工程項目成本管理面臨的問題及解決途徑

文/李玉齊（海洋石油工程股份有限公司）

石油工程行業工程項目執行中的成本管理對項目本身的經濟效益與利潤空間產生直接影響。成本管理是項目執行過程中最為主要的一項管理工作，加強成本管理，做好成本估算、成本預算，合理控制各環節的成本支出，不僅可以統籌全局，落實項目建設方案，而且還能優化經濟分析，實現降本增效以及利潤最大化。本文將以石油工程項目為研究對象，分析其成本管理工作中的一系列問題，提出了如何解決這些問題的措施，進一步將項目的成本控制在一定范圍之內，促進項目的順利建成與交付，提升整體經濟效益。

一、工程項目成本管理的原則與意義

工程項目成本管理遵循以下原則：第一，動態控制原則。即不同環節的成本控制目標不同，必須要實時比對實際成本發生與目標值是否存在差異，若是差異明顯應及時分析原因，檢查結果，修正與改進，形成計劃、實施、檢查、處理的動態循環過程；第二，成本最低原則。即以確保工程項目質量與安全與前提，深入挖掘成本降低能力，采用各種成本控制手段，分析各種可能影響成本變動的因素，立足于實際，制定可達到的最低水平，保證其可行性與合理性；第三，權責利相結合原則。即明確劃分職責與權限。相關責任人對某項工作的執行情況負主要責任，享有一定的權限，決策成本費用支出，并做到有獎有罰，在項目開始階段制定獎懲措施，創新激勵手段，將個人利益與項目整體效益相關聯，做好成本控制工作。

工程項目成本管理的意義如下：第一，有利于提升工程企業創新能力，堅持“降本增效”，注重工程項目的質量，主動深入研究新的工藝、新的技術方法，不斷改造升級，提升創新能力；第二，有利于提高項目經濟效益，成本降低項目本身的利潤空間擴大，較高成本、高投入相比，經濟效益明顯提高，促進轉型升級；第三，有利于增強會計信息的準確性，正確歸集直接成本、合理均攤間接成本，工程企業財務人員獲取成本相關信息，確保信息的準確性與可靠性，了解項目監督，完成賬務處理、編制報表等工作。

二、工程項目成本管理面臨的問題

（一）實際成本與預算成本有差異

一般情況下，工程項目在正式建設之前會根據實際情況與需求編制預算成本，制定可行的方案，以預算成本為主線，嚴格控制實際成本，確保實際成本低于預算成本。但是目前，部分企業在工程項目前期與執行過程中，并未制定相應的成本預算方案，預算工作不到位，預算成本與實際成本出現明顯差異，出現成本超標、隨意支出等現象，不利于工程項目合理控制成本，最終導致項目效益大大降低。有的工程項目習慣性地將成本核算工作放在項目結束之后進行，不能在執行過程中及時發現成本方面存在的問題，采取事后措施無法及時止損，成本過高而利潤空間縮減。

（二）成本管理制度體系不完善

工程項目成本管理應當以規章制度為保障，在制度的約束下有序展開成本策劃、成本預算、成本分析等一系列工作，端正態度、規范行為。但是由于工程項目建設時部門相關人員成本意識不強，對成本管理必要性的認知程度不同，并未結合工程項目特征建立集檢查、監督、控制、考核等為一體的成本管理制度體系，或者是現有制度形式化過于嚴重，可執行性缺失，無法在成本管理工作中起到實際作用，流于形式，浮于表面[1]。

（三）工程項目間接成本控制不嚴

工程項目的成本由直接成本與間接成本組成，直接成本包括人工、材料成本、機器設備折舊等，間接成本包括機物料消耗、租賃費、水電費、臨時設施建設等，實現整體成本的良好控制是提升工程項目效益的必要前提。但是成本管理工作中過于重視直接成本，對間接成本的控制不嚴，主要表現為：相關設備維修保養成本居高不下；水電費、辦公費等鋪張浪費；管理費用過高；臨時設施建設成本消耗未控制等，最終導致工程項目建設成本過高。

（四）成本管理缺少戰略性

工程項目成本管理工作應當注重整個過程，對項目建設各環節展開動態監控，了解成本費用支出與消耗情況，及時發現問題，予以解決。然而實際上，相當一部分企業對成本管理最終結果的關注度極高，強調只要將最終成本控制在一定范圍內即可，忽略整個過程，未能將過程中存在的問題實時記錄下來，對后續成本管理工作無法起到借鑒、參考的作用。此外，工程項目成本管理戰略制定不合理，沒有提前完成調研和準備工作，多數情況下工程項目相關人員依賴個人工程經驗，忽視現場環境、工期等影響因素，成本管理范圍狹窄、目標單一，而且執行過程中并未貫徹落實，成本管理戰略流于形式，最終導致工程項目成本管理效率和質量不佳。

