財務共享服務中心的內部控制研究
——以A集團為例

毛永琦

（南京審計大學政府審計學院，江蘇 南京 211815）

隨著經濟的不斷發展，世界貿易往來的不斷加深，企業面臨的財務及非財務問題也進一步增多。面對如此形勢，越來越多的企業開始進行財務管理改革[1]，這些企業選擇的其中一種方式便是設立財務共享服務中心。

A集團作為行業領軍品牌，一直走在改革的前端。通過分析其建立財務共享服務中心的內部控制問題[2]，并對這些問題提出解決措施，可以使A集團財務共享服務中心的構建更加完善，也能為同行業其他企業應用財務共享模式提供參考。

1 A集團發展概述

A集團成立于1999年，在杭州設立中國總部，誕生初期主要從事批發貿易。2003年，核心業務網絡購物平臺創立；2004年，又推出了移動支付系統。經過近20年的發展，A集團逐步成長為涉及核心商務、云計算、數字媒體和娛樂以及創新業務等多個領域的全球著名電子商務品牌之一。目前，A集團已在中國、美國、澳大利亞等國家設立超過70家公司，擁有超過25 000名員工。

隨著時代更迭，各種信息技術在企業管理和組織架構內不斷滲透，同時A集團商業版圖也在不斷擴展。傳統的商業模式受到了挑戰，原有的財務管理模式已不再適應日趨復雜多樣的集團業務規模和繁復的業務種類。為滿足管理需求，實現企業的長足發展，A集團于2015年開始建設集團財務共享服務中心[3]，其組織架構見圖1。

圖1 A集團財務共享服務中心組織結構框架

2 A集團財務共享服務中心存在的內部控制問題

2.1 員工工作積極性受限

A集團的財務共享服務中心以機器人流程自動化（Robotic Process Automation，RPA；又稱碼棧）作為技術支持，該技術具有流程構造完善、編碼系統開放，員工能夠較快上手、流程模塊化，可靈活擴展、權限管理制度完善以及活動流程安全性較高等五大優勢，適用于處理具有重復性和明確規則性的大量數據[4]。財務共享服務中心日常業務就是處理大量重復業務，且相關業務處理流程也具有明確的規定，因此符合RPA的應用條件。將RPA應用于財務共享服務中心可以大大降低日常業務核算流程的復雜程度，實現了處理流程的自動化控制和處理，提升了財務共享服務中心的運行效率[5]。

但是，業務經過RPA技術處理后，交到財務人員手中的只有最后的輸出結果，財務人員只需對該結果進行確認，雖然提升了工作效率，但從很大程度上削弱了財務人員對業務的參與程度，他們日常從事的活動只是簡單的重復確認，極大地削弱了財務人員的工作積極性，使其產生倦怠心理。同時，財務共享服務中心的構建模式偏向扁平化，員工大都處于同級，管理級別職位較少，造成員工職業發展空間受限，長此以往可能會加深員工的心理落差，進而造成較高的員工流失率[6]。

2.2 會計信息處理系統有待完善

為了拓寬產業布局，A集團自2014年以來逐步并購了多家海內外企業。這些企業涉及社交娛樂、文化、金融等多個領域，在會計處理流程和規則上有較大差異，會計處理水平也良莠不齊，這使得財務共享服務中心的會計信息處理系統需要構造復雜的處理規則來應對不同業務的要求[7]。面對復雜的業務規則，設計人員在構建處理規則時難免會有所缺漏，這就導致了處理業務時出現錯誤，使得單據等退回再處理，一定程度上增加了業務處理工作量，降低了工作效率。

此外，A集團財務共享服務中心共有員工200余人，這一規模能夠滿足日常業務活動處理的需求，但由于A集團業務的特殊性，在一些特殊時期，例如“618”“雙十一”“雙十二”等時間段，集團業務量激增，現有工作人員無法滿足大量數據處理的需要。同時，企業內員工報賬多集中在年末，導致年底業務處理量較日常也高出許多。當待處理業務量超過服務中心員工的處理能力時，就會出現大量單據和憑證堆積現象，同時服務中心工作人員也會為了快速解決積壓單據而導致業務處理上出現錯誤，一定程度上降低了工作效率。

2.3 業財融合程度有待加強

本著及時反饋關聯企業出現的問題以及傳遞相關信息作為管理層決策基礎的目的，A集團建立了一支財務管理團隊，并從該團隊中選擇人員加入關聯企業的業務部門協助其進行工作，以提高集團和關聯企業的聯系程度并實現業財一體化，但這一措施在實施過程中卻存在一些問題。

一方面，對于財務共享服務中心的員工來說，由于他們與關聯企業的業務部門成員存在地域、時差等因素的限制，無法實現經常性的面對面交流，而通過聊天軟件等方式進行交流不能夠獲得預期的溝通效果，使得服務中心的員工不能及時了解到關聯企業的最新業務動態，在業務處理、信息分析上只能做到最基本的分析，而無法滿足關聯企業的實際需求。

另一方面，對于關聯企業業務部門的員工來說，他們對財務共享模式了解程度不深，業務處理方式大多仍舊采用傳統的處理方式，造成了服務中心與關聯企業在業務交接時產生困難，有些關聯企業的業務部門甚至對財務共享模式采取抵制態度，這在一定程度上阻礙了財務共享模式在整個集團內的發展[8]。

