集團企業并購中的財務整合問題研究

文/程婷（奇瑞控股集團有限公司）

財務整合是集團企業在并購活動中需要高度重視的內容，企業應當吸取并購成功和失敗案例的財務整合經驗，及時查漏補缺，優化財務整合環節，最大限度地統一并購雙方的財務管理工作，全方位管控被并購企業，獲取被并購企業的戰略資源和技術優勢。而且集團企業需要時刻強調并購整合目標和意圖，清楚財務整合方向，切忌盲目整合，根據最新的財務整合狀況，實時調整財務整合方案，保證財務整合可達到最佳狀態，進而取得較好的整合效果。

一、集團企業并購財務整合的相關概念以及必要性

（一）財務整合相關概念

財務整合是并購整合的主要內容，集團企業根據新企業會計準則指導，對目標企業的財務工作、財務組織等進行管理監督，使目標企業按照集團企業規定的方向運營，進而整合資源，實現財務協同效應，促進集團企業經濟效益提升。財務整合是一項系統性且復雜度高的工作，集團企業必須高度重視財務整合工作，密切關注整合期間出現的風險，解決整合問題和風險，保證并購目標落實。

集團企業需要清楚認識到并購成功的關鍵是整合，通過分析最近幾年的并購成功案例可以發現，并購整合是整體并購活動的關鍵也是難點，企業的整合能力直接決定并購效應能否產生、并購績效高低、并購成功與否以及企業生存發展。

（二）財務整合必要性

1.保證并購后企業運營穩定的必然要求

財務數據是企業經營狀態的直接表現，財務整合成效直接決定并購后企業運營效益，集團企業的發展僅憑借資本遠遠不夠，堅實的財務基礎必不可少，優質的財務控制和監管非常關鍵，而且企業的實際運營水平主要是由資本使用和資產利用率所決定。財務整合在一定程度上可以理解為并購后的資本重組、資源配置優化，有助于推動集團企業有序發展，經過整合形成良好的財務體系，實現資本保值增值和規模擴張，保證企業運營穩定[1]。

2.發揮財務協同效應的必要前提

財務協同效應中，若是目標企業在被并購之前內部資本數額龐大，且集團企業的收購資本成本較低，則并購后目標企業的資本很有可能成本降低。并購后進行財務整合可擴大財務協同效應，實現1+1＞2的效果，協同效應具體表現在財務和管理方面，通過協調現金流獲得或是通過較低的資本成本和負債成本獲得。并購過程中雙方企業資本互補，現金流得到調節，企業資金斷裂風險大幅度降低，企業的籌資成本也明顯降低，此協同效應需要通過財務整合手段實現。

3.實現并購戰略的關鍵

集團企業并購一般都有清晰的并購戰略意圖，集團企業必須充分了解目標企業的經營信息，方可制定實用的經營決策，全方位管控目標企業后續生產經營活動，進而陸續落實企業的并購戰略目標，實現并購戰略意圖。并購雙方企業的會計核算、財務管理模式、制度等相差較大，數據標準不一致，在未整合之前雙方信息不對稱，為保證并購成功，集團企業必須加強財務整合，盡快統一雙方財務、會計相關標準，加強財務管控力度，促進多個并購戰略目標落實。

二、集團企業并購中財務整合問題

（一）財務制度貫徹面臨阻礙，并購后財務管理體系運行效果未達到預期

目標企業內部的財務制度已然自成一派，內部員工已經完全熟悉其財務制度，而在整合期間，目標企業難以快速融入集團企業，目標企業的財務制度與集團財務制度產生矛盾，部分存在矛盾的制度內容約束力減弱，業務流程執行不順利，嚴重阻礙財務整合工作。比如目標企業在并購之前財務制度中并不包括庫房管理內容，而并購之后，集團企業新增了存貨管理制度，但是在實際工作中，目標企業的員工未能嚴格按照新制度完成工作，庫存管理缺乏規范性。