三、工程項目成本管理問題的解決途徑

（一）合理編制預算成本，規劃工程項目成本管理方案

工程項目正式建設前，企業需要提前測定目標成本，合理編制預算成本，按照責任成本的原則，規劃成本管理方案。第一，建立工程項目管理機構，實行生產要素動態管理，將成本責任落實到項目各環節、各崗位，組織預算成本相關工作，分析、驗算預算成本，根據市場情況、實際調查情況、資金配置等，建立目標，實施成本控制。第二，全面分析工程項目招標文件，結合氣候環境、原材料使用、施工場地等，預測建設成本，遵照統一計量單位、計算方法等，通過上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制人工費成本、物質成本、分包成本、維修成本等，綜合平衡、多次修改與審批，制定預算成本計劃。第三，考慮不同施工工藝、施工方案對預算的影響，按照可控原則將成本分解為直接材料、管理費用、財務費用等，并及時優化成本管理方案，做好事前、事中、事后閉環控制空座，進而有效節約成本[2]。

（二）完善成本管理制度體系，提升成本管理的水平

新時期，要想進一步提升成本管理工作的效率與質量，應當建章立制，完善成本管理制度體系，將制度作為根本保障，有序展開成本策劃、預算、分析、考核等工作。以A工程企業為例，A企業堅持民主集中制原則，強調各部門相互制約、相互監督、各司其職、積極配合，建立權責利相結合的成本管理制度體系，一是建立健全崗位責任制，明確劃分工程項目部各崗位的職責，賦予相應的權限，以嚴謹的規章制度來約束員工的行為；二是以項目經理為核心，項目全體員工為主體，建立績效獎懲機制，以創新激勵的形式調動員工積極性；三是建立成本分析制度，成立成本管理小組，全面監督工程項目中成本費用支出，項目經理牽頭負責，各部門積極配合，搞好項目分析，及時問題，予以解決；四是建立獨立核算制度，加強成本核算基礎，將工程項目的財務狀況、成本預算等經濟信息直接反映；及時準確地反映項目經營成果和財務狀況，并及時反饋經濟信息；五是建立完善的審批制度，實行逐層審批、全方位監管，如材料設備的采購包括經由項目經理與上級部門的批準，有采購人員根據流程提交申請，說明用途、成本等關鍵信息，通過之后方可執行。

（三）加強間接成本管控，嚴格控制工程項目成本支出

直接成本與間接成本同樣重要，要想加強間接成本管控，必須要從解決角度出發，明確劃分間接成本的內容，合理控制各項成本，進而實現工程項目整體成本支出的嚴格管控。第一，分析工程項目建設周期，合理安排管理人員，確定管理層級，制定規章制度，由工程項目管理人員系統性地安排人員配置；第二，確定辦公費、設備維護保養費等開支范圍及標準；第三，規劃臨時設施建設，考慮周邊環境，控制建設費用；第四，全面監管間接費用支出，落實審計工作，實現合理控制工程項目成本[3]。例如，某工程企業承包M項目，工期為3年，由于正處于項目生產高峰期，為了擴大利潤空間，該企業十分重視成本管理工作。前期結合工程項目實際需求與設計方案，配置項目經理1人、技術人員15人、質檢員1人、核算員1人等，管理人員工資總額1,377萬元，精簡管理結構，優化安排項目工程相關人員，精簡之后總額1,245萬元，下浮近10%。

（四）加強質量成本管理，制定成本管理戰略，實行全過程管理

工程項目建設質量是關鍵，工程企業應將經濟與技術完美結合，加強質量成本管理，以企業戰略目標為導向，制定成本管理戰略，同步達成降低成本、保證質量的目的，實行全過程成本管理。例如，工程企業積極推廣兼具成本低、環保效益以及質量佳的新型施工材料，學習新的施工技術，以提升工作效率，并實現降本增效，借此保證項目質量。成本管理與控制貫穿于工程項目的全過程，涉及規劃成本、設計成本、采購成本、管理成本、維修保養成本等，將工程項目看成一項“產品”，對該產品的整個生命周期展開嚴格的成本管控，重新優化成本管理流程，要求全體員工參與到成本管理過程中，根據崗位責任與權限，設置成本控制目標，通過技術革新、效率提高等降低成本。此外，針對工程項目執行過程中的關鍵環節，應當適當加大管控力度，如嚴格控制設計變更、仔細審查合同標價、審查施工組織設計、復核工程付款清單等，將實際成本控制在預測值之內，形成事前把關、事中監控、事后監督與反思的閉環，確保工程項目成本控制與管理目標的穩步實現[4]。

四、結束語

綜上所述，新時期對于工程企業而言加強工程項目成本管理是實現降本增效、提高經濟效益的一項重要舉措。工程企業必須深刻認知工程項目成本管理的意義，結合企業工程項目特點與運行現狀，分析成本管理相關問題，提出合理編制預算成本、完善成本管理制度體系、加強間接成本管控等解決途徑，合理控制項目成本支出，分析成本的執行情況，提示項目成本管理風險，及時采取措施加以規避，全面提升項目質量與最終效益，進一步推動企業的穩定可持續發展。