O2O模式下傳統零售業財務戰略重構

崔秀梅，葛康瀟

(南京審計大學 會計學院，江蘇 南京 211815)

隨著我國互聯網經濟的蓬勃發展，電子商務方興未艾，基數龐大的網民形成的新消費理念與消費習慣不斷地沖擊著傳統零售業。首先，相較于線上零售電商，傳統零售業原本占據售前體驗和服務的優勢，但高額房租和人力成本的不斷上漲使該優勢不再突出。其次，傳統零售業長期以來在營銷手段和方式上比較落后，購銷差價的盈利模式下價格戰往往是吸引消費者的主要手段，加之宣傳路徑較為閉塞，難以吸引更多的消費者。此外，傳統零售業對搜集消費者消費行為信息的敏感度遲緩，其方便性更不及電商平臺，大數據時代下不具備分析消費者消費行為的能力，使傳統零售業無法細化消費者群體，從而無法準確地根據消費興趣點推薦和提供商品。以往的零售模式以及管理思路很多已經不再適應市場的需求，想要突破這些瓶頸必須借助電子商務發展的機遇[1]。

自2016年以來，我國線上零售增速放緩，傳統零售實體店轉型步伐加快。隨著國家不斷加大對實體經濟的重視和“新零售”概念的提出，零售業逐漸意識到：電商與店商已不再是非此即彼的關系，線上線下融合發展是開啟商業發展新征程的有效途徑。面對日益嚴峻的發展形勢，近年來越來越多的企業選擇走上轉型為O2O模式的道路。O2O模式將互聯網和線下商務結合，讓傳統零售業利用線上平臺為線下實體店面引流，吸引更多的消費者。

然而，向O2O模式轉型的決策同時可能將傳統零售企業置于技術落后、經營效率低、資金緊張等困難中，眾多困難中，資金緊張顯得尤為突出。因此，傳統零售業想要順利轉型需要企業整體戰略的協調配合，其中涉及企業資金使用與運作的財務戰略是重點關注對象。財務戰略的具體制定與實施在企業轉型過程中起著關鍵作用，對O2O模式轉型成功也有著舉足輕重的影響。但同時，轉型也將傳統行業暴露在許多風險之下，其中財務風險尤其需要企業關注[2]。企業運行機制的改革和內部結構的優化一定程度上可以提高資本的利用效率，緩解資金的緊張。企業向O2O模式轉型首先要做到穩，特別是在轉型的最初階段要保證企業資本的穩定性，最大程度地避免企業陷入流動性危機；轉型的中后期企業可以在保障資金穩定充足的基礎上，適當地加快轉型的步伐，從而形成線上線下聯動的良好運營模式[3]。

一、O2O模式下傳統零售業的轉型與突破

O2O是英文Online to Offline的簡稱，是指線下商務機會與互聯網結合，線上營銷、線上購買帶動線下經營和線下消費的一種離線商務模式。近年來，互聯網的普及和電子商務的發展使眾多行業意識到O2O模式的優勢，傳統零售業也不例外。O2O模式充分利用互聯網跨越時空限制、面向更多用戶、傳遞海量信息等優勢，采用一系列網絡營銷手段，將線下商品更加精準地推送給網絡消費者，為線下引流，形成線上線下的營銷閉環。

傳統零售業向O2O模式轉型重點在于打通線上線下的信息傳遞和體驗環節，線上平臺應結合現有商場和門店的設置，擴大廣告宣傳等信息的覆蓋范圍，同時向消費者精準投放產品信息，將線上與線下資源整合，拓寬銷售渠道，有效提升存貨周轉效率；同時加強產品和服務體驗方面的融合，在關注品質、突出品牌和社交元素的基礎上，從不同維度打通各個零售環節[4]，實現線上消費者“售前體驗”，隨時隨地為消費者提供閉環的購物體驗；此外，充分收集和利用線上數據不僅能夠使商家直觀地評測其營銷策略的推廣效果，為制定下一步營銷推廣的方案提供決策信息；同時還可以構建消費者行為數據庫，企業進行消費群體分類并針對性地宣傳產品，建立精細化銷售體系。

O2O模式的核心就是推動線上與線下的一體化進程，使線上的互聯網力量和線下的實體店終端形成真正意義上的合力，完成二者在商業維度上的優化升級。當前，以客戶個性化需求為導向，數字化、柔性化、共享化和生態化特征日漸突出的O2O模式正為新經濟形態下的傳統零售企業帶來持久的發展動力[5]。