財務管理體系囊括了企業財務管理的各個方面，集團企業需要構建完善的財務管理體系，優化財務組織結構以及調整財務管理職能和制度，方可保證財務信息準確，為企業利益決策者提供真實的會計信息，協助管理層制定決策，簡單來講，完善的財務管理體系是集團企業并購財務整合成功的主要表現。但是在實際并購財務整合期間，集團企業存在重業務和市場、忽視管理的問題，甚至個別企業為維持并購重組后的表面和諧，對財務管理體系的調整較少，簡單地將人員和部門組合，未能以企業價值最大化為目標改革財務管理體系，導致并購后財務管理體系的運行效果與預期相差較遠。

（二）賬務處理方式差異明顯

企業的正常運行離不開會計核算機制，通過對各個經營環節的核算分析，方可確保財務分析的客觀、準確和全面，進而為管理層制定決策提供可靠的財務依據。集團企業對目標企業的財務核算體系進行整合，制定統一的會計政策、會計核算方法，規范會計基礎工作，在各項措施同步執行下，目標企業的財務水平顯著提升。但是在處理一些特殊業務時，固定的核算分析方式缺乏靈活性，因而需要財務人員根據職業敏感度準確判斷處理賬務，目標企業的工作人員不一定會選擇集團企業規定的處理方式，并購后出現賬務處理方式差異無疑需要雙方進行再次溝通，財務成本間接增加。

（三）財務整合與其他整合分裂

并購后整合不只有財務整合一項內容，財務整合雖是重組整合的核心內容，但是企業的財務部門處于價值鏈的關鍵位置，聯系企業多個職能部門，獨立推進財務整合，顯然無法獲得預期的整合效果[2]。比如部分集團企業在財務整合期間，只看重與財務數據掛鉤的相關部門，忽略為目標企業持續創造收益的職能部門，諸如法務部、技術部等，整合階段未能與其他職能部門充分溝通，出現信息孤島，目標企業的資源并未得到充分整合，資源利用率低，集團企業預測的并購效益難以實現。

（四）對資本結構的安排缺乏合理性

集團企業并購結束后，企業的資產規模和負債規模顯著增長，集團需要合理安排新增的資產和負債，發揮財務協同效應的作用。集團企業并購可能要支付大量的現金，假使并購后對資產和負債處置缺少計劃，再加上集團內部自有資產和負債，企業承受的債務風險加劇。在財務整合期間，集團企業對資產和負債整合考慮不全面，僅僅是歸總新增的資產和負債，導致存量資產運行效率低下，資產負債率持續增加，資本結構合理性不足，企業資源嚴重浪費。

三、集團企業強化并購財務整合質量的有效措施

（一）加快完善財務組織架構以及財務制度流程

集團企業按照既定的并購重組方案對目標企業實施財務整合，在集團財務戰略基礎上重構目標企業的財務組織架構和財務制度流程，夯實財務整合基礎。集團企業以并購之前確定的并購后發展方向為基礎，對財務制度和流程進行改造，調整目標企業財務組織架構，結合財務業務需求精簡財務崗位。同時對于財務整合期間目標企業財務人員和其他職能部門人員配合度低問題，財務整合負責人則要先掌握具體的抵觸原因，然后結合目標企業的實際情況和集團的財務戰略要求，重新調整財務組織結構和制度流程[3]。若是仍有個別人員不遵守新制度，則財務整合人員可上報至管理層尋求解決措施。在統一財務管理組織過程中，會計核算、財務報表編制規范、數據標準、財務信息系統等都應得到統一，盡快消除內部信息不對稱現象，為管理層人員提供準確的財務信息支持，確保集團企業可全面管控被并購企業，制定科學的戰略規劃和準確經營決策，充分利用企業內部資源創造更大的經濟價值。

財務管理制度是財務管理體系中的關鍵內容，集團企業在并購重組的財務整合階段，需要提升對財務整合的重視，從企業價值目標和整體經營發展角度出發，指導相關人員做好財務整合工作，統一財務管理組織、分配財務人員職能的同時，注重統一財務管理制度，細化制度條例，貼合并購后業務情況調整制度。考慮到集團企業與目標企業的財務制度之間差異過大問題，集團企業可循序漸進推進整合工作，在雙方企業文化充分融合以及管理體系架構相互了解之后，加速整合財務制度，將財務制度與業務流程融合[3]。集團企業與目標企業在統一的財務制度和業務流程下可順利實現信息共享，并購成功后的業務運行有充足的資源支持。財務管理制度是約束財務工作行為的重要標桿，也是將集團企業和被并購企業的財務工作緊密結合的關鍵，集團企業應當根據被并購目標企業的真實財務信息，基于并購戰略目標以及并購后的發展方向，對財務管理制度進行改革優化，調整財務制度內容，確保財務管理制度與并購后的新企業運行管理需求更加契合。