2.4 內部績效評價機制存在缺陷

由于財務共享模式在我國應用的時間較短，目前尚未形成準確的、行之有效的對于財務共享模式的績效評價標準，因此目前大多數設立財務共享服務中心的企業一般將普遍適用于企業其他環節的績效評價標準應用于對財務共享服務中心的績效考核中來。

A集團對于其他業務環節的績效評價主要是以數量為主，而對財務共享服務中心來說，對其績效的評價應當是一個多方位綜合的評價過程，僅以要評價服務中心對于業務處理的效率以及錯誤業務出現的概率（也就是數量）作為評價依據，并不能準確地評價財務共享服務中心的績效，員工也出現了為追求好的績效評估標準而出現重數量輕質量的業務處理偏向。

要全面地評判服務中心的真實績效，還需要制定財務共享服務中心提供的業務處理和數據分析是否能滿足有關方面的需求、出現錯誤處理后重新執行的反應時長以及再處理的效果如何等與質量相關的評價標準，這些在A集團對于財務共享服務中心的績效評價標準中并沒有得到體現。

3 A集團財務共享服務中心內部控制問題解決措施

3.1 完善崗位架構以提升員工能力

一是RPA技術有易學易用的優點，A集團在對財務共享服務中心的員工進行培訓時可以增加其對RPA技術應用方面的教育，通過培養員工運用RPA技術的能力，使員工能對業務處理流程和模塊進行自行設計，從而增加員工對業務處理的關注度，使員工深化對數據的分析，提升他們的工作參與度和工作積極性。

二是A集團可以考慮對現有的扁平化職位結構進行調整，在管理層和普通員工之間增設一些中間的過渡性崗位，服務中心的員工在工作年限滿足一定時間、業務處理能力滿足一定評判標準之后即可逐級晉升，以此調動員工的工作積極性。

3.2 完善會計信息處理系統

針對并購企業在財會處理方式上不一致、業務處理水平良莠不齊的問題，集團的財務共享服務中心應當推動在大范圍內建立統一的業務流程處理準則，同時考慮到不同行業和地區業務處理原則上存在不同，允許各單位在小范圍內進行自由調整。通過此種方式不僅能夠規范各關聯企業的業務處理流程，使員工在業務處理上有章可循，提升其業務處理水平，而且能夠在一定程度上降低服務中心技術人員在設計業務處理規則時的工作量，進而減少規則設計的失誤。

同時，為解決年末報銷業務激增的問題，財務共享服務中心可以設計報賬追蹤系統，該系統在集團內員工發生需要報賬的業務時即開始追蹤，對于不同的業務設置不同的報銷期限，在期限內定期通知員工進行報賬，并在臨近期限末時增加提醒次數，同時設置信用評價制度，對于逾期報銷的員工，系統將扣除其一定的信用分數，以此督促員工能夠在合理期限內進行報賬，減少年末報銷業務數量激增的可能性。

3.3 加強溝通以提升業財融合程度

為解決由于財務共享服務中心員工與關聯企業財務人員溝通不暢，從而導致服務中心提供的服務無法滿足關聯公司需求，以及關聯公司財務人員對財務共享模式認識不深等問題，具體可以從以下兩個方面入手。

一是財務共享服務中心和關聯企業應定期開展線上或線下討論，互相交換近階段自己的工作重心以及對有關信息的需求，以實現信息的及時交換和需求互通，方便雙方在下階段的工作中及時調整工作計劃和工作重心[9]。

二是財務共享服務中心與關聯企業財務人員可以定期進行人員交換，一方面可以使財務共享服務中心的員工接觸關聯企業自身所處的行業環境、經濟環境等，了解關聯企業的實際情況，使服務中心的員工能夠在日后的工作中提供更有側重點的服務；另一方面通過關聯企業財務人員到服務中心工作，可以使財務人員加深對財務共享這一概念的理解，更加積極地配合財務共享服務中心的工作，促進服務中心的發展。

3.4 設計完善的績效評價標準

為解決集團的績效評價標準不適用于財務共享服務中心，無法準確真實地進行績效評價這一問題，A集團應當考慮對集團內財務共享服務中心單獨設立行之有效的績效評價標準。制定完善的績效評價標準，首先要摒棄“重數量輕質量”的思想，應當在保證對數量進行合理評價的基礎上對服務中心增加以質量為導向的績效評價標準。

一方面，可以對每一個衡量數量的評價標準進行橫向擴充，增加一個或多個質量評價標準。例如，對“財務共享服務中心的員工每日處理業務或提供服務的數量”這一評價標準進行橫向擴展，增加“業務符合相關業務準則的程度”“有關方面對于財務共享服務中心的員工提供相關服務的滿意程度”等對質量進行衡量的績效評價指標。

另一方面，績效評價標準的制定可以從多角度、多主體方面進行設計。例如分別從內部和外部兩個方面對財務共享服務中心進行績效評價；對財務共享服務中心這個部門、服務中心中的員工個人以及員工和服務中心整體等多個角度進行績效評價等，力求真實、準確地評價服務中心的績效[10]。

4 結束語

本文以A集團為研究對象，分析了A集團在構建財務共享服務中心過程中出現的問題，并在分析問題的基礎上嘗試性地提出了解決方法。但由于收集到的資料有一定局限性，本文所分析的問題可能與A集團實際情況存在差異，因此只能作為解決實際問題開闊思路的一點參考，希望能在今后的研究中做出更加完整和系統的分析。