二、O2O模式對傳統零售業財務戰略的挑戰

O2O模式在為傳統零售業提供新的成長方向和生存出路，賦予企業迎合消費者需求和消費習慣的發展活力，提供延長行業生命周期的機遇。但轉型要想成功實施，還需要企業克服隨之而來的重重阻礙，其中財務戰略是重要且基礎的一環。因此，要正確且充分認識轉型O2O模式對傳統零售業財務戰略的影響，以幫助企業在充分利用現有財務資源的基礎上，將財務戰略調整到最適宜模式。

(一)資金需求增大

O2O模式要求傳統零售業從線下轉到線上，線上平臺的搭建與運行是O2O模式順利運行的第一步，而這對以往經營管理過程科技含量不高的傳統零售業來說，不僅需要跨越較高的技術門檻，更需要企業做好充足的資金準備。同時，企業還要為后期平臺推廣方案的制定與調整、新模式下配套人才的吸納、現有員工的培訓以及物流配送體系的建設投入大量的人力物力資源。因此，O2O模式下資金需求的增大是傳統零售業面臨的一大基礎性問題，亟需企業尋求多元的融資渠道[6]。傳統零售業可以結合占用較多供應商商業信用的財務特征，從非正式融資路徑和正式融資路徑兩條思路重構融資環境，為企業提供必要的資金支持。

(二)營運資金結構與影響因素的變化

O2O商業模式下，傳統零售業為保證線上線下商品供應一體化，建立起現代化的存貨管理機制，更準確地掌握現有存貨量和預測未來存貨需求，從而降低了需求的不確定性，一定程度上導致了傳統零售業流動資產中占比較高的存貨規模的下降。又由于傳統零售業的供應商提供商品時多不急于收回貨款，而是待商品銷售給消費者后才進行結算，存貨規模的降低又相應地伴隨著應付賬款、應付票據等流動負債水平的下降，從而縮短企業采購渠道營運資金的周轉期。與此同時，為保證O2O模式發揮其最大作用，傳統零售業由以往單一的銷售業務逐步向多元化方向轉型，逐步形成以客戶需求為導向的生活服務型新價值模式，企業需要維持日常線上線下渠道的互聯互通、人員的配置及薪酬支付、庫存的及時補充、營銷價格等數據的實時更新、物流配送的協調安排、宣傳方式和營銷方式的創新等。上述新增加的運營環節和擴張服務業務的費用及成本均需要企業重新預計，被其影響的流動資產或流動負債項目亦需要企業進行調整適應，從而增大了傳統零售業把握營運資金數額及結構的難度，進而為財務戰略制定帶來一系列挑戰。

(三)利潤分配減少

O2O模式需要大量的資金投入，本著資本成本最小化的原則，企業會將減少向股東的分配，將留存收益更多地保留在企業內部，以減少利用外部成本較高的資金。此外，O2O模式存在轉型陣痛期，初期因線上線下協同不佳、經營新業務經驗不足等問題，盈利可能并不可觀，從而會在一定程度上改變傳統零售模式下的分配政策，減少股東分配到的股利，導致企業股東產生抵觸情緒。

三、O2O模式下傳統零售業的財務戰略重構

經濟新常態下傳統零售企業面對著外企競爭、電商崛起、零售市場疲軟的行業環境。為逆勢而上，尋求新的發展機遇，傳統零售業采用O2O模式進行戰略轉型升級，主要在于依靠全渠道來構建新型零售商業生態圈，利用線上平臺精準營銷吸引消費者，升級改造位置得天獨厚的原有線下店面，向本地市民提供全方位的生活服務，創造企業新價值。在這樣的戰略目標下，財務戰略勢必重構，以支持和保障企業戰略的順利實施。其基本框架如圖1所示：

圖1 O2O模式下傳統零售業財務戰略重構框架

(一)O2O模式下傳統零售業籌資戰略重構

首先，面對O2O模式的大量資金需求，傳統零售業考慮動用部分留存收益。一方面是提高籌資效率，保證資金來源穩健；另一方面也是設置傳統零售業轉型O2O模式的門檻，即在基本保證不陷入現金流壓力的前提下，企業應拿出一定留存收益來支撐其向O2O模式升級的資金需求。