（二）統一財務數據標準

財務共享是集團企業在財務管理轉型方面的有力工具，集團企業通過建立財務共享服務中心能夠實現財務集中管理，將分散在各個區域的財務業務進行標準化和規范化改造，提高財務業務處理效率，實現數據高度統一和集中。針對集團企業與目標企業賬務處理方式差異問題，集團企業可以通過財務共享中心進行解決，將子公司的財務核算工作全部交由財務共享服務中心，而財務共享中心針對集團范圍內的所有經濟活動采取統一的處理方式和標準，利用信息化技術手段高效完成財務核算和分析，為集團企業的決策提供準確的信息依據。集團企業需投入大量的資金持續加強財務信息化建設，借助信息技術統一財務數據標準，實現財務業務流程協同化，減少人為因素干擾財務核算分析結果，提高財務分析結果的準確性，快速提供決策者的信息需求。

（三）實施全方位的整合和內部改革

集團企業在財務整合過程中，處于整合效率考慮，應該在財務審查階段，向之前參與并購盡調的人員咨詢目標企業的財務情況，根據盡調報告全面掌握目標企業的財務現狀、企業文化、業務類型、組織結構等信息。但是需要注意，避免過度依賴盡調報告，部分問題在并購之后才發生，因此集團企業還需做好財務調查，盡可能全面掌握目標企業的財務狀況和資源資本分布情況。財務整合工作推進期間，集團企業需要同步推進其他整合工作，如文化整合、組織結構整合等，定期組織開展整合負責人協調會議，掌握各項整合進度和出現的問題，集體解決整合難題，討論如何貫徹實施整合計劃，進而全方位整合目標企業的資本，與自身資本互補，內部資源整合，外部資源共享[4]。

除此之外，集團企業實施財務整合過程中應當融入監督機制，安排專業的監督人員對財務整合全過程進行監督。在財務整合工作伊始，集團企業可設置監督團隊，監管財務整合的各個流程，記錄整合操作信息，在整合取得初步成效時，監督團隊要及時驗收整合效果，指出整合缺陷，并關注財務整合過程中的風險，要求財務整合人員將風險控制在合理范圍內，保障財務整合預期目標順利達成。

（四）加強并購后存量資產整合

并購后集團企業應當重視財務監督和管控，督促財務整合工作，盡快改善存量資產利用率低及流失問題。集團企業在并購期間應當及時規劃并購重組后的發展方向，首先，依據發展方向對一般的資產、利用價值低的資產以及與企業戰略規劃相悖的產業進行處置清理，但是要注意安撫目標企業的相應員工，避免企業人心不穩，增加財務整合工作阻礙。其次，加大力度處理壞賬、呆賬和庫存占用成本過高問題，致力于提高資金資源利用效率。再次，關注子公司經營的高風險業務，實時監控業務風險，并指導子公司應對風險。

四、結語

綜上所述，企業落實并購目標不僅需要與目標企業談判和交易對價，后期重組整合也是關鍵，財務整合作為并購整合的主要內容，應當得到重點關注，集團企業需要制定妥善的計劃策略推進財務整合，在充足的事前調查數據基礎上實施財務整合，統一目標企業的財務戰略、財務組織、財務制度、財務核算等。集團企業的財務整合相對復雜，是一項系統性工作，集團企業需要在清晰的戰略規劃和實施細則指導下完成財務整合，全面統一財務機構、人員、制度和資金，夯實財務協同效應發揮的基礎，并且加強對財務整合的監督，有效控制整合成本和風險，保證集團企業的經濟利益。財務整合在集團企業的并購重組活動中關鍵性不容忽視，集團企業必須提高財務整合的地位，細化財務整合執行方案，與目標企業進行溝通，雙方積極解決財務整合難題，進一步提升財務整合效率。