪特的定位造成了一定的負面影響，比如引發了一些無法清晰解答的問題。畢竟，迪士尼眾多強勢的IP 是以內容為核心而支撐起來的，并通過電影、主題樂園、周邊產品而行銷全球，而泡泡瑪特的主打產品僅僅是相當于迪士尼周邊產品那一小部分，且明顯缺乏內容的強力支撐。

因此，類比為迪士尼的宣傳策略使用戶對泡泡瑪特的認知出現模糊與困惑。泡泡瑪特顯然是發現了這個問題，在上市前，其對外宣傳口號已經不再提及“中國的迪士尼”，而是強調“中國的泡泡瑪特”。王寧在接受采訪時，屢次以唱片公司的例子來闡述泡泡瑪特的商業模式：簽約那些非常有想法有才華的潮玩設計師，幫助他們將靈感以玩具為載體實現，再以商品的形式售賣出去，從而既滿足了藝術需求，也創造了商業價值。

這個描述更清晰、更合理，反應了泡泡瑪特管理層對自身IP 與品牌的界定和認知，也更符合泡泡瑪特的定位：圍繞藝術家挖掘、IP 孵化運營、消費者觸達以及潮玩文化推廣與培育四個領域，用“創造潮流，傳遞美好”的品牌文化構建覆蓋潮流玩具全產業鏈的綜合運營平臺。盡管擁有很多IP，但泡泡瑪特的品牌更為重要。

泡泡瑪特對自己的品牌進行了針對性的宣傳。其主要目標用戶是大城市里的年輕人，這些人具有較高的學歷與收入，但工作壓力極大，“內卷”“九九六”“工具人”等是他們給自己的標簽，繁忙的工作與相對淡薄的人際關系，使他們的壓力很難得到排遣。泡泡瑪特推出的廣告設計洞察了目標用戶的需求，通過高度提煉的場景與足夠簡潔的語言，以及簡單溫暖的畫面，一下子抓住了用戶的心，具有很強的穿透力。

“是什么，讓清純美少女不顧自身形象當街瘋狂尖叫？是什么，讓女朋友生氣說出‘你就和它過一輩子吧’？是什么，陪伴著你熬夜加班？當然是無敵可愛的泡泡瑪特啊！”瀏覽泡泡瑪特當前的廣宣文案、視頻等，能發現一個明顯的特點，即所有的廣宣都刻意突出泡泡瑪特的地位，將一個個具體的IP 形象置于泡泡瑪特大品牌之下。這一點和泡泡瑪特將自己定位于“唱片公司”模式密切相關[8]。

Molly 系列的熱賣使泡泡瑪特爆發成為潮玩領域的頭部玩家，但當Molly 盲盒大火一陣子之后，泡泡瑪特很快就發現，用戶往往知道Molly 但不知道泡泡瑪特，而潮流玩具很少有能保持多年暢銷不衰的品牌產品，這就意味著，一旦用戶逐漸厭倦了Molly 系列，那么泡泡瑪特前期為之投入的宣傳成本也將隨之而去。所以，正確的宣傳模式應該是突出“唱片公司”而稍微弱化“簽約明星”，這樣，哪怕流水的“明星”來來去去，但鐵打的“唱片公司”一直都在。

于是，在Molly 系列如日中天之時，泡泡瑪特新的IP 簽約與開發工作已經如火如荼地開展了起來，同時開始在宣傳上強化泡泡瑪特品牌，強調泡泡瑪特旗下有很多潮玩IP。到2020 年上半年Molly 這個IP 帶來的營收已經退居第三位了，泡泡瑪特前五大IP 分別為 Pucky（1.19 億元）、Dimoo（1.17 億元）、Molly（1.12 億元）、The Monsters（0.7 億）和 BOBO&COCO（0.33 億）。

這種綜合性的努力使泡泡瑪特平臺的品牌形象越來越清晰，也越來越有辨識度，很多人哪怕不是泡泡瑪特的用戶，也已經知道了有這樣一家公司在做潮流玩具，而且是市場上的領軍公司。

泡泡瑪特的品牌定位策略可以說獲得了成功。

四、“中國的泡泡瑪特”未來的發展思考

對泡泡瑪特未來的發展趨勢，我們可以先看看在泡泡瑪特上市之后，投資機構對潮玩行業的評估。機構認為潮玩行業在中國正處于快速增長期，該領域還有足夠大的發展空間，而整個產業將從IP 驅動向品牌驅動轉變，品牌差異化是競爭的核心壁壘。

因此，對泡泡瑪特來說，未來還是要堅持自己的定位，圍繞持續強化泡泡瑪特品牌的核心原則，在IP 開拓、渠道建設、制造等環節加大工作力度。

一是IP 開拓。盡管泡泡瑪特已經擁有不少的IP，但從長遠發展的角度來看，其所儲備的IP 還遠遠不夠。以漫威體系作為對比，漫威在復仇者聯盟、蜘蛛俠、雷神等已公開的知名IP 之外，還有上百個未公開的IP 系列，且都是內容成熟度很高的IP。有這些IP 做基礎，迪士尼就能在多變的市場競爭格局中，隨時調整主推的IP 體系，保持漫威與迪士尼品牌持久的熱度。數據顯示，迪士尼僅僅通過IP 授權商品銷售這一項，就獲得了巨額營收——2019 年迪士尼的授權和零售業務營收共46.33 億美元，全球有3000 多家授權商，銷售超過10 萬種與迪士尼IP 形象有關的產品。因此泡泡瑪特未來還是要繼續挖掘新銳的藝術家，采取多種形式，例如與高校藝術院系緊密合作等，培育更多的優質IP，并要盡可能地拓展IP背后的內容支撐。

二是渠道建設。當前泡泡瑪特在線上線下都有渠道布局，也有自己的獨立移動端，但據其招股書顯示，泡泡瑪特線下的渠道以大城市為主，也就是說還有很廣闊的開發空間。伴隨著中國整體的消費升級趨勢，泡泡瑪特應該加大在二三線城市布局的力度，覆蓋盡可能多的消費者群體。這樣做也能有效提升泡泡瑪特品牌的知名度。

三是制造環節。從其他行業的發展經驗來看，大凡產品需要代工的企業，一旦銷量出現爆發性增長，往往容易在供應鏈及代工環節出現瑕疵，從而導致用戶滿意度下降、投訴率上升，品牌美譽度受損。從目前媒體公開報道來看，用戶對泡泡瑪特產品質量的不滿呈增加態勢，而且前文已述，中紀委機關報都曾經對其質量進行過批評監督。因此，整個制造環節需要泡泡瑪特在未來予以高度重視。

總之，在個人價值實現多元化、消費升級等大趨勢下，泡泡瑪特能在十年間將這個不被看好的品牌做到如此大的體量，其成功不是偶然。