其次，當企業可以動用的留存收益難以滿足全部資金需求時，應當合理使用外部籌資渠道。商業信用作為一種成本低、風險小的非正式籌資渠道，一直以來受到傳統零售業長期的青睞。O2O模式使傳統零售業建立起全國范圍內的銷售網絡和數字體系，一方面使得零售企業替換供應商的成本降低，被替代的威脅激勵供應商主動提供寬裕的信用政策；另一方面，零售企業應該主動與供應商建立合作伙伴關系，建立零售企業共享數據平臺，供應商可以獲取客戶群體數據，為供應商診斷庫存、分析運營情況和優化供應方案提供數據支持。建立零售企業與供應商的信任機制，促使供應商更愿意提供優惠的賒銷政策，從而更有利于商業信用融資渠道的利用。此外，債權籌資與股權籌資作為兩種較為常見的籌資方式，應當交叉結合使用。傳統零售業采用O2O模式仍會保留和強化其穩定的線下市場，行業固有風險較低，可以優先考慮債權籌資方式；同時在O2O模式投入初期，傳統零售業的資產增長速度通常會高于收益增長速度，而債權籌資可以降低凈資產收益率和每股收益的稀釋程度，從而保證企業未來增資擴股的能力。傳統零售業向O2O模式轉型時，要與供應商、銀行等債權人建立穩定互利的戰略資本聯盟，形成牢固的長期合作關系，從而達成籌資渠道多元化。

(二)O2O模式下傳統零售業投資戰略重構

從投資方向來講，傳統零售業主要將資金投入以下3方面：(1)線上交易平臺和在線支付平臺建設。線上交易平臺主要為實現線上商品展示、消費者選購與下單、已購用戶評價與分享等功能，達到將線上商品信息全面細致地呈現在消費者眼前的效果，給予消費者實地體驗般的線上咨詢服務，并整合客戶大數據以實現精準營銷。自主打造線上交易平臺可以根據企業自身經營規模和銷售特點制定相應的廣告營銷策略，在增強客戶黏性的同時尋求宣傳效果和銷售費用間的一種平衡。在線支付平臺的建設投入可以避免因依托結算平臺而造成的現金結算滯后問題，并將向結算平臺支付的持續服務和維護外部成本轉化為企業內部成本，把握O2O模式未來發展的主動權。(2)線下實體店面的改造升級。線下實體店面為適應O2O商業模式要將店面的深度體驗功能和方便快捷的移動端支付功能突出展現，加強對銷售人員的培訓以提供給消費者更加貼心周到的服務。同時在實體店鋪內利用智能化硬件收集顧客店內移動路線和貨架前停留時長等軟性數據，結合線上數據細化分析消費全渠道行為，這樣能向特定消費人群更為智能化地推送其感興趣的商品，讓企業走出拓展銷售渠道和低效率營銷的困境。(3)物流配送體系建設。傳統零售業在店面選址與布局上具備覆蓋周圍居民社區的優勢，O2O模式搭配物流配送體系可以將傳統零售業覆蓋的范圍進一步擴大。此外，在零售市場中體量最大的生鮮與快速消費品領域，線上下單加就近門店的實時配送相較于電商的遠距離具有顯著優勢，因此與相應的物流配送體系搭配合作可以很好地維持“三公里生活圈”的主流地位。

從投資規模來講，企業O2O模式的投資規模主要由既定的投資方向決定，并根據企業的資金存量和籌資能力具體調整和規劃，同時也要在企業的投資成本、收益和風險中尋求合適的平衡點。企業進行投資規模決策時，可以采取量本利分析法和技術經濟分析法來進行投資可行性的分析，以達到確定O2O模式合理的投資規模。

在投資方式上，企業O2O模式投資主要涉及固定資產和無形資產的投資，屬于長期投資的范疇，也可能涉及少量存貨、應收賬款等流動資產的投資，屬于短期投資的范疇。通常O2O模式轉型中涉及的各個投資方向都可以選擇內部投資即自建方式、外部參股控股或松散合作方式和二者的混合方式[7]。除了衡量成本與效益的相對關系之外，還應考慮外部供給的可能性與專業度及企業的內部研發和建設能力。O2O模式下，傳統零售業所要投資搭建的線上平臺要求企業具備與以往經營不同的管理能力，且企業很難在短期內積累。這時，如果可以從外部找到適合的供給渠道并能進行談判達成投資協議時，不妨考慮采用直觀有效的外部資源來助力企業自身轉型升級。對于電子商務平臺和在線支付平臺及物流配送來說，如果依靠自身搭建確實有難以跨越的技術門檻或資金困難，企業可以考慮選擇向第三方繳納租金或使用費的形式來獲得使用權，此類內部流動資金占用也屬于廣義上投資的范疇。而對于實體展示店或其形式、位置的調整及產品、服務與區域市場的匹配，因傳統零售業過去已積累了一定的經驗，從外部尋到供給未必能適應自身發展環境，所以內部投資更勝一籌。

(三)O2O模式下傳統零售業營運資金戰略重構

O2O模式下傳統零售業需要用更高的要求來促進貨幣資金和存貨管理水平提升，并且戰略性地調整長短期資金配比關系并控制經營過程中資金的占用量。第一，貨幣資金管理。傳統零售企業以賺取產品成本與售價之間的差額為主要盈利模式，普通消費者單筆交易現金流量較小，但企業交易活動的頻次高，所以總體交易現金流量大。O2O模式下客戶在線上交易使在線支付平臺累計大量貨幣資金，這部分貨幣資金一部分是中國人民銀行監管的備付金賬戶余額，另一部分是銀行卡跨行交易在途貨款。企業應著力加快將其轉換成自由貨幣的速度，加強管理和使用此類貨幣資金的能力。同時企業還可以整合專業化服務資源，借助在線支付平臺推出面向消費者的理財、信貸金融服務，不斷延伸服務領域，為企業創造更多收益。第二，存貨管理。O2O模式在一定程度上降低了消費者需求的不確定性，O2O模式下的傳統零售業可以在最大程度上減少庫存成本，但是想要實現零庫存的最終目標仍具有很大難度。企業仍需要維持一定量的庫存商品來保證線上線下的連續運作，那么如何把控和預計合適的存貨持有規模就是企業面臨的重要問題。利用O2O模式的后臺大數據挖掘存貨存量信息，企業可以通過分析往期存貨占有和銷售數量確定一個較短時期內的存貨需求數量，結合消費者需求趨勢動態分析和預測判斷所需調整的存貨種類與數量，根據這個數量調整存貨保有量，節約不必要的倉儲成本，將資金流向企業經營的其他方面，提升現金流量管理效率；同時應建立存貨管理系統，并與供應商建立良好的合作機制，通過實時數據發現反饋存貨告急的情況，及時與供貨商或連鎖門店溝通協作，努力提升商品供應的時效性和準確性。此外，還要做到線上線下商品庫存數據同步更新，保證全渠道消費者體驗的流暢度和統一性。第三，現金流量管理。傳統零售業邁向O2O模式后，也將從前完全依靠銷貨的盈利模式擴大到服務業，服務業商品存在銷售時間長的特點，其交易收入有的需要服務完成后確認，有的還可能采用分期結算的方式。然而，參與服務的員工的人力成本則需要企業按期支付，這樣零售企業就需要完善企業現金流預算管理，以應對預先墊付工資等現金流管理上的挑戰。在以往操作過程中，傳統零售業往往僅關注對短期現金流入以及流出的控制，這種過于簡單的現金管理方式不利于確保預測的合理性、完整性、真實性。通過建立長時期、精細化的企業現金流量預算機制，將實際支出與預算期末結果相比對，改進下一期預算，增強對企業資金流向的把控，提升現金流量的管理水平。同時要提升企業的核算水平，企業應當更加注重管理過程的信息化，管理人才的高素質化。通過培訓企業財務人員應用現代管理手段，如財務軟件的使用，從而總體提升企業的現金流量管理[8]。

(四)O2O模式下傳統零售業分配戰略重構

股利分配戰略既要考慮到股東對報酬的期望和向市場展示的信息，又要考慮企業發展留存一定的內部資金，傳統零售業應注意兼顧資金需求和轉型效果的信號。O2O模式下的財務戰略本質上屬于擴張型，在轉型初期由于資產規模的擴張速度快于收益增長速度，企業會相應地選擇“少分配”戰略，轉型前期已出現業績嚴重下滑，尤其是企圖通過O2O模式重振生命力的企業更是如此。但是，為維護投資者持有股票的熱情，企業可在轉型期采用較低額度的固定股利與額外股利相結合的方式，以此體現對股東權益的重視，同時根據當年盈利水平靈活調整。隨著O2O模式的深入，逐漸走向成熟的新零售企業可以適當提高分配水平，以增強市場信心。

四、結語

綜上所述，O2O模式作為中國未來經濟發展的新趨勢，我國傳統零售業需要改變傳統發展觀念，牢牢把握住O2O模式這一發展機遇，實現效益最大化，推進可持續發展。本研究根據傳統零售業轉型O2O模式過程中的發展思路，從企業全局出發，列舉出了O2O模式會對財務戰略產生的影響，并嘗試性地提出財務戰略的重構方向。最后將O2O模式下傳統零售業財務戰略基本目標總結為滿足O2O投資需要，實現公司雙線業務融合運營；合理選擇融資方式，降低公司財務風險；加速O2O營運資金運轉，提高資產收益水平；保障公司股東權益，促進公司長遠發